Professor Dr. Peter R. Preißler gründete 1987 die DGC Deutsche Gesellschaft für angewandtes Controlling mbH. Peter R. Preißler verfügt über langjährige Praxiserfahrungen in der Wirtschaft. Er zählt außerdem in Deutschland zu einem der renommiertesten Unternehmensberatern und Seminarreferenten. Die Kernkompetenz seiner wissenschaftlichen Lehrtätigkeit und praxisbezogenen Tätigkeiten bilden die Themen Controlling, Einführung von Informations- und Kostenrechnungssystemen, Planung und Durchführung von Kostensenkungsprogrammen, operatives Marketing und Vertriebssteuerung.
Professor Dr. Gerald J. Preißler ist Professor für Rechnungswesen und Controlling an der Technischen Hochschule Nürnberg Georg Simon Ohm. Vor seinem Studium der Betriebswirtschaft an den Universitäten Passau und Málaga, schloss er eine Ausbildung zum Industriekaufmann ab. Nach seinem Studium war er mehrere Jahre wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Lehrstuhl für Revision und Unternehmensrechnung an der Universität Passau. Anschließend arbeitete er in der Zentralabteilung Reporting und Controlling im Bereich Corporate Finance eines großen internationalen Industrieunternehmens. Er ist Mitinhaber der DGC Deutsche Gesellschaft für angewandtes Controlling mbH und seit vielen Jahren als Unternehmensberater, Seminarreferent und Fachautor tätig.
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ISBN Print: 978-3-406-73929-3
ISBN E-Book: 978-3-406-73930-9
© 2019 Verlag C. H. Beck oHG
Wilhelmstraße 9, 80801 München
Satz: Fotosatz Buck, 84036 Kumhausen
Druck und Bindung: Beltz Bad Langensalza GmbH
Am Fliegerhorst 8, 99947 Bad Langensalza
Umschlaggestaltung: Ralph Zimmermann – Bureau Parapluie
Umschlagbild: © ginasanders – depositphotos.com
eBook‐Produktion: Datagroup int. SRL, www.datagroup.ro
Gedruckt auf säurefreiem, alterungsbeständigem Papier
(hergestellt aus chlorfrei gebleichtem Zellstoff)
Vorwort
Vorweg: Grundsätzliche Möglichkeiten zur Beeinflussung des Unternehmenserfolgs
Was versteht man konkret unter Controlling?
Operatives Controlling – Strategisches Controlling
Schnittstellen von Controlling und Finanz- und Rechnungswesen
Anforderungsprofil an Controller/-innen
Diese Instrumente sollten Controller/-innen mindestens beherrschen
Aufbau eines aussagefähigen Informationssystems im Controlling (Reporting)
Entscheidungsorientierte Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) als Hauptbedingung für erfolgreiches Controlling
Soll-Ist-Vergleiche
Abweichungsanalysen und Erwartungsrechnungen (Forecasts)
Kennzahlensysteme
4Instrumente zur Schwachstellenanalyse/Kostensenkung durch Controlling
Benchmarking
Grundlagenanalyse
ABC-Analysen
Zoom®-Organisationsklimauntersuchung
Zero-Base-Budgeting (ZBB)
Frühwarnsysteme im Controlling
GAP-Analyse (Strategische Lücke)
Portfolioanalysen
Produkterfolgsanalysen
SWOT-Analysen
Controlling in einzelnen Unternehmensbereichen
Abschließende Bemerkungen
Literaturhinweise zu den einzelnen Abschnitten
Stichwortverzeichnis
Alles was man über Controlling wissen muss!
Gerald J. Preißler
Peter R. Preißler
2. Auflage
Die folgenden Elemente erleichtern Ihnen die Orientierung im Buch:
Beispiele
In diesem Buch finden Sie zahlreiche Beispiele, die die geschilderten Sachverhalte veranschaulichen.
Die Merkkästen enthalten Empfehlungen und hilfreiche Tipps.
Tipp
Hier finden Sie hilfreiche Tipps für die Praxis.
Auf den Punkt gebracht
Am Ende jedes Kapitels finden Sie eine kurze Zusammenfassung des behandelten Themas.
Der Controlling Crash-Kurs
Dieser kompakte und übersichtliche Praxisleitfaden erklärt das notwendige Controlling-Know-how für Praktiker. Diejenigen Controlling-Instrumente, auf die im Rahmen der Unternehmenssteuerung und Analyse nicht verzichtet werden sollte, werden anschaulich erklärt. Zusätzlich werden wichtige betriebswirtschaftliche Controlling-Entscheidungshilfen anhand von Beispielen erläutert.
In diesem Buch erfahren Sie
• worauf es bei Controlling-Schnellanalysen ankommt,
• wie Sie Controlling-Instrumente schnell und einfach installieren,
• wie Sie alle wichtigen betriebswirtschaftlichen Entscheidungshilfen und Kennzahlen im Blick behalten.
Strukturelle und konjunkturelle Anpassungsprozesse zwingen die Unternehmen permanent, nicht nur zu reagieren, sondern zu agieren. Dies erfordert eine erhöhte Entscheidungsbereitschaft, Entscheidungsfähigkeit und Entscheidungsumsetzung. Welche konkrete Hilfestellung hierfür das Controlling geben kann, soll Ihnen dieses Buch aufzeigen.
In der Unternehmenspraxis wird Basiswissen im Controlling vorausgesetzt – u. a. um „mitsprechen“ zu können, um Unternehmen oder Unternehmensbereiche zu analysieren, zu steuern, zu planen und zu kontrollieren. Controlling-Begriffe begegnen einem fast „auf Schritt und Tritt“: in den Medien, in der Ausbildung und im beruflichen Alltag.
Mit Hilfe dieses Buches können Sie sich „zwischendurch“ – etwa während einer Bahnfahrt, während einer Pause oder am Abend das notwendige Controlling-Basiswissen für Ausbildung, Studium und Beruf aneignen.
Dieses Buch ist bewusst als „Schnellkurs“ konzipiert, der sich auf die wichtigsten Themen beschränkt. Auf eine Informationsüberflutung wird verzichtet – so können Sie sich in kurzer Zeit mit Controlling vertraut machen. Wenn Sie danach noch tiefer in die Materie einsteigen möchten, finden Sie am Ende des Buches Hinweise auf weiterführende Literatur.
6Für ein Feedback oder Fragen zu diesem Buch sind wir sehr dankbar. Dafür steht die E-Mail-Adresse info@dgc.de zur Verfügung.
Wir wünschen Ihnen nun eine aufschlussreiche Lektüre!
München, September 2019Prof. Dr. Gerald J. Preißler
Prof. Dr. Peter R. Preißler
München, September 2019 |
Prof. Dr. Gerald J. Preißler |
Man sollte sich immer vor Augen halten, dass jedes Unternehmen drei gleichwertige Möglichkeiten hat, den Unternehmenserfolg zu beeinflussen:
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1. |
Über die Absatzleistung |
Umsatzwachstum (Maßnahmen für Preis- und Absatzmengensteigerung) |
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2. |
Über den Mitteleinsatz |
Reduzierung von Kosten (Maßnahmen zur absoluten Kostensenkung) |
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3. |
Über die Mittelverwendung |
Kosten-Nutzen-Abwägungen (Maßnahmen zur relativen Kostensenkung) |
Viele Unternehmen setzen primär auf den ersten Weg der Erfolgssteuerung: über die Absatzleistung. Es wird auf schnelles Wachstum gesetzt, Absatz- und Umsatzzahlen sind das beherrschende Management-Thema. Aber: eine Überbetonung von Umsatzzielen ist z. B. bei konjunkturellen Einbrüchen und im scharfen Wettbewerb allein zumeist nicht zielführend. Mit dem Umsatz steigen oft auch betriebliche Kosten überproportional an, Kosten-Nutzen-Abwägungen werden vernachlässigt. Sofern nicht konsequent auf profitables Wachstum geachtet wird, entstehen schnell betriebliche Verluste, die unter Umständen ein Vielfaches des geplanten Umsatzwachstums ausmachen können.
8Auch der zweite Weg der Erfolgssteuerung – über den Mitteleinsatz bzw. über Maßnahmen zur absoluten Kostensenkung – garantieren alleine keinen Unternehmenserfolg: Kostensenkungsprogramme zielen oft auf eine Verlagerung oder auf eine Einstellung von Unternehmensprozessen und -bereichen ab und führen in der Regel zum Kapazitäts- und Stellenabbau. Im Ergebnis werden zumeist lediglich Fixkosten (kurzfristig) abgebaut, wodurch das Betriebsergebnis oft kaum oder nur vorübergehen verbessert wird.
Es ist daher zumeist wesentlich zielführender, mit bestehenden Kostenstrukturen einen höheren Nutzen zu erzielen, als mit allen Mitteln zu versuchen, Kosten zu senken und dabei den möglichen Nutzen außer achtzulassen.
Wirklich dauerhaft werden Unternehmenserfolge nur mit geeigneten Maßnahmen zur relativen Kostensenkung optimiert. Es ist keine Management-Kunst, Arbeitsplätze oder Kapazitäten abzubauen. Viel anspruchsvoller ist es, über die Mittelverwendung neue Zukunftsmärkte zu erschließen, innovative Ideen und Produktentwicklungen durchzusetzen und sich auf wirklich profitable Produkte, Aufträge, Kunden und Vertriebswege zu konzentrieren.
Auf den Punkt gebracht
Ein ausgewogenes Maß zwischen diesen drei Wegen der Erfolgssteuerung ist ideal. Dazu wird ein aussagekräftiges, betriebliches Informationssystem benötigt, das eine zielorientierte, effiziente und vorausschauende Erfolgssteuerung erst ermöglicht – das Controlling!