Liebe Leserin und lieber Leser, seien Sie gewarnt: Dieses Buch ist nicht einfach ein weiteres Buch über Unternehmen und Management. Es handelt zwar von Arbeit, Kapital, Recht und Unternehmenskultur, doch es befasst sich mit diesen Themen nicht, wie es herkömmliche Wirtschafts- und Managementbücher tun. In diesem Buch geht es beispielsweise nicht in erster Linie darum, ein besserer Chef oder eine erfolgreichere Führungskraft zu werden, es liefert Ihnen keine Rezepte zum Aufbau besserer Teams und es ist auch kein „Fünf Wege“ zur Steigerung der operativen Effizienz. Nein, es ist vielmehr ein Buch über das Verlieben. Wirklich! Sich in Regeln verlieben. In Regeln, die die Art und Weise, wie Sie zusammenarbeiten, in ein Unternehmen investieren und berufliche Beziehungen pflegen, von Grund auf verändern. Regeln, die sich so fundamental vom Herkömmlichen unterscheiden, dass sie vielleicht sogar die Kraft haben, in Ihnen ein neues Feuer für das große Spiel in der Businesswelt zu entfachen. Ein Spiel mit neu definierten Regeln, die Sie inspirieren, Ihnen frischen Wind geben und, wenn innig gelebt, Ihnen die Freude an Ihrer Arbeit wiederbringen können. Also in diesem Sinne, liebe Leserin und lieber Leser, ist dies auch ein Buch über Business.
Es ist ein Zeichen unserer Zeit, dass man neue Dinge auch neu lieben lernen kann. Wenn auch der schon von Heraklit erkannte Grundsatz „Die einzige Konstante ist der Wandel“ immer noch gültig ist, so scheint es doch, als lebten wir in einer Welt, in der fortwährend Neues auf uns einstürmt. Neue Regeln, wenn auch uns noch nicht vollkommen bewusst, beeinflussen uns tiefgründig und dauerhaft in der Art wie wir leben, arbeiten und miteinander agieren; mehr als jemals zuvor in der jüngeren Geschichte. Sie meinen das sei zu abstrakt, kühn oder übertrieben? Es passiert genau jetzt.
Regeln in Form von Software-Codes beeinflussen so gut wie jeden unserer bewussten Momente (und für einige von uns schon die Zeiten des Tiefschlafes). Geschätzte 2,5 Milliarden mobile und smarte Geräte liegen in den Händen der Menschen. Fast die Hälfte der Population der Erde ist mit dem Internet verbunden. Algorithmen (anders gesagt: Regeln) entscheiden zum Guten oder zum Schlechten für einen großen Teil der Menschheit, was gerade für sie aktuell ist. Schon heute beeinflussen und durchdringen diese Regeln unsere Beziehungen in den sozialen Netzwerken, die Nachrichten, die wir konsumieren (oder die uns konsumieren), die Filme, die wir sehen, und die Orte, an die wir reisen, oder den Kredit, den wir beantragen. Raffiniertere Regeln von „künstlicher Intelligenz“ haben bereits Einfluss auf den Verkehr, autonome Fahrzeuge sind bereits XIIauf den Straßen und die Logistik wird dem folgen. Unsere Welt wird immer vernetzter, autonomer und gleichzeitig voneinander abhängiger und komplexer. Das ist eine Binsenweisheit, keine Vorhersage.
»Wir wandeln uns so schnell, dass unsere Fähigkeit,
Neues zu entwickeln, unsere Möglichkeit,
das Erfundene zu beherrschen, übersteigt.«
– Kevin Kelly, The Inevitable: Understanding the 12 Technological
Forces That Will Shape Our Future
Also warum dieses ganze Gerede über Regeln? Weil wir den zentralen Governance-Strukturen, die den Unternehmen zugrunde liegen, zu wenig Bedeutung zumessen. Wir ignorieren sie irgendwie, weil sie uns entweder zu kompliziert sind, wir sie als nicht relevant genug erachten, sie immer schon da waren oder einfach nur als ein weiteres Kästchen zum Abhaken erscheinen. Genau hier liegt das Problem!
