VIIDanksagung

Das vorliegende Buch und die darin beschriebene 5C-Methodik sind der vorläufige Höhepunkt jahrelanger Forschung und Arbeit. Diese wäre ohne Florian Lanzer und Alexander Kornelsen, den weiteren Partnern bei Venture Idea, nicht möglich gewesen. Die gemeinsame Arbeit am Prozess sowie in über 50 Innovationsprojekten bilden die Grundlage für dieses Buch, welches sie mit wertvollem Rat und tatkräftiger Mithilfe unterstützt haben.

Ein solches Projekt kann nur gelingen, wenn neben der Unterstützung bei der Arbeit auch im Privatleben Hilfe, Verständnis und Motivation den Prozess begleiten. Ich, Lucas, möchte mich deshalb insbesondere bei meiner Frau Lisa bedanken, die mir seit vielen Jahren den Mut gibt, meinen eigenen Weg zu gehen. Und die in all den Jahren stets an mich geglaubt und mich unterstützt hat. Mein Dank gilt auch meinem Sohn Leo, der mir täglich vor Augen führt, wie viel es in dieser Welt noch zu entdecken gibt. Und der mir so häufig während und nach dem Schreiben an diesem Buch bereits durch ein kleines Lächeln alle Anspannung von den Schultern genommen hat.

Ich, Lysander, danke Charlotte, welche mir immer das Gefühl gibt, alles erreichen zu können. Egal, ob durch das Verständnis und die Unterstützung für die Arbeitsphasen oder die Freude und Entspannung dazwischen: der Kraftakt des Buchschreibens wäre ohne diesen Rückhalt kaum möglich gewesen.

Darüber hinaus freuen wir uns, sind dankbar und auch ein wenig stolz, dass wir so viele Menschen gewinnen konnten, uns bei der Erstellung dieses Buches zu unterstützen. Zunächst einmal danken wir Wolfgang Böcking, Maximilian Schön, Dennis Wedderkop, Matthias Hampel, Josef Stoll, Britta Gayko und vielen anderen für die wertvollen Diskussionen rund um die Inhalte des Buches. Außerdem gilt unser Dank den vielen Probelesern, die uns mit wertvollem Feedback und tollen Ideen weitergeholfen haben: Jörg Limberg, Björn Sprotte, Andreas Seitz, Dr. Werner Sauberschwarz, Oliver Sauberschwarz, Tim Merforth, Dr. Florian Muschaweck und Philipp Blasberg – sowie David Dorn und Josephine Bayazid für die Unterstützung bei Recherchen und Korrekturen.

Beeindruckend war für uns außerdem die Bereitschaft der vielen Unternehmen und Unternehmensvertreter, uns mit Kommentaren und Praxisbeispielen dabei zu unterstützen, das Buch so praxisnah und lebendig wie möglich zu gestalten. Vielen Dank an alle im Buch erwähnten Unternehmen und Personen sowie alle weiteren Unternehmen, die uns über die Jahre ihr Vertrauen geschenkt haben.

VIIIZu guter Letzt freuen wir uns über den Mut vom Vahlen-Verlag und unserem Lektor Dennis Brunotte, uns als „Neulinge“ auf dem Büchermarkt von Beginn an zu unterstützen und das Projekt Realität werden zu lassen. Vielen Dank für die vielen hilfreichen Tipps, die Mithilfe und das Lektorat!

Wir könnten noch so vielen weiteren Personen danken, die uns im Privat- und Berufsleben bis zu diesem Ziel gebracht haben. Daher: Danke an alle, die hier nicht genannt sind, aber eine wichtige Rolle für uns spielen. Wir sind unendlich dankbar, dass aus dem Traum nun Realität wurde und das umfassende Buch, welches unsere Arbeit und Leidenschaft für Innovationen in die Welt trägt, jetzt auf unserem Schreibtisch liegt.

Lucas Sauberschwarz & Lysander Weiß

1Das ist zwar eine gute Idee, aber …

… der Business Case ist zu klein.

… das entspricht nicht der Unternehmensphilosophie.

… das ist nicht unsere Aufgabe.

… wir haben keine Kompetenz dafür.

… das kann nicht funktionieren.

… dafür haben wir nicht die Ressourcen.

… das geht rechtlich nicht.

… wir haben jetzt keine Zeit für Ablenkungen

… es skaliert nicht.

… das kauft keiner.

… unsere Branche funktioniert anders.

… das ist zu risikoreich.

… dafür haben wir nicht die Leute.

… das habe ich auch schon probiert.

… das ist noch zu weit weg.

… ist das wirklich nötig?

… wir haben kein Budget dafür.

… geht das auch ohne Investment?

… das kommt bei den Investoren nicht gut an.

… wo ist der Impact?

… es ist nicht der richtige Zeitpunkt.

2Diese Liste könnten Sie sicherlich beliebig fortführen. Kein Wunder, dass sich Mitarbeiter in einem Konzern fühlen, als säßen sie in einem starren „Tanker“ fest. Denn wie soll unter diesen Voraussetzungen schnell und erfolgreich auf gesellschaftliche Veränderungen, neue Technologien und veränderte Kundenbedürfnisse reagiert werden? Und ist dieser „Tanker“ zukünftig überhaupt noch in der Lage, mit all den „Start-up-Schnellbooten“ mitzuhalten?

In der Folge geht der Blick großer Unternehmen heutzutage immer häufiger in Richtung Silicon Valley. Schließlich scheinen dort, wie am Fließband, erfolgreiche Start-ups wie Uber, Airbnb, Dropbox oder Pinterest zu entstehen. Viele große Unternehmen haben bereits vor Jahren begonnen, die Innovationsmethoden erfolgreicher Start-ups für die eigene Innovationsentwicklung zu verwenden. Das Problem dabei: Kundenzentrierte Methoden wie Design Thinking oder Lean Startup lassen sich in Großunternehmen zwar anwenden, doch ein großes Unternehmen ist eben kein Start-up! Und so lassen sich Ideen, die mithilfe dieser Start-up-Methoden erarbeitet werden, im Großunternehmen in der Regel nicht umsetzen. Die Komplexität des Unternehmens ist dafür einfach zu groß. Das Resultat: Innovation wird zur Frustration und als vermeintliche Lösung vermehrt in separate Einheiten ausgelagert, deren Wertbeitrag für den Konzern einfach nicht signifikant genug ist. Statt strategisch neue, signifikante Opportunitäten zu bearbeiten, verkommt Innovation so oftmals zum Innovationstheater.

Bei der Lösungssuche für diese Problematik haben wir uns gefragt: Was wäre, wenn nicht der Konzern das Problem ist, sondern die Ideen? Und wie können Innovationen entwickelt werden, die „ohne Wenn und Aber“ erfolgreich in großen Unternehmen umgesetzt werden? Denn eigentlich haben doch etablierte Unternehmen die besten Voraussetzungen für erfolgreiche Innovationen: Ressourcen, Know-how, Kunden, Kontakte und starke Marken. Warum nur schaffen sie es nicht, diese zu nutzen?

In über sechs Jahren theoretischer und praktischer Forschung haben wir untersucht, warum aktuelle, kundenzentrierte Methoden wie Design Thinking und Lean Startup, oder die Auslagerung von Innovation in separate Einheiten wie Innovation Hubs, Labs & Co., in großen Unternehmen keinen signifikanten Effekt erzielen. Und wie eine neue Methodik aussehen muss, mit der große Unternehmen nicht nur kundenzentriert, sondern auch erfolgreich innovieren können.

Das Ergebnis ist der 5C-Prozess® für effiziente Innovation. Diesen haben wir mit Erfahrungen aus über 50 Projekten in mehr als 20 Branchen stets weiterentwickelt und getestet. Im vorliegenden Buch sollen die gesammelten Erkenntnisse sowie der zugrunde liegende 5C-Prozess ausführlich beschrieben werden, um neue Impulse und Ansätze für die Praxis zu liefern. Ziel ist es, Innovationen in etablierten Unternehmen wieder zu einem strategischen Tool für zukünftige Unternehmenserfolge zu machen. Entscheidungsträger in Großunternehmen und im Mittelstand sollen in Bezug auf ihre internen 3Innovationsherausforderungen und externen, häufig disruptiven Bedrohungen sensibilisiert und mit den notwendigen Werkzeugen und Methoden ausgestattet werden, um diesen erfolgreich zu begegnen. So können große Unternehmen den Innovationswettkampf gegen disruptive Start-ups gewinnen.

Wir wünschen viele gute Ideen bei der Lektüre und freuen uns auf Ihr Feedback!

Lucas Sauberschwarz (lucas.sauberschwarz@venture-idea.com) & Lysander Weiss (lysander.weiss@venture-idea.com)

PS: Weiterführende Artikel sowie passende Arbeitsmaterialien zum Buch finden Sie unter www.das-comeback-der-konzerne.de.

Anmerkung des Verlags:

Wenn wir in diesem Buch von Kollegen, Mitarbeitern oder Führungspersonen sprechen, so meinen wir gleichermaßen Frauen und Männer.

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61. „Innovate or die“ – Effiziente Innovation statt ineffizienter Start-up-Denke

Innovation ist für etablierte Unternehmen heutzutage überlebenswichtig: Immer schnellere Innovationszyklen und Konkurrenz aus konvergenten und neuen Industrien sorgen dafür, dass die Lebenserwartung der 500 größten, öffentlich gelisteten Unternehmen inzwischen bei nur noch 18 Jahren liegt – statt bei 60 Jahren wie in der Mitte des 20. Jahrhunderts.1 90 Prozent der Fortune-500-Firmen aus dem Jahr 1955 sind heute aus der Liste verschwunden. Folgerichtig haben 65 Prozent der CEOs globaler Großunternehmen Angst, von disruptiven Start-ups überholt zu werden.2

Im Gegensatz zu früher, als Innovation insbesondere für Technologie- und Konsumgüterfirmen im Fokus stand, können Innovationen heute ihre Wirkung als Wachstumsgarant und Umsatzbeschleuniger in sämtlichen Branchen entfalten, wie es in einer globalen PWC-Innovationsstudie heißt.3 Ohne bzw. mit zu geringer Innovationskraft scheinen Wachstumsziele kaum noch erreichbar. Über 80 Prozent der Teilnehmer in der Studie sehen Innovation demnach als wichtig oder sehr wichtig für den Unternehmenserfolg an. Diese Grundproblematik schafft den Rahmen für den ersten Teil des vorliegenden Buches: Wie sind erfolgreiche, etablierte Unternehmen in solch eine „defensive“ Situation geraten? Und werden alle „Tanker“ jetzt tatsächlich von weitaus erfolgreicheren „Schnellbooten“ überholt? Was tun sie aktuell dagegen, warum braucht es neue Lösungen, und was müssen diese erfüllen?

Die Rolle von Innovationen hat sich im Verlauf vom 20. zum 21. Jahrhundert stark gewandelt. Im 20. Jahrhundert folgte das „Leben“ von mittelständischen und großen Unternehmen meist einem einfachen Prinzip, nämlich patentbasierten Produktinnovationen von Pionieren und Erfindern bzw. Forschungs- und Entwicklungsabteilungen. Diese waren die Basis vieler Unternehmen und machten sie über Jahre groß und erfolgreich. Start-ups des 21. Jahrhunderts folgen diesem Prinzip nicht mehr. Mit Methoden wie Design Thinking oder Lean Startup entwickeln sie kundenzentrierte Innovationen nach den Wünschen der Kunden auf der „grünen Wiese“, um dann die neuen Unternehmen um diese Innovationen herum aufzubauen.

Auf diese Weise greifen Start-ups etablierte Märkte und Unternehmen an. Ohne Rücksicht auf bestehende Kernkompetenzen und Geschäftsmodelle können die Start-ups schneller, günstiger und kundenorientierter innovieren. Diesen Vorteil nutzen sie, um etablierte Unternehmen und Märkte anzugreifen und zu zerstören bzw. zu erobern – sprich: zu „disruptieren“. Dabei beschränken sich die disruptiven Start-ups nicht mehr nur auf klassische Produktinnovationen, sondern fokussieren sich vorzugsweise auf ganz 7neue Services und Geschäftsmodelle, die meist auf Basis neuer, digitaler Technologien basieren, in denen Großunternehmen teilweise (noch) keine Kernkompetenzen haben.

