JUTTA PORTNER

BESSER VERHANDELN

DAS TRAININGSBUCH

INHALT

Auf ein Wort

1. Wie Sie lernen, besser zu verhandeln

Worum geht es beim Verhandeln grundsätzlich?

Das Harvard-Konzept

Wann sprechen wir von einer Verhandlung?

Wie kann man den Erfolg einer Verhandlung messen?

Die größten Fehler, die man beim Verhandeln begehen kann

Die drei Dimensionen des Verhandelns

2. Gut gerüstet an den Start – die richtige Vorbereitung ist der halbe Erfolg

Mangelnde Vorbereitung – die häufigsten Fehler

Wie Sie Ihre Macht realistisch einschätzen können

Planning Tool 1: Fragenkatalog zur guten Vorbereitung

Planning Tool 2: SMARTe Ziele

Planning Tool 3: BATNA – die beste realistische Alternative

Planning Tool 4: ZOPA – Zone der Übereinkunft

Planning Tool 5: Informationsmatrix

Planning Tool 6: Konzessionsmatrix

Planning Tool 7: Komplexe Verhandlungen planen

Planning Tool 8: core concerns – wie Sie sich emotional vorbereiten

3. Verhandeln als Prozess verstehen

Die drei Ebenen des Verhandelns

Der Verhandlungsprozess

Die Helikopter-Perspektive

4. Grundlagen der Verhandlungstaktik

Gewusst wie – taktische Klassiker

Wie der Anfang, so das Ende – die Bedeutung des richtigen Starts

Wie Sie zum Ergebnis kommen – viele Wege führen zum Ziel

Wie Sie klar, eindeutig und präzise formulieren

Wie Sie gekonnt Einspruch erheben

Warum Sie Pausen machen sollen

Wie Sie professionell Konzessionen machen

Wie Sie den richtigen Zeitpunkt für den Abschluss erkennen

Sonderfall: Koalitionen bilden

5. Psychologie der Beeinflussung

Die Zügel in der Hand behalten

Reziprozität – das Geheimnis von Geben und Nehmen

Commitment und Konsistenz – die Power der inneren Überzeugung

Soziale Bewährtheit – von Vormachern und Nachahmern

Sympathie – Gewinn durch innere und äußere Attraktivität

Autorität – vom Schein und Sein des Expertentums

Knappheit – Mangelware ist Qualitätsware

6. Kompetitives Verhandeln zum Durchsetzen der eigenen Ziele

Was ist kompetitives Verhandeln?