Regeln und Gesetze strukturieren unsere Gesellschaft, Staaten und ganze Kulturen. Erst Regeln zivilisieren uns. Unsere privatautonomen Vereinbarungen setzen Grenzen und liegen unseren Verträgen zugrunde. Sie koordinieren Geschäftsvorgänge auf grundlegender finanzieller und politischer Ebene. Doch konnten in den letzten 100 Jahren eben diese grundlegenden Elemente, mit denen wir im Kleinen wie im Großen Geschäfte tätigen, strukturieren und kontrollieren, mit jedem bedeutungsvollen technologischen Fortschritt nicht mithalten. Natürlich gab es eine Menge hehrer Versuche, schrittweise Verbesserungen einzuführen. Hier einige der nobleren zur Auswahl: Agilität, Lean Business, selbstgeführte Teams, Leadership-Programme und mit Bedacht entwickelte Organisationsmodelle. Ich könnte noch weitere aufzählen und viele von Ihnen könnten das wahrscheinlich auch. Es ist eine lange Liste der Dinge, die wir versucht haben. Doch egal wie klug oder innovativ diese kleinen Verbesserungen auch waren, sie waren nicht in der Lage, einen Einfluss innerhalb des Status quo der bestehenden Machtstrukturen zu erwirken. Die nackte Realität ist die, dass bis vor Kurzem die zugrunde liegenden Machtsysteme sowie die fundamentalen Organisationsprinzipien und Regeln nicht untersucht oder gar herausgefordert wurden. Die Regeln, die wir heute nutzen, um Arbeit im 21. Jahrhundert zu koordinieren, lassen einem das Herz brechen. Beschämenderweise stammen viele noch aus der Zeit, als die ersten Automobile von den Bändern liefen – im 19. Jahrhundert. Die Arbeitswelt ist faktisch zerfallen, wie Aaron Dignan es in seinem jüngsten Buch Brave New Work beschreibt. Es ist Zeit für ein Upgrade.
Aber wie machen wir es besser? Dank der bahnbrechenden Arbeit von Frederic Laloux mit seinem Buch Reinventing Organizations können wir sehen, wie sich Organisationen als Systeme über die Zeit hin entwickeln – XIIIeine Entwicklungsflugbahn, wenn man so will. Ich tröste mich mit dem Wissen, dass es einen unausweichlichen evolutionären Marsch in Richtung Sinn (purpose), Selbstorganisation und Ganzheit gibt. Wir sehen heute auch, wie der Weg von den frühen Pionieren des Selbstmanagements (wie Gore, Morningstar etc.) weiterführt. Diese Firmen haben uns gezeigt, dass es möglich ist, Arbeit in radikal neuen Ansätzen mit anderen Regeln und den ihnen zugrunde liegenden Annahmen zu strukturieren. Außerdem haben wir großartige inspirierende Bewegungen wie Conscious Capitalism, responsive.org und die Teal/Reinventing-Gemeinschaften, die sich für Wandel einsetzen und uns den Weg in eine bessere Zukunft weisen. So wertvoll und notwendig diese frühen Pioniere und Bewegungen auch waren und heute noch sind, veranlassen sie uns vor allem eines zu tun: anders zu denken. Aber sie sagen uns nicht, wie wir anders handeln sollen. Denn nur anders zu denken bringt uns nur soweit, wie Dan Pink es in dem Buch „To sell is human“ beschreibt: „Klarheit im Denken ohne Klarheit im Handeln lässt die Menschen verharren.“ Regeln geben uns Klarheit, wie wir zu handeln haben. Sie koordinieren die Aktion und die Interaktion. Was wir jetzt brauchen, sind neue Regeln, die die Lektionen der Pioniere und die Weisheit der Bewegungen festschreiben. Die gute Nachricht ist, dass bereits jetzt neue Regelsätze vorliegen. Sie sind ausgereift und stellen eine konkrete Alternative dar, um zumindest eine Machtstruktur zu ersetzen: die Managementhierarchie. Systeme wie die Soziokratie oder die Holacracy®-Praxis geben uns einen sich fundamental unterscheidenden Ansatz, um Arbeit zu koordinieren; mit klaren, konkreten und niedergeschriebenen Regeln.
Was kommt als Nächstes? Ja, Sie haben richtig geraten – noch bessere Regeln. Die For-Purpose-Enterprise steht für neue Regeln, die neben der Managementhierarchie auch alle weiteren Bereiche eines Unternehmens neu strukturieren und dadurch dem Sinn des Unternehmens in der Welt Geltung verschaffen. Die For-Purpose-Enterprise ist eine Verbundstruktur aus Regeln, die juristische, Haftungs- und Kapitalangelegenheiten definieren, eingebunden in ein Betriebssystem, das die Arbeit organisiert und zu guter Letzt klare Vereinbarungen für das Miteinander liefert. Sie werden in dem Buch erfahren, wie die neuen Regeln funktionieren und wie es sich anfühlt, in diesem neuen sinnorientierten System und dieser neuen Machverteilung zu arbeiten und zu sein.
Ich kann mir keine bessere Person vorstellen, die das erste Buch über die For-Purpose-Enterprise schreibt. Jo Aschenbrenner bringt Herzblut und Passion ein, in allem was sie macht. Als Anwältin, Dozentin, engagierte Partnerin und Mutter dreier Kinder, Unternehmerin und Mediatorin ist Jo eine Frau mit ungebändigter Energie. Sie hat die Fähigkeit, komplexe juristische und unternehmerische Strukturen aufzuschlüsseln und dazu die Gabe, den Fokus auf die Essenz dessen zu legen, was wirklich von Belang ist.
XIVIch hoffe, Sie genießen ihre Geschichte. Vielleicht werden Sie ein wenig neugierig und auf dem Weg dazu verführt, sich auch in die neuen Regeln zu verlieben. Regeln im Dienst von mehr Sinn, gesünderen Beziehungen und letztendlich mehr persönlicher Freiheit.
Onward
Thomas Thomison
Mitgründer HolacracyOne LLC
Gründungsmitglied encode.org LLC
Houston, Texas USA
März 2019
Arbeiten 4.0, Neue Arbeit und „New Work“ sind heute in aller Munde. Wer neue Büros konzipiert, kommt nicht umhin, eine innovative Arbeitswelt abzubilden, in der sich die Mitarbeiter wohl fühlen. Kreativecken mit Wohnzimmer-Charakter, Räume der Begegnung und der Entspannung – neue Generationen von Mitarbeitern wünschen sich neue Arbeitsformen. Doch nicht nur im äußeren Rahmen verändern sich unsere Arbeitsplätze. Auch interne Prozesse und Strukturen sind davon betroffen, bis hin zum Organisationsmodell von morgen.
Rund um den Globus befassen sich moderne Wirtschaftsvertreter mit dem Thema „Reinventing Organizations“. Frederic Laloux hat in seinem gleichnamigen Buch ein neues Paradigma sich entwickelnder Unternehmen beschrieben und drei Meilensteine benannt, die diese „evolutionären Organisationen“ kennzeichnen: Selbstführung, die Suche nach Ganzheit und evolutionärer Sinn.
Der aktuelle Paradigmenwechsel zur sinnorientierten Unternehmensführung erkennt Wertschöpfen als Resultat des Sinnstiftens. Daniel Pink, früherer WIRED-Chefredakteur und Redenschreiber von US-Vizepräsident Al Gore, bringt es in seinem Buch Drive: The Surprising Truth What Really Motivates Us auf den Punkt: „Ziel dieser Unternehmen ist, nach Sinn und einem sinnvollen Beitrag zur Gesellschaft zu streben und Gewinn dafür nur als Katalysator zu nutzen, nicht als eigentliche Zielsetzung.“ Sinnorientiert arbeitende Organisationen müssen demnach nicht notwendigerweise not-for-profit angelegt sein. Auch klare For-profit-Unternehmen können sich nach dem Ziel „for purpose“ ausrichten. Ein solches sinnorientiertes Unternehmen verfolgt seinen definierten (und laufend weiterentwickelten) eigenen Zweck. Damit ist der evolutionäre Sinn gemeint, den englischsprechende Autoren meist als „purpose“ bezeichnen. Davon getrennt ist der individuelle Sinn der handelnden Personen zu sehen.
Das Start-up encode.org definiert seinen aktuellen Sinn so: „To connect power, purpose and work“. Bis Januar 2019 lautete er: „Going Beyond Employment. Liberating purposeful work“. In den letzten beiden Jahren hat es ein Unternehmensmodell entwickelt und selbst erprobt, das ich als Gesellschafterin mitgestaltet habe. Das Modell zeigt auf, wie die drei Kernbereiche Arbeit, Eigentum & Kapital und das Miteinander neu geregelt werden können: sinnorientiert, transparent, dynamisch, auf einem neuen Machtverständnis basierend und mit verteilter Autorität. Diese neuen Strukturen werden rechtlich im Gesellschaftsvertrag festgeschrieben und für alle drei Kernbereiche als neues Betriebssystem vereinbart. Neu auf der Tagesordnung steht mit dem neuen Betriebssystem for purpose und der For-Purpose-Enterprise das „eigentümerlose“ Unternehmen, in 2dem die Mitarbeitenden und Investoren den Sinn des Unternehmens verwirklichen. Encode.org nennt sie daher Purpose Agents. Sie wissen, dass persönliche Vorstellungen über Geschäftstätigkeiten, Sinn und Strategien die Entwicklung des Unternehmens eher gefährden, als dass sie ihm nutzen. Denn Unternehmen werden als Systeme betrachtet, die ein eigenes kreatives Potenzial besitzen. Purpose Agents bringen es hervor, aber legen es nicht fest. Als Think Tank und Beratungsunternehmen vermittelt encode.org dieses Modell an Interessierte weiter.