Für die Großunternehmen ist diese neue, disruptive Konkurrenz ein Problem. Gegen die Welle der Start-ups mit innovativen Geschäftsmodellen und kundenzentrierten (digitalen) Services und Produkten bieten Patente alleine in der Regel keinen Schutz mehr.4 Statt im bekannten Spiel mit klaren Gegnern und Regeln müssen die etablierten Unternehmen also plötzlich gegen neue Gegner mit neuen Regeln antreten, sodass die alten Taktiken wertlos werden.

Als Folge greifen Großunternehmen vermehrt zu den Methoden der Start-ups und versuchen so, das neue Spiel mitzuspielen. So werden auch dort nun neue Innovationen mit „Customer Centric Design“ auf der grünen Wiese entwickelt. In den klassischen Strukturen eines Großunternehmens können diese Ideen allerdings im Gegensatz zu den Start-ups nicht auf einer grünen Wiese umgesetzt werden, sondern stoßen dort schnell an ihre Grenzen. Das eigentlich erfolgreiche „Brownfield“ der Unternehmen mit den vorhandenen Ressourcen, Prozessen, Strukturen und verschiedensten Stakeholdern wird so zu einer Umsetzungsbarriere, an der die meisten kundenzentrierten Ideen scheitern oder bis zur Unkenntlichkeit verändert werden. So bleiben den Großunternehmen scheinbar nur inkrementelle Produktverbesserungen, während Start-ups die Hoheit auf radikale oder sogar disruptive Innovationen haben.

Doch zum Glück scheint es eine Lösung für dieses Innovationsdilemma zu geben, wie sie auch der „Erfinder“ der Disruptionstheorie, Clayton Christensen, beschreibt: Nicht nur die Ideensuche, sondern auch die Umsetzung der kundenzentrierten und möglichst disruptiven Innovationen werden auf die grüne Wiese ausgelagert. Innovation findet statt im Brownfield des Großunternehmens in separaten Einheiten wie Innovation Hubs, Inkubatoren oder Future Labs statt.

Doch diese vermeintliche „Innovator’s Solution“, bei der Großunternehmen wie Start-ups agieren, ist leider eine fatale Fehlentscheidung. Da in den separaten Einheiten die Stärken des Kerngeschäfts naturgemäß keine Rolle mehr spielen, entsprechen die Erfolgschancen ungefähr denen der Start-ups, gegen die man nun konkurriert. Und auch wenn die immer gleichen (angeblichen) Erfolgsmodelle wie Uber, Tesla oder Airbnb gerne darüber hinwegtäuschen: Die Erfolgschancen sind sehr gering. Die Chance, mit einem neuen Unternehmen einen für Großunternehmen signifikanten Wertbeitrag von z. B. mindestens 100 Millionen USD zu erreichen, liegt bei 1:500, für einen Wertbeitrag von 500 Millionen USD und langfristiges, profitables Wachstum sogar nur bei 1:17.000.5

In der Start-up-Branche ist das kein Problem, da Start-ups zu Beginn wenig zu verlieren haben und auch mit einer Größe von wenigen Millionen Euro Umsatz oft schon als erfolgreich gelten. Mit geduldigen Wagniskapitalgebern 8(VCs) überstehen sie zudem auch lange, unprofitable Durststrecken, wie das Beispiel von „Uber“ zeigt. Wenn Großunternehmen sich jedoch auf diese Erfolgsquote verlassen, geht es plötzlich um das Überleben von Milliardenunternehmen mit entsprechender Verantwortung gegenüber Investoren, die eben keine Wagniskapitalgeber sind, sowie Kunden, Mitarbeitern, Partnern und schlussendlich der gesamten Volkswirtschaft.

Doch es gibt Hoffnung, wenn die Großunternehmen es schaffen, ihre Stärken zu nutzen. Wenn das Kerngeschäft und die Skalierungsvorteile eines etablierten Unternehmens für Innovationen genutzt werden können, steigen die Erfolgschancen um mehr als das 2.000-fache auf 1:8.6 Nur kann für diese Innovationen nicht allein mit Design Thinking und anderen Taktiken der Start-ups gearbeitet werden. Neue, speziell für Großunternehmen entwickelte Methoden müssen es schaffen, neben der durchaus wichtigen Kundenperspektive auch das Brownfield der Unternehmen mit in die Innovationsentwicklung einzubeziehen und so eine erfolgreiche Umsetzung mit signifikantem Wertbeitrag zu erreichen.

Die von uns entwickelte 5C-Methodik hat genau dieses Ziel: Innovationen im Brownfield zu entwickeln und umzusetzen, die – im Gegensatz zu den meisten inkrementellen Innovationen – gleichzeitig einen hohen Fit mit zukünftigen Kundenbedürfnissen sicherstellen. Mit den daraus resultierenden „effizienten Innovationen“ können die vorhandenen Strukturen, Prozesse, Ressourcen, Netzwerke, Kunden und weitere Erfolgsfaktoren des Unternehmens genutzt werden, um Innovationen erfolgreich im Markt zu platzieren und zu skalieren. Damit müssen Großunternehmen und Mittelständler in einer Zukunft, die geprägt ist durch neue Technologien, hohe Komplexität, starke Konvergenz, Kostendruck und globalen Wettbewerb, keine Angst vor disruptiven Start-ups haben, sondern können den Innovationswettbewerb gegen diese gewinnen. Dies ist in einer solchen Zukunft auch dringend notwendig, da oftmals nur etablierte Unternehmen überhaupt genügend kritische Erfolgsmerkmale und Macht besitzen, um die Innovationen zum Erfolg zu führen, von denen am Ende alle profitieren können.

Leser, die ausschließlich an dem praktischen 5C-Prozess interessiert sind, empfehlen wir an dieser Stelle, in den zweiten Teil des Buches zu springen. Alle anderen laden wir ein, zunächst hier weiterzulesen: In den nächsten beiden Abschnitten werden die genauen Hintergründe der beschriebenen Veränderungen im Innovationswettkampf und der aktuellen Herausforderungen mit den Start-up-Methoden beleuchtet, bevor dann die Grundlagen effizienter Innovation als neuer Lösungsansatz entwickelt werden.

1.1 Großunternehmen früher: Von Patentfabriken zum Innovationsdilemma

Beginnen wir zunächst wieder bei unseren Ausgangsfragen: Warum haben viele Großunternehmen und Mittelständler im neuen Jahrtausend so große Probleme, Innovationen hervorzubringen? Warum scheinen ausgerechnet Start-ups mit all ihrer Ressourcenknappheit die Großunternehmen zu überholen wie Schnellboote, die an einem großen Tanker vorbeiziehen? Um zu verstehen, warum gerade in den letzten Jahren die Angst, von disruptiven Start-ups überholt zu werden, in Großunternehmen so stark gewachsen ist, und warum so viele Manager ins Silicon Valley aufbrechen, um in „Learning Journeys“ von den Start-ups zu lernen, lohnt sich ein Blick auf die Entwicklung der Innovation in Großunternehmen – und ihrer Veränderungen, die zu der heutigen Situation geführt haben.

Für Jahrhunderte war die vorherrschende Form der Innovation die Produktinnovation. Vor dem Aufkommen großflächiger Massenproduktionen waren insbesondere einzelne Erfinder für Innovationen zuständig. Ob Automobil, Generator, Glühbirne oder Telefon – meist denken wir dabei an die Personen, die dahinter stehen, wie Carl Benz, Werner von Siemens, Thomas Edison und Alexander Bell. Diese Erfinder ähnelten Pionieren auf einem Segelboot, die langsam und beharrlich kämpfend auf ein unbekanntes Ziel zusteuerten. 10Doch wurde hier bereits der Grundstein für die Tanker gelegt, die die Segelboote alsbald verdrängten: Viele der damaligen Innovationen waren gleichzeitig der Ursprung von Großunternehmen – in den oben genannten Fällen Daimler-Benz (Automobile), Siemens (Telegraphen), General Electric (Elektrogeräte) und AT&T (Telefone).

Schon bald endete somit die Ära der großen Erfinder. Die mit der Massenfertigung ab 1915 einhergehende Steigerung von Komplexität und Kosten für Innovationen auf der einen Seite und die Institutionalisierung des Erfindertums in Unternehmen auf der anderen Seite erschwerten zunehmend die Entwicklung erfolgreicher Innovationen einzelner Erfinder. Stattdessen wurden diese in Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (F&E) der Unternehmen quasi multipliziert. Unternehmen konnten nun im großen Stil experimentieren und immer mehr Produkte und Technologien erforschen und auf den Markt bringen, die dank Patentschutz langfristige Wettbewerbsvorteile darstellten und so die Investments rechtfertigten.7 Diese nun etablierten Unternehmen generierten zwar immer mehr Produktinnovationen und neue technologische Errungenschaften, mussten jedoch auch ihre Erfolgsprodukte verwalten und verbessern und wurden so mit der Zeit immer komplexer und bürokratischer.

In den 1970-ern und 1980-ern lebte die Welle der Erfinder auf Basis der neuen Computertechnologie nochmals kurz auf: Großunternehmen bekamen neue Konkurrenz von Pionieren wie Bill Gates und Steve Jobs. Diese begründeten den Typus des „Silicon-Valley-Start-ups“, der sich ebenfalls der technologischen Produktinnovation verschrieb und alle Innovatoren (und Investoren) anlockte, denen es in den großen Tankern inzwischen zu behäbig zuging. Schnell wurden Unternehmen wie Microsoft und Apple jedoch auch zu großen Patentfabriken, mit denen IBM, 3M & Co wetteiferten, bis es irgendwann ein regelrechtes Patentdickicht gab.

Spätestens mit der Dotcom-Blase in 2000 wurde klar, dass Patente und Technologien alleine kein nachhaltiges Erfolgsrezept (mehr) sind, wenn am Ende niemand die Produkte kauft.8 Große wie kleine Unternehmen erinnerten sich plötzlich daran, dass Joseph Schumpeter schon 1912 festgestellt hatte, dass es für den Unternehmenserfolg nicht nur auf Patente, sondern auch auf den geschickten Einsatz von Ressourcen für produktivere Zwecke ankommt – oder wie er es nannte: die „schöpferische Zerstörung“9. Produktivitätswachstum war somit nicht mehr nur abhängig von Technologie und Patenten, sondern vor allem von deren nutzbringender Umsetzung: der Innovation. Dafür braucht es neben der Technologie auch das Unternehmertum als Fähigkeit, immer wieder neue Erfindungen im freien Markt umzusetzen und dem Kunden zu verkaufen. Insbesondere, da Technologien und Ressourcen immer besser verfügbar waren, stellten diese im neuen Jahrtausend keinen alleinigen Wettbewerbsvorteil mehr da.10

So blühte in dieser Phase die Innovationsforschung abseits von Forschung und Entwicklung auf. Diese erklärte nun, dass die besten Technologien und 11Patente nicht notwendigerweise auch immer beim Kunden und im Markt erfolgreich sein müssen, wenn das Unternehmertum und der Kundennutzen fehlen. Wettbewerbsvorteile, und somit Schwerpunkt der Innovation, waren damit nicht mehr nur Technologien, Patente und Produkte, sondern insbesondere auch neue, kundenorientierte Geschäftsmodell-Innovationen. Weltweites Wachstum finanzieller Ressourcen machte Talente und Ideen zur vorherrschenden Währung für Unternehmen. Gleichzeitig kämpften die Unternehmen immer härter um Marktanteile. Wie eine Bain-Studie zeigt, teilten sich inzwischen gerade einmal ein bis zwei Unternehmen in jedem Markt 80 Prozent der Gewinne.11 Plötzlich waren die meisten Unternehmen zu weit weg vom Kunden, hatten die falsche Expertise und waren zu langsam.

Diesen neuen Anforderungen konnte eine neue Kategorie von Start-ups erfolgreich begegnen. Diese erlebten dank cleverer Ideen und agiler, kundenzentrierter Methoden wie dem Lean Startup und Design Thinking (siehe die Übersicht auf der nächsten Seite) eine neue Blüte: Plötzlich schien es möglich, mit geringsten Mitteln neue Unternehmen aufzubauen und nah am Kunden zu testen, ohne die großen Investitionen und Risiken einzugehen, die zur Dotcom-Blase führten.

Die Veränderung erstreckte sich zwar über eine lange Zeit, überraschte aber dennoch viele Großunternehmen: Bislang Innovationsführer mit unendlichen Ressourcen und Erfindungen in Form von Patenten und Prozessverbesserungen, wurden die großen Tanker plötzlich rechts und links von agilen Schnellbooten überholt, die ohne großen Aufwand auf Basis neuer, kundenzentrierter Innovationen ins Wasser gelassen wurden.

Dabei standen ausgerechnet die erfolgreichsten Unternehmen vor der größten Herausforderung: Die Ressourcen und Fähigkeiten, die über Jahre aufgebaut wurden, schienen nun zur Belastung zu werden, die Produktverbesserungen schienen am Kunden vorbeizugehen und die Geschäftsmodelle schienen nicht mehr zeitgemäß zu sein.12 Gleichzeitig waren dies aber genau die Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen der Unternehmen, die nicht einfach aufgegeben werden konnten. Ein Großunternehmen lässt sich eben nicht einfach um neue Ideen herum umbauen, vor allem solange es noch erfolgreich ist.

Somit wurde es Zeit für ein Umdenken bei den Großunternehmen. Dazu brauchte es nur noch jemanden, der dieses ungute Gefühl der Großunternehmen in Worte fasste und belegte, um einen Wandel in den Großunternehmen im großen Stil zu ermöglichen. Der Harvard-Business-School-Professor Clayton Christensen nahm sich dieser Aufgabe an und landete mit seinem Werk „The Innovator’s Dilemma“ (1997) einen großen Hit – nicht zuletzt weil er gleich ein neues Buzzword einführte: die „disruptive Innovation“ bzw. später „Disruption“.13

Das Konzept der Disruption ist dabei zunächst einleuchtend. Christensen untersuchte Großunternehmen, um zu verstehen, woran sie scheiterten, und erkannte, dass viele Großunternehmen neue Technologien und Geschäftsmodelle

13nicht früh genug wahrnehmen bzw. nutzen konnten, wenn diese zu Beginn nicht den hohen Erfolgsanspruch erfüllten, sondern z. B. noch wenig leistungsfähig oder nicht profitabel waren.

Gleichzeitig mussten sich diese etablierten Unternehmen im Wettbewerb darauf konzentrieren, ihre vorhandenen Produkte und Services zu verkaufen und durch inkrementelle Innovationen immer weiter zu verbessern, wodurch sie immer komplexer und teurer wurden und so irgendwann für ganze Marktsegmente nicht (mehr) relevant waren. Start-ups können laut Christensen solche Opportunitäten nutzen und mit neuen (günstigeren) Technologien und Geschäftsmodellen diese Marktsegmente bedienen oder auch gänzlich neue Märkte schaffen, die Schritt für Schritt wachsen und schließlich in den existierenden Markt der Großunternehmen eindringen und ihn zerstören bzw. ersetzen – sprich: „disruptieren“ (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Disruptive Innovation14

Ein gutes Beispiel für disruptive Technologien ist die Entwicklung des Computermarktes: Hier dominierten zunächst sogenannte Mainframes, leistungsstarke Großrechner, die von vielen Unternehmen genutzt wurden. „Minicomputer“ von Newcomer-Firmen wie DEC wurden von den etablierten Großrechner-Herstellern zunächst ignoriert, da sie deutlich weniger leistungsfähig und profitabel als die professionellen Großrechner waren. Doch konnten sie mit der Zeit den Privatkundenmarkt erobern (bzw. kreieren) und darüber schließlich auch den Unternehmensmarkt für Großrechner 14bedrohen, sodass z. B. IBM im Jahr 1981 vier Jahre nach dem Apple II einen eigenen Minicomputer (den IBM PC) vorstellte, um die Disruption im letzten Moment abzuwehren, dabei jedoch nie an dessen Erfolg glaubte.15 Kein anderer etablierter Mainframe-Hersteller wurde ein führender Hersteller von Minicomputern oder PCs.

Christensen und weitere Akademiker erweiterten die Theorie mit der Zeit, um weitere Aspekte von „Innovation“ mit abzudecken. So wurde herausgefunden, dass Disruption auch durch neue Geschäftsmodelle (z. B. Low-Cost-Airlines, Discountstores oder Online-Bildung) sowie technologische Innovation, die ganz neue Märkte kreiert (z. B. Mobiltelefone), entstehen kann. Folgerichtig wurde der Begriff dann von „disruptive Technologien“ in „disruptive Innovationen“ geändert – womit die Grundlage für dessen breite Verwendung geschaffen wurde.

Seit 2004 wurde der Begriff der Disruption auch in der Praxis immer beliebter und auf mehr und mehr Phänomene übertragen. Die ursprüngliche, recht enge Definition spielt somit heute kaum noch eine Rolle, was auch zu weitreichender Kritik der Theorie führt. Disruption ist so zum Buzzword für alle möglichen Innovationsbemühungen geworden. Die Frankfurter Allgemeine Zeitung nannte „Disruption“ das Wirtschaftswort des Jahres 2015, und Autoren votieren, „Silicon Valley’s emptiest buzzword“ in den Ruhestand zu schicken.

Insbesondere in Großunternehmen erfreuen sich der Ausdruck und die Grundtheorie dahinter dennoch weiterhin großer Beliebtheit. Kein Wunder, denn insbesondere mit immer schnelleren technologischen Veränderungen durch Internet, 3D-Printing, Artificial Intelligence, Wearables, Internet of Things, Blockchain oder Virtual Reality stehen etablierte Unternehmen exponentiell wachsenden Technologien gegenüber, denen sie mit bisherigen Innovationsmethoden allein nicht mehr begegnen können.

Das von Christensen betitelte Innovationsdilemma beschreibt treffend die Lage der Großunternehmen, nämlich den unmöglichen Spagat zwischen ihrem vorhandenen, erfolgreichen Kerngeschäft und die gleichzeitige Herausforderung durch disruptive Start-ups und neue Kundenbedürfnisse. Beim Versuch, das Eine zu gewinnen, verlieren sie das Andere. Im Kontrast dazu können und müssen Start-ups, die noch keine Kunden, Ressourcen, Prozesse und Strukturen haben, so riskant und disruptiv wie möglich handeln, um überhaupt eine Chance gegen die etablierten Unternehmen zu haben.

Das Resultat: Großunternehmen wendeten den Blick zu den Methoden der disruptiven Start-ups. Aufgrund des Innovationsdilemmas und der Disruptionsgefahr beschäftigten sich die Großunternehmen immer mehr mit dem Mythos des Silicon Valley und verbrachten viel Zeit mit „Learning Journeys“, Start-up- und Design Thinking-Workshops, um die vermeintlichen Erfolgsrezepte disruptiver Start-ups zu kopieren.

15Doch wie das nächste Kapitel zeigt, sind diese Methoden noch nicht die Lösung des Innovationsdilemmas für Großunternehmen.

1.2 Großunternehmen heute: Ineffiziente Start-up-Denke in separaten Innovationseinheiten

Der Bedrohung durch disruptive, kundenzentrierte, agile Start-ups begegnen Großunternehmen und Mittelständler mit einer auf den ersten Blick cleveren Taktik: Sie versuchen, sie mit eigenen Waffen zu schlagen. Als Lösung für das Innovationsdilemma orientieren sich Großunternehmen an der vermeintlich erfolgsversprechenden Start-up-Denke: Um einen hohen Kundenfit zu erreichen, wird mit kundenzentrierter Innovation auf möglichst freie, jedoch kundengeleitete Ideensuche auf der grünen Wiese gesetzt; Restriktionen aus dem Brownfield der Unternehmen werden zunächst bestmöglich ignoriert. Design Thinking-Berater werden engagiert, um die Methodik zu schulen und das richtige, kundenzentrierte Mindset zu schaffen. Design Thinking-Möbel, Post-its, Bean Bags und Whiteboards werden angeschafft oder im besten Fall sogar gleich ganze Design Thinking-Abteilungen wie z. B. bei der Deutschen Bank, SAP oder der Deutschen Telekom gegründet.

Mit der erfolgreichen Etablierung der richtigen Rahmenbedingungen sollte dann kundenzentrierten, möglichst disruptiven Ideen und Innovationen nichts mehr im Weg stehen. Im Gegensatz zu Forschung & Entwicklung oder den inkrementellen Entwicklungsprozessen in einzelnen Abteilungen wird jetzt der Kunde zum Kern des Innovationsprozesses: Beobachtungen 16und Befragungen zeigen konkrete Kundenprobleme. Kreative Brainstorming-Sessions, unterstützt durch schnelles Prototyping und Rollenspiele, sorgen für passende Ideen (siehe Seite 12). Im besten Fall wird noch die Lean Startup-Methodik hinzugenommen, um auch die Weiterentwicklungen direkt wieder am Kunden zu testen.16 Diese Methodik schlägt für die Umsetzung von Ideen in die gleiche Kerbe wie das Design Thinking mit einem iterativen, kundenzentrierten Prozess. Dabei werden nach dem Motto „70 Prozent ist gut genug“ erste Lösungen als Prototypen gebaut und direkt mit dem Kunden weiterentwickelt. Dies erlaubt einen kundennahen Test der Idee als MVP (Minimal Viable Product) sowie die passgenaue Weiterentwicklung nach Kundenwunsch. Mittels agiler Methoden kann dieser flexible, schlanke Prozess dann auch in der weiteren Entwicklung fortgeführt werden; selbstorganisierte Teams, iterative und inkrementelle Vorgehensweisen sowie die richtige Büroausstattung sorgen für das notwendige „Start-up-Feeling“.

Damit sollte das Ziel eigener kundenzentrierter Innovationen jetzt erreicht sein: Statt vorhandene Produkte und Services immer weiter „am Kunden vorbei“ zu entwickeln, liegen Ideen und Lösungen mit hohem Kundenfit vor, die bestehende oder auch neue Kunden wirklich brauchen. Und die Großunternehmen bringen genau wie Start-ups neue kundenzentrierte und – im besten Fall – disruptive Innovationen hervor.

Das Problem dabei: die Umsetzung! Denn all die laut Theorie, Tests und Experimenten erfolgversprechenden Innovationen können im Unternehmen in der Regel nicht umgesetzt werden. Konzepte mit gutem Kundenfit werden zur Umsetzung in die Abteilungen gegeben; dort gibt es aber andere Prioritäten, Zielsetzungen und Kriterien. Die „Umsetzer“ zeigen meist wenig Verständnis dafür, sich mit den Details der Umsetzung von Out-of-thebox-Ideen herumzuärgern, während die „Kreativen“ scheinbar vorher den ganzen Spaß hatten.17

So bleibt es meist bei Post-its an den Wänden oder Prototypen in der Schublade – und Innovationen werden zum „Zufallsprodukt der Methodenschlacht.“18 Im besten Fall werden die Ideen im Nachhinein solange verändert und an das Unternehmen angepasst, bis sie schließlich doch noch umgesetzt werden können. Dann ist aber von der Grundidee meist nicht mehr viel übrig, Kundenzentrierung und Disruptionspotenzial sind dahin.

Der Grund für diese Umsetzungsproblematik ist eigentlich nicht überraschend. Die Methoden wurden für Start-ups entwickelt, die genau das Gegenteil von Großunternehmen sind: Sie haben meist zu Beginn geringe Ressourcen, im Umkehrschluss aber auch keine Beschränkungen und Restriktionen. Entsprechend können und müssen sie das gesamte neue Unternehmen um die kundenzentrierte, disruptive Idee herum aufbauen. Ein Großunternehmen kann jedoch nicht für jede Idee neu gestaltet werden. Gleichzeitig passen Ideen, die auf der grünen Wiese entwickelt wurden, jedoch nur selten zum Brownfield des Unternehmens mit all seinen spezifischen 17Strukturen, Prozessen, Zielen und Ressourcen, die bei der Ideensuche ignoriert wurden, um „frei zu denken“. Kein Wunder also, dass die meisten Ideen nie das Licht der Welt erblicken.19 Das einzige, wozu sie 100-prozentig passen, ist der Bedarf des Kunden. Dieser wird aber nicht gedeckt, wenn die Ideen nie umgesetzt werden. Die Start-up-Methoden bringen also mit ihren Lösungen ein neues Problem: Die Innovationen der Großunternehmen scheitern nicht mehr daran, dass der Kunde sie nicht will – sondern daran, dass sie im Großunternehmen nicht umsetzbar sind.

Dies bemerkte auch Clayton Christensen und präsentierte einige Jahre nach „The Innovator’s Dilemma“ mit „The Innovator’s Solution“20 die Lösung für dieses Problem: Wenn sich die auf der „grünen Wiese“ entwickelten Ideen nicht umsetzen lassen, muss eben auch eine „grüne Wiese“ für die Umsetzung geschaffen werden, um die Start-up-Rahmenbedingungen zu komplettieren.

So folgen inzwischen mehr als ein Drittel der deutschen Großunternehmen dem Mantra „Disrupt or be disrupted“21 und versuchen, wie Start-ups zu agieren. Sie folgen den (umstrittenen) Fallstudien von Christensen, in denen Firmen in separaten Einheiten disruptive Innovationen entwickeln und umsetzen konnten.22 Diese folgen nicht den Zielen und Kriterien des Kerngeschäfts, sondern sind organisatorisch – und gerne auch räumlich – von diesen getrennt. So können sie ungezwungen mit neuen Geschäftsmodellen und aufkommenden Technologien experimentieren und diese bestenfalls in neue Start-ups umsetzen, die dann als „Schnellboote“ den „Tanker“ vor sich hertreiben können oder selbst zum Tanker werden. Die Hoffnung dahinter ist klar: In diesen separaten Einheiten können disruptive Innovationen entdeckt und entwickelt werden, bevor ein anderes Start-up damit den Markt „disruptiert“. Und so setzen die Unternehmen optimistisch Innovation Hubs, Future Labs, Accelerators oder Inkubatoren auf, um „the next big thing“ zu finden23 (Anmerkung der Autoren: Diese werden in der Folge, trotz bestehender Unterschiede in der Praxis, alle als „separate Einheiten“ bzw. „Innovation Hubs“ bezeichnet). So können die Umsetzungsprobleme im Brownfield des Großunternehmens umgangen und disruptive Innovationen entwickelt und umgesetzt werden. Soweit die Theorie.

Doch wie sieht es in der Praxis aus? Die Lösung klingt zunächst gut, wird in vielen Fällen sogar erfolgreich einige neue Start-ups produzieren und die Investoren beruhigen, dass die Disruptionsbedrohung adressiert wird. Aber leider wird es den Großunternehmen nicht dabei helfen, das Innovationsdilemma nachhaltig zu lösen. Diese Lösung ist sogar oftmals eine fatale Fehlentscheidung, da „gefühlt“ das Innovationsdilemma gelöst wird – praktisch aber nicht.

Welches Unternehmen möchte wirklich gerne disruptiert werden und in kurzer Zeit sein erfolgreiches Kerngeschäft verlieren? Wohl die wenigsten. Die Verwendung separater Einheiten für disruptive (digitale) Innovationen aber widerstrebt dem Ziel, diese später in das Kerngeschäft des Unternehmens integrieren zu können bzw. arbeitet sogar aktiv gegen das Kerngeschäft.24 18Dies führt zu einem Problem, das kurzfristig nicht sichtbar wird: Innovationen aus diesen Innovationseinheiten können zwar anfangs schnell getestet und umgesetzt werden, haben aber später Probleme, tatsächlich eine hohe Wirkung im Markt zu erzielen. Dafür wäre die Unterstützung des Großunternehmens mit all seinen Ressourcen, Prozessen und Strukturen notwendig – aber dieses wird ja zunächst bewusst von den Spin-offs ignoriert, die als eigenständige Start-ups funktionieren sollen.25

Die separaten Innovationseinheiten sind somit praktisch eine Wette auf den Innovationserfolg der eigenen Start-ups. Wenn das Ziel der separaten Einheiten die Disruption des Kerngeschäfts ist, geht diese Wette nur dann auf, wenn die Start-ups einen Wertbeitrag erzielen, der das Kerngeschäft schlussendlich ersetzt oder signifikant ergänzt. Eine erfolgreiche disruptive Innovation für das Großunternehmen müsste also einen signifikanten neuen Wertbeitrag erwirtschaften und einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil (“unfair advantage“) über einen längeren Zeitraum darstellen.26 In diesem Fall könnten die separaten Start-ups das Kerngeschäft, das diese Eigenschaften schon hat, tatsächlich ersetzen.

Doch die Chance auf diesen Innovationserfolg mit separaten Start-ups ist verschwindend gering. Wenn man bedenkt, wie klein die Chancen für ein Start-up sind, überhaupt zu überleben, ist die Wahrscheinlichkeit, in Innovation Hubs & Co. tatsächlich Innovationen zu entwickeln, die auch nur an den Gewinn- und Umsatzgrößen des Kerngeschäfts kratzen, marginal. Denn wenn Innovationen genau wie jedes andere Start-up auf der grünen Wiese entwickelt und umgesetzt werden – und auch für die Skalierung nur sehr schwierig wieder auf das Großunternehmen zurückgegriffen werden kann –, dann haben diese Innovationen am Ende die gleichen Erfolgschancen wie jedes andere Start-up.27 Diese sind aber leider nicht so hoch, wie man es von den wenigen, immer gleichen Erfolgsbeispielen nach einer „Learning Journey“ ins Valley vielleicht vermutet.

Die Schwierigkeiten, tatsächlich transformative Geschäftsmodelle auf der grünen Wiese durchzusetzen, sind in zahlreichen Studien ausführlich untersucht und beschrieben worden. So untersuchte z. B. Moulers 600.000 Startups in Großbritannien, von denen lediglich 1 Prozent es schaffte, den Status „Scale up“ zu erreichen, der mit einem Wachstum von mindestens 20 Prozent in Umsatz oder Mitarbeiterzahl über eine Drei-Jahres-Periode definiert wurde.28 Auch in den USA sieht die Statistik nicht gut aus. So stellte Bain in einer Auswertung aller US-amerikanischen Start-ups fest, dass die Chance eines Start-ups auf die Erreichung eines nachhaltigen Wertbeitrags (Größe von 500 Millionen USD und 10 Jahre profitables Wachstum) bei 1:17.000 liegt. Gibt man sich mit einem Wertbeitrag von 100 Millionen USD zufrieden, liegt die Chance bei 1:500. Der hier betrachtete nachhaltige Wertbeitrag mag zunächst hoch erscheinen, aber nur solche „großen Räder“ helfen den Großunternehmen am Ende weiter, wenn sie überleben wollen.29 Weltweit gab es in 2016 nur 165 „Unicorns“, also Start-ups mit einer Bewertung von 19mindestens einer Milliarde Euro. Und selbst von diesen, so erwartet es z. B. Sascha van Holt, Geschäftsführer von SevenVentures, wird jedes fünfte Einhorn sterben bzw. unter die 1-Milliarde-Marke fallen, weil es langfristig keinen Jahresumsatz von mindestens 100 Millionen schafft, der solch eine Bewertung rechtfertigen würde. Schon heute zeigt sich an Firmen wie Dropbox, Jawbone oder GoPro genauso wie an den Rocket Internet-Aktien, dass ein nachhaltiger Impact auch für die gehypten Start-up-Stars schwierig ist.

Kurz gesagt: Auf der „grünen Wiese“ herrscht Krieg. Die Ressourcen Kunden, Zeit und Geld sind begrenzt, und jeder will etwas davon, jedoch hat keiner einen Vorsprung. Die Faktoren, welche die Start-ups zu Beginn stark machen, wie Schnelligkeit, Einfachheit, keine komplexen Strukturen und Prozesse, stellen sie im Verlauf der Skalierung vor Probleme: Sie werden sofort kopiert, müssen sich einem harten globalen Wettbewerb stellen, scheitern an der Regulierung oder zu hohem Finanzbedarf.30 Insbesondere in regulierten oder verbraucherkritischen Branchen wie der Energie-, Finanz- oder Gesundheitsbranche haben sie oftmals sogar Probleme, sich überhaupt gegen etablierte Unternehmen durchzusetzen, und bleiben, wenn überhaupt, mit geringen Umsätzen am Markt.

Für die Start-ups ist das kein Problem. Sie brauchen (in der Regel) keinen Wertbeitrag von 500 Millionen USD, um als erfolgreich zu gelten bzw. Gründer und Wagniskapitalgeber zu befriedigen. Zudem beginnen die Entrepreneure und Start-ups mit wenigen Mitteln. Wenn sie scheitern, hat das nur geringe Konsequenzen und andere können nachrücken, bis es irgendwann wieder eine Erfolgsstory gibt.

Bei Großunternehmen ist dies anders, da sie bereits ein bestehendes Geschäft mitbringen. Wenn die Innovation Hubs mit ihren Start-ups tatsächlich für die Zukunft der Unternehmen sorgen sollen, brauchen sie einen signifikanten Erfolg. Bleibt dieser nach einigen Jahren des Experimentierens aus, scheitert unter Umständen nicht nur der Innovation Hub, sondern auch das Kerngeschäft, da stark auf die separaten Einheiten gesetzt wurde. Zumal es weiterhin passieren kann, dass das Unternehmen von einem disruptiven Start-up überholt wird, das nicht im Innovation Hub angesiedelt war. Denn der Anspruch, dort alle potenziell disruptiven Ideen und Start-ups zu entdecken, wäre wohl nicht zu erfüllen.

Innovation Hubs haben also durch die Trennung von Kerngeschäft und Innovationstätigkeit die gleichen geringen Erfolgschancen wie alle anderen Start-ups.31 Sie können mit hoher Wahrscheinlichkeit Verluste des Kerngeschäfts nicht ersetzen, ja tragen im schlimmsten Fall sogar zu diesen bei. Und können dennoch auch andere disruptive Start-ups nicht verhindern.32

Kein Wunder also, dass eine aktuelle Studie der Zeitschrift Capital über die „besten“ Innovation Hubs in Deutschland festgestellt hat, dass bisher noch keines der 17 untersuchten „Digital Hubs“ wirklich Geld verdient hat – auch nicht diejenigen, die schon seit längerer Zeit existieren: „Es fällt auf, dass bisher betriebswirtschaftlich eigentlich fast nichts erreicht wurde“, 20kommentiert Julian Kawohl, Professor an der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) Berlin, der die Studie wissenschaftlich begleitet hat, das Ergebnis. „Kein Unternehmen hat durch sein Lab signifikantes Neugeschäft aufgebaut.“ Jedoch: „Was funktioniert, ist: Ideen generieren. Da haben die Labs super Fortschritte gemacht“.33

Auf Basis dieser Erkenntnisse muss an der Erfolgswahrscheinlichkeit der separaten Innovationseinheiten stark gezweifelt werden. Viele der zurzeit hervorsprießenden Innovation Hubs scheinen eher „Innovationstheater“ zu sein, das vornehmlich für Investoren und Presse geschaffen wird. Im schlimmsten Fall sorgen die separaten Innovationseinheiten für eine Abwanderung von Talenten und Ressourcen, denn der Weg aus dem Kerngeschäft in nicht oder nur wenig erfolgreiche Start-ups führt nur selten wieder zurück in den Konzern.34

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