Zehn Regeln des kompetitiven Verhandelns

Die Komplexitätsmethode

Die Hartnäckigkeitsmethode

Die große Kiste der »Dirty Tricks«

7. Harvard-Konzept I – Getting to Yes

Kooperatives Verhandeln nach dem Harvard-Konzept

Prinzip 1 des Harvard-Konzeptes

Prinzip 2 des Harvard-Konzeptes

Prinzip 3 des Harvard-Konzeptes

Prinzip 4 des Harvard-Konzeptes

Prinzip 5 des Harvard-Konzeptes

8. Harvard-Konzept II – Getting Past No

Wie Sie einen Verhandlungsabbruch verhindern

Das Verhandlungsdilemma

Tit for Tat

Problem 1: Unsere eigenen Emotionen kochen hoch

Problem 2: Die Emotionen der Gegenseite kochen hoch

Problem 3: Die gegnerische Sturheit

Problem 4: Die Unzufriedenheit der Gegenseite mit möglichen Lösungen

Problem 5: Die Macht der Gegenseite zu blockieren

9. Leiten und Steuern – Aufgaben des Verhandlungsleiters

Gut gerüstet an den Start – wie Sie sich als Verhandlungsleiter vorbereiten

Aufgaben bei Verhandlungsbeginn

Wie Sie den Verhandlungsprozess steuern

Holen Sie alle ins Boot – wie Sie Arbeitstechniken professionell nutzen

Alle Klippen umschiffen – wie Sie mit Störungen umgehen

Sicher in den Hafen einlaufen – wie Sie eine Verhandlung professionell beenden

Tipps für Verhandlungen am Telefon

10. Rollen im eigenen Verhandlungsteam

Alleine oder im Team verhandeln

Die vier Hauptaufgaben

Die wichtigsten Rollen

Unter Dach und Fach bringen – Protokollführung

11. Die Macht der Sprache

Positive phrasing – die Macht der Sprache nutzen

Die acht Regeln für geschickte Argumentation

Der Aufbau einer Argumentation

Wer fragt, der führt – Fragetechniken in Verhandlungen professionell nutzen

Schlagfertigkeit in Verhandlungen

Friedens- und Kampfdialektik

12. Körpersprache und Intuition

Natural tools: Mimik, Gestik, Haltung

Vom Scheitel bis zur Sohle – die zehn wichtigsten Vokabeln der Körpersprache

Der Ton macht die Musik – so setzen Sie Ihre Stimme richtig ein

Wie der Bauch dem Kopf beim Verhandeln hilft – Intuition beim Verhandeln

Drei klassische Verhandlungsszenarien

Die wichtigsten Worksheets

Literatur

Über die Autorin

Bildnachweise

Danke Jannic, Julien und Justin für euer Verständnis für die fehlende Zeit!

Danke Andre, mein Sparringspartner und Lehrmeister im
»Verhandeln live«!

Danke Petra für das kritische Korrekturlesen!

Danke Stephan für den Mut, jahrelang im Training zu experimentieren,
und die Freude daran!

AUF EIN WORT

Guten Tag, liebe Leserinnen und Leser,

Was war das Wichtigste, das Ihnen bisher in Ihren Verhandlungen zu einem Erfolg verholfen hat? In den letzten Jahren habe ich vielen Teilnehmern in meinen Verhandlungstrainings diese Frage gestellt – mit der Bitte, ihre Erfahrungen in einem einzigen Wort zum Ausdruck zu bringen. Herausgekommen ist eine bunte Sammlung an Begriffen. Finden Sie sich darin wieder?

Wenn Sie wissen wollen, was genau sich hinter diesen spannenden Begriffen verbirgt und wie Sie in Ihrem nächsten Workshop, Ihrer nächsten Familienkonferenz, Ihrem nächsten Kundengespräch besser verhandeln können, dann gönnen Sie sich ein paar Stunden Muße zum Lesen dieses Buches. Mehr müssen Sie gar nicht tun.

Viel Vergnügen und Erkenntnis bringende Aha-Momente wünschen Ihnen

Jutta Portner & das C-to:be The Coaching Company Team

1. WIE SIE LERNEN, BESSER ZU VERHANDELN

Worum geht es beim Verhandeln grundsätzlich?

Wann haben Sie das letzte Mal verhandelt? Heute früh mit Ihrem Lebenspartner bei der Planung des gemeinsamen Wochenendes? Mit Ihrem jugendlichen Sohn, der der Meinung ist, er bräuchte einen neuen, viel schnelleren PC? Mit Ihren Kollegen, die zur gleichen Zeit Urlaub nehmen möchten wie Sie? Mit Ihrem Vorgesetzten über eine Gehaltserhöhung, die Sie Ihrer Meinung nach schon längst verdient haben? Mit einem schwierigen Kunden, der anspruchsvoll ist und dessen Forderungen immer unverschämter werden?

Verhandeln ist unser tägliches Geschäft. Wir tun es tagein, tagaus. Denken Sie in der Regel vorher darüber nach, wie Sie verhandeln werden? Nein? Sie können beruhigt sein. Das geht den meisten Menschen so. Normalerweise wird in alltäglichen Verhandlungen auf unreflektierte und intuitive Weise vorgegangen.

Nach dem Lesen dieses Buches …

Dieses Buch ist ein Trainingsbuch – hier unterscheidet es sich von herkömmlicher Literatur zum Thema Verhandeln. Die meisten Kapitel beginnen mit einem Self-Assessment. Hier können Sie eine erste Einschätzung Ihrer Kenntnisse über den Inhalt des jeweiligen Kapitels vornehmen. Die Auflösung der Selbsteinschätzung finden Sie jeweils am Ende des Kapitels. Darüber hinaus finden Sie zu den jeweiligen Schwerpunktthemen Verhandlungssimulationen (Case Studies). In diesen Fallstudien können Sie das jeweilige Thema üben. Fundierte Hintergrundinformation hilft Ihnen außerdem, ein tieferes Verständnis der Inhalte zu bekommen.

SELF-ASSESSMENT

Es ist immer wieder erstaunlich, wie wenig strategisch und unüberlegt Menschen an ihre Verhandlungen herangehen. Folgende Verhaltensweisen sind dabei an der Tagesordnung:

Das Ergebnis des intuitiven Verhandelns sieht dann so aus, dass wir oft frustriert sind. Gefühle sind hochgekocht, wir haben Dinge gesagt oder getan, die wir nicht mehr zurücknehmen können, die uns später leid tun. Die Beziehung zum Verhandlungspartner hat einen Knacks bekommen. Wir sind über den Tisch gezogen worden oder aber das Ergebnis ist nicht tragfähig, sodass wir über kurz oder lang nachverhandeln müssen.

Das Harvard-Konzept

Hilfreich ist es also, zukünftig nicht intuitiv, sondern rational zu verhandeln. Erst überlegen und dann agieren. Erst überlegen und dann reagieren. Wissenschaftler der renommierten US-amerikanischen Harvard University haben hierzu ein pragmatisches und seit vielen Jahren bewährtes Konzept entwickelt, das Harvard-Konzept. Das Harvard-Konzept versteht sich als ein Modell des rationalen Verhandelns und ist unter dem Titel »Getting to Yes. Negotiating an Agreement Without Giving In« 1981 erschienen. Die Autoren Roger Fisher, William Ury und später auch Bruce Patton veröffentlichten damit das heute weltweit bekannte Standardwerk des rationalen, sachgerechten Verhandelns. Der Bestseller ist in über 20 Sprachen übersetzt und mehr als zwei Millionen Mal verkauft worden.

EXKURS

Philosophie des Harvard-Konzeptes

Wie können selbst schwierige Verhandlungen zu einem Ergebnis geführt werden, ohne dass eine Partei ihr Gesicht verliert? Unter welchen Prämissen ist trotz konträrer Standpunkte eine partnerschaftliche Einigung möglich? Diesen Leitfragen widmete sich 1979 ein interdisziplinäres Forschungsteam unter Leitung von Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton. Das daraus entstandene Harvard-Konzept ist weniger eine Theorie als vielmehr ein praktisches Vorgehen hin zu einem für beide Seiten erfolgreichen und sachgerechten Verhandlungsergebnis. Sehr geläufig ist der Begriff der Win-Win-Situation als angestrebtes Ziel einer Verhandlung. In diesem Fall sprechen wir vom kooperativen Verhandeln.

Warum nach dem Harvard-Konzept verhandeln?

Wenn es Ihnen gelingt, gemeinsam mit Ihrem Verhandlungspartner ein Ergebnis zu erzielen, mit dem beide Seite zufrieden sind, dann ist das ein großer Gewinn. Der Gewinn ist noch größer, wenn es Ihnen gelingt, dadurch die Basis für langfristige vertrauensvolle Kooperationen zu legen. Das Harvard-Konzept bietet Ihnen hierfür einen bewährten Leitfaden. »Das Harvard-Konzept schärft Wahrnehmung zum Verhandlungsprozess. Die damit verbundene Bewusstseinserweiterung ist ein erster wichtiger Schritt zur Festigung der Verhandlungskompetenz. Es erlaubt den Parteien ›das Visier‹ zu öffnen […] Ob für Anfänger oder alte Hasen: Der Umgang mit Risiken und Unsicherheiten zeigt, wie Sie sach- und menschengerecht verhandeln können« (Ulrich Egger, Verhandlungsberater, im Vorwort der deutschen Ausgabe des Harvard-Konzeptes).

Wann sprechen wir von einer Verhandlung?

Bevor Sie anfangen, dieses Buch über Verhandlungsführung zu lesen, lassen Sie uns ein paar grundlegende Begriffe klären: Wann sprechen wir überhaupt von einer Verhandlung? Ist jedes Gespräch, jede Diskussion, jede Besprechung automatisch auch immer gleich eine Verhandlung? Wie lässt sich der Erfolg einer Verhandlung messen und was sind die schlimmsten Fehler, die beim Verhandeln auftauchen können?

Wir sprechen im klassischen Sinne von »Verhandeln«, wenn Personen beziehungsweise Parteien unterschiedliche Interessen haben und miteinander kommunizieren, um zu einer Einigung zu kommen.

Dazu sind bestimmte Bedingungen nötig:

CASE STUDY

Wie kann man den Erfolg einer Verhandlung messen?

Im Folgenden wird gezeigt, welche Faktoren darüber entscheiden, ob eine Verhandlung erfolgreich ist oder nicht.

CASE STUDY

Die Qualität der Verhandlung bemisst sich nach:

Ein gutes Verhandlungsergebnis ist:

Bei einmaligen Verhandlungen wie der beim Kauf der Skikarte (siehe Case Study) wird Ihnen der Preis wichtiger sein, als die Qualität der Beziehung zum Verhandlungspartner. In den meisten beruflichen Situationen allerdings heißt es: »Man sieht sich immer zwei Mal im Leben.« Wann immer Sie also länger und öfter mit jemanden Verhandeln, lohnt es sich, den kooperativen Stil anzuwenden und nach dem Harvard-Konzept vorzugehen. Wir werden in diesem Buch beide Stile beleuchten. Den kooperativen und den kompetitiven Verhandlungsstil. Beide Stile sind im echten Leben existent. Ein guter Verhandelnder beherrscht beide.

SELF-ASSESSMENT

Die größten Fehler, die man beim Verhandeln begehen kann

Interessanterweise gibt es typische Merkmale, die Verhandlungssituationen häufig zum Scheitern bringen. Sicher haben Sie schon die eine oder andere Situation erlebt, in der Verhandlungen gescheitert sind. Haken Sie die Punkte in der folgenden Praxisübung ab, wenn Sie sie kennen:

PRAXISÜBUNG

Die drei Dimensionen des Verhandelns

Der Begriff der 3D-Verhandlung wurde von David A. Lax und James K. Sebenius geprägt. David A. Lax kommt von der Harvard Business School, war davor Investmentbanker und leitet heute gemeinsam mit James K. Sebenius das Beratungsunternehmen LaxSebenius LLC, das sich auf Verhandlungscoaching spezialisiert hat. 20 Jahre Verhandlungserfahrung flossen in das von ihnen entwickelte 3D-Konzept ein.

Das 3D-Modell besagt, das es drei Dimensionen des effektiven Verhandelns gibt. Erfolgreiche Verhandelnde stecken viel Energie in die dritte Ebene, die oft von althergebrachten Verhandlungsschulen vernachlässigt wird. Die umfangreichen Erfahrungen von LaxSebenius LLC als Berater bei Fusionierungen, in der Beschaffung, im pharmazeutischen Bereich, bei diplomatischen Verhandlungen und Verhandlungen mit Gewerkschaften hat die Wirksamkeit des 3D-Ansatzes unterstrichen.

Die drei Dimensionen sind:

Erste Dimension

Wenn die meisten Menschen an Verhandeln denken, dann denken sie an den eigentlichen Verhandlungsprozess. Dabei spielen Aspekte wie die Kommunikation, das Verhalten, die Körpersprache und die Verhandlungstaktik eine große Rolle. In diesem Buch werden Sie Informationen zu diesen Themen finden (Kapitel 2, 3 und 4); sie gehören definitiv zum Verhandeln dazu. Sie repräsentieren jedoch nur eine von drei Dimensionen. Diese Ebene ist manchmal sogar weniger bedeutend hinsichtlich des Einflusses auf das Ergebnis, als die anderen beiden Dimensionen. Sogar erfahrene Verhandelnde sind oft gut geschult in der ersten Dimension und schwächer in den beiden unten aufgeführten Dimensionen.

Zweite Dimension

Viele Bücher über Verhandlungsführung propagieren den »Win-Win«-Ansatz. Sie leiten Verhandelnde an, kreative Lösungen zu entwickeln, von denen beide Seiten profitieren. Wir werden diesen hilfreichen Ansatz genauer unter die Lupe nehmen und Ihnen in diesem Buch im Kapitel 7 statt genereller Hinweise konkrete Handlungsanweisungen an die Hand geben. Verhandelnde werden Vorschläge entwickeln können, die sie selbst wenig kosten und der Gegenseite viel bringen.

Dritte Dimension

Die Chancen beim Verhandeln zu verbessern, bedeutet oft schon vor der eigentlichen Verhandlung, die Rahmenbedingungen zu verbessern oder die Handlungsspielräume zu erweitern. So kann die von Ihnen vorgeschlagene Lösung für die Gegenseite attraktiver sein als deren Ausstiegsszenario. Hinter dem interaktiven Prozess (Erste Dimension) und den Inhalten (Zweite Dimension) bedeutet die Dritte Dimension die richtigen Leute zum richtigen Zeitpunkt an den Verhandlungstisch zu bekommen und dort die richtigen Themen zu verhandeln sowie die richtigen Ausstiegsszenarien zu präsentieren. Diese dritte Dimension ist strategischer als die anderen beiden. Sehr erfolgreiche Verhandelnde investieren sehr viel mehr Energie in diese Dimension. Im Kapitel 2 werden Sie Informationen zu dieser Dimension erhalten.

Ein aktuelles Beispiel: Barack Obama bereitet Gesundheitsreform vor

US-Präsident Obamas Plan zur Gesundheitsreform ist auf Basis des 3D-Negotiation-Ansatzes vorbereitet worden. Auch wenn man nicht genau weiß, ob Barack Obama persönlich das Buch von Lax und Sebenius gelesen hat, so ist auf jeden Fall aber die Gesundheitsbehörde, die das Reformpaket entwickelt hat, mit dem Konzept vertraut. Am 17. Juni 2009 erhielt ich folgende E-Mail vom Program on Negotiation aus Harvard:

»Das erste Geheimnis von ›3D-Negotiation‹ ist es, den Tisch vorzubereiten – das bedeutet, die richtigen Bedingungen für einen Erfolg zu schaffen, bevor überhaupt mit der Verhandlung begonnen wird. Der Präsident hat Monate damit verbracht, den Tisch vorzubereiten – zuerst wurde jede erdenkliche interessierte Partei zu Diskussionsrunden eingeladen, dann wurden erste Ideen festgehalten, denen alle zustimmen konnten, wie das Automatisieren der Gesundheitsdaten und die Verstärkung präventivmedizinischer Maßnahmen.

Anschließend wurde in der richtigen Reihenfolge vorgegangen. Nachdem die Parteien miteinander ins Gespräch und in gute Stimmung gebracht worden waren, übergab der Präsident den Ball, den er ins Spiel gebracht hatte, dem Kongress. Der Kongress tat, was ein Kongress zu tun hat. Er spielte den Ball hin und her, während der Präsident von der Zuschauertribüne herab ab und zu nickte und ein Lächeln der Zustimmung gab.

Wir sind kurz davor, das Endstadium einer klassischen 3D-Verhandlung zu erreichen, wo Verhandelnde sicherstellen, dass die Diskussion auf die richtigen Themen fokussiert ist und die richtigen Interessen verfolgt werden. So trat der Präsident zum Beispiel vor die American Medical Association, einen der wichtigsten Interessenvertreter, und teilte ihnen mit, dass er jetzt offener gegenüber einer Kontrolle von Gerichtsprozessen ist, die ärztliche Fehler verfolgen, solange die Mediziner ihn weiterhin unterstützen.

Wird der Präsident unsere 3D-Strategie weiter verfolgen? So könnte es aussehen: Er wird sicherstellen, dass er am richtigen Tisch verhandelt – an dem Ort, an dem sein gewünschtes Ergebnis verabschiedet werden kann, dem Kongress. Und er wird zeigen, dass er den Tisch wechseln kann, wenn die Dinge aus dem Ruder laufen, und er wird dann vielleicht vor das Fernsehen treten und zum amerikanischen Volk sprechen. Der Präsident wird die Konsequenzen kennen, die es nach sich zieht, wenn er die Verhandlungen abbricht, und die anderen Parteien werden wissen, dass er nicht blufft.«

SELF-ASSESSMENTS

SELF-ASSESSMENTS

ZUSAMMENFASSUNG

ZUSAMMENFASSUNG: WIE SIE LERNEN, BESSER ZU VERHANDELN

Wann sprechen wir von einer Verhandlung?

wenn eine wechselseitige Abhängigkeit der Parteien vorliegt

wenn ein Interessenkonflikt besteht

wenn ungefähr gleiche Machtverhältnisse existieren

wenn eine Übereinkunft als Ziel der Verhandlung gesehen wird

Mit welchen drei Faktoren wird die Qualität der Verhandlung gemessen?

Effektivität des Ergebnisses (Qualität des Resultats)

Effizienz des Verhandlungsprozesses (Zeitökonomie)

Verhandlungsklima unter den Beteiligten (Qualität der Beziehung)

Welche Kriterien gelten für ein gutes Verhandlungsergebnis?

Ein gutes Verhandlungsergebnis ist:

klar – also eindeutig in der Auslegung

realisierbar – also kein Luftschloss

fair – also niemand wird übers Ohr gehauen

nützlich für die beteiligten Parteien – also basierend auf dem Win-Win-Prinzip

nachhaltig – also es wird von beiden Seiten getragen

Warum handelt dieses Buch vom Harvard-Konzept?

Wissenschaftler der renommierten US-amerikanischen Harvard University haben hierzu ein pragmatisches und seit vielen Jahren bewährtes Konzept entwickelt: das Harvard-Konzept. Es versteht sich als ein Modell des rationalen Verhandelns und ist unter dem Titel »Getting to Yes. Negotiating an Agreement Without Giving In« 1981 erschienen. Die Autoren Roger Fisher, William Ury und später auch Bruce Patton veröffentlichten damit das heute weltweit bekannte Standardwerk des rationalen, sachgerechten Verhandelns. Der Bestseller ist in über 20 Sprachen übersetzt und mehr als 2 Millionen Mal verkauft.

2. GUT GERÜSTET AN DEN START – DIE RICHTIGE VORBEREITUNG IST DER HALBE ERFOLG

Mangelnde Vorbereitung – die häufigsten Fehler

Viele Verhandlungsteams versäumen es, bei der Vorbereitung einer Verhandlung ihre verschiedenen internen Standpunkte zu diskutieren und festzulegen, welche gemeinsame Strategie nach außen vertreten werden soll und wer welche Funktion im Verhandlungsteam übernimmt. Die Gegenseite wird durch Diskussionen während der Verhandlung dann interessante Dinge über die Partei erfahren: wer welchen Standpunkt vertritt, wer zögerlich ist, wer Verbündeter werden könnte. In der Regel kann die Gegenseite einen strategischen Vorteil daraus ziehen.

SELF-ASSESSMENT

Selbstüberschätzung (over-estimated power)

Die Vorbereitung auf eine Verhandlung birgt auch ein verführerisches Risiko in sich. Schnell sind wir im Vorfeld geneigt, den Verlauf der Verhandlung mit eigenen Fantasien auszuschmücken und für wahrscheinlich zu halten. Die Psychologie benutzt in diesem Zusammenhang den englischen Terminus »over-estimated power« (Selbstüberschätzung). Das kann zu überheblichem Verhalten führen und gilt als einer der häufigsten Fehler, der im Rahmen von Verhandlungen beobachtet wird. Was dann passiert, ist Folgendes: Da der Verhandelnde nicht einkalkuliert hat, dass alles auch ganz anders kommen kann als in seiner Planung, gerät er strategisch und emotional vollkommen aus der Bahn. In der Regel existiert keine Strategie für alternative Vorgehensweisen. Der Verhandelnde wird von einer eskalierenden Situation überrollt und ist mangels Alternativen erpressbar.

Unterschätzung (under-estimated power)

Beinahe genauso oft geschieht es allerdings in Verhandlungen, dass Verhandelnde im Nachhinein realisieren, dass sie ihre Macht unterschätzt haben. So denken die Verkäufer, dass die Macht in den Händen der Einkäufer liegt und die Einkäufer denken, dass die Macht in den Händen der Verkäufer liegt.

CASE STUDY

Wie Sie Ihre Macht realistisch einschätzen können

Wie groß die Verhandlungsmacht ist, hängt zuerst einmal vom Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage ab. Selbst der geschickteste Verhandlungsprofi bleibt an dieses Kräfteverhältnis gebunden. Wer etwas anzubieten hat, was viele wollen, weil es rar ist, kann auswählen, wer den Zuschlag erhält und hat damit viele Alternativen. Umgekehrt gilt dies natürlich genauso. Bieten Sie etwas an, das es im Überfluss gibt, das niemanden interessiert oder das niemand brauchen kann, sind Sie in einer unbequemen Position.

Verhandeln hat also etwas mit Märkten und dem Tausch von Waren auf diesen Märkten zu tun. Der Begriff Markt kommt aus dem Lateinischen von mercatus (= Handel) und merx (= Ware). Unter einem Markt kann man auch das Zusammenführen von Angebot und Nachfrage verstehen. Wobei nicht nur materielle Ware als solche angeboten oder nachgefragt wird, sondern auch Dienstleistungen und Rechte. Stellen Sie sich den Gebrauchtwagenmarkt einmal vor. Das ist ein Markt, auf dem es viele Käufer und Verkäufer gibt, sowie für jedermann leicht zugängliche Informationen über Gebrauchtfahrzeuge und die zu erzielenden Preise. Sie brauchen nur ins Internet zu gehen, dort erhalten Sie auf den gängigen Plattformen alle gewünschten Fakten. Typische Merkmale eines solchen Marktes sind:

Je stärker diese Bedingungen erfüllt sind, desto vorhersehbarer ist das Ergebnis des Marktgeschehens. In der Regel ist die individuelle Macht des Einzelnen unter solchen Bedingungen stark begrenzt. Das heißt, ein Käufer beziehungsweise Verkäufer eines Gebrauchtfahrzeugs hat durch die Liquidität, Transparenz und Homogenität des Marktes wenig Einflussmöglichkeit. Doch diese Marktverhältnisse sind eher die Ausnahme.

Die allermeisten Märkte sind »unvollkommen«. Sie sind wenig liquide: Die Anzahl der Käufer und Verkäufer ist limitiert – bis hin zu Monopolstellungen. Die Märkte sind intransparent: Anbieter und Nachfrager wissen nicht, wer was zu welchem Preis verkauft und kauft. Und sie sind inhomogen: Für unterschiedliche Parteien herrschen unterschiedliche Bedingungen, zum Beispiel bekommen Großkunden mehr Rabatt als Kleinkunden. Genau diese Merkmale allerdings beeinflussen ganz erheblich die Verhandlungsmacht des Einzelnen.

TIPP

Je unvollkommener der Markt ist, desto größer ist das Potenzial, dass Sie durch professionelle Verhandlungsführung ausschöpfen können.

Um das Potenzial unvollkommener Märkte zu nutzen, ist es wichtig, schon in der Vorbereitung Ihrer Verhandlung viele Informationen über den Markt im Allgemeinen und die Gegenseite im Speziellen zu erfahren. Nutzen Sie hierzu folgende Quellen:

Macht ist subjektiv

Unbestritten ist, dass Macht eine entscheidende Rolle in Verhandlungen spielt. In gewissem Sinne gibt es in jeder Verhandlung eine Balance der Macht zwischen den Parteien. Das Problem ist, dass wir selten alle Informationen haben, die wir bräuchten, um die reale Verteilung der Macht festzustellen. Also versuchen wir die Macht mit Hilfe der uns zur Verfügung stehenden Mittel einzuschätzen. Wir vermuten, glauben, befürchten, dass …

So gesehen dienen viele Manöver, die wir während einer Verhandlung unternehmen dazu, die Wahrnehmung der Gegenseite von deren oder unserer Macht zu beeinflussen. Vermutlich gibt es kaum eine treffendere Definition für Verhandlungstaktik.

Planning Tool 1: Fragenkatalog zur guten Vorbereitung

Die Vorbereitung ist also der erste Schritt der Verhandlung. Schon hier steigen Sie in das Geschehen ein, Sie blicken in die Zukunft und kreieren ein möglichst realistisches Szenario der potenziellen Verhandlung. Je mehr Energie Sie in die Vorbereitung gesteckt haben, desto entspannter werden Sie sich in der Verhandlung selbst verhalten. Noch haben Sie die Gelegenheit, Ihre Energie ganz auf die Analyse und Verbesserung Ihrer Ausgangssituation zu legen. Gehen Sie zukünftig vor jeder Verhandlung für sich die in der folgenden Checkliste aufgeführten Fragen durch.