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In Kapitel 1 des Buchs stelle ich vier wichtige Prinzipien auf dem Weg zum neuen For-Purpose-Betriebssystem vor. Dabei geht es um einige zentrale Fragestellungen: Was bedeutet es, wenn Sinn die neue Referenz wird? Und wie lässt sich Macht in einem sinnorientierten Unternehmen neu verteilen? In Kapitel 2 lesen Sie, welche Konzepte Sie hinter sich lassen müssen, damit die neue Art des Arbeitens überhaupt entstehen und aufblühen kann. Die Kapitel 3–5 des Buches stellen konkret dar, wie Zusammenarbeit im Unternehmen aussieht, wenn Sie das For-Purpose-Betriebssystem vollständig in Ihrem Unternehmen anwenden. Dazu müssen alle Beteiligten Arbeit, Miteinander und Eigentum & Kapital for purpose ausrichten. Wie das gehen kann, zeige ich ab Kapitel 3. Im letzten Abschnitt, Werde, wer Du bist, zeige ich auf, wie sehr mich die neue Art des Arbeitens als Mensch geprägt und mir den Weg zu meinem individuellen Sinn eröffnet hat. |
Wenn Ihr Unternehmen den Schritt zur Organisationsform der For-Purpose-Enterprise (FPE) unternimmt, die das Start-up encode.org entwickelt hat, wird es ein neues Betriebssystem für Arbeit, Eigentum & Kapital und Miteinander nutzen, welches die vier Prinzipien aus Kapitel 1 konkret und gleichzeitig umsetzt: kompromisslos for purpose. Damit es funktioniert, lässt das Betriebssystem alle bekannten Managementkonzepte hinter sich und definiert die Steuerung von Unternehmen ganz neu. Der Ansatz unterscheidet sich wesentlich von Hybridformen, bei denen alte Welt und neue Welt gemischt werden. Das hier vorgestellte For-Purpose-Betriebssystem grenzt sich von ihnen bewusst ab. Es ist ein in sich geschlossenes System, dessen Erfolg davon abhängt, sich von alten Managementkonzepten und Vorstellungen zu verabschieden. Das geht nur ganz oder gar nicht.
Das hier vorgestellte Betriebssystem baut auf der Holacracy®-Praxis als System der Selbstorganisation auf.1 Im Buch wird die Holacracy-Praxis nur insofern beschrieben, als sie für das Verständnis der weiteren Inhalte erforderlich ist (Kapitel 3). Wer tiefer einsteigen möchte, dem sei das Buch Holacracy: Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt von Brian J. Robertson ans Herz gelegt.
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3Holacracy, Holakratie, Holokratie? Der Name Holacracy ist ein Kunstwort und setzt sich aus den Begriffen Holarchie nach Arthur Koestler und -kratie (Herrschaft) zusammen. Eine Holarchie bezeichnet eine neue Art der Hierarchie, bei der die Bestandteile (Holonen) Teil des Ganzen und selbst ein Ganzes sind. HolacracyOne legt in seiner policy zur Nutzung der Marke fest, dass „Holacracy“ nur in dieser Form geschrieben werden und ausschließlich als Hauptwort und nicht als Adjektiv benutzt werden soll. Bei prominenten Bezeichnungen muss das ®-Symbol genannt werden. Zudem soll „Holacracy practice“ statt nur „Holacracy“ verwendet werden. Daran halte ich mich in diesem Buch und spreche durchgängig von der „Holacracy-Praxis“, die deutsche Übersetzung Holakratie verwende ich nicht, der oft genutzte Begriff Holokratie ist nicht korrekt.2 |
Das hier vorgestellt For-Purpose-Betriebssystem ist eine Möglichkeit, Selbstorganisation und Sinn im eigenen Unternehmen zu verwirklichen.3 Dabei möchte ich eines sehr deutlich sagen: Mit der Umsetzung der vier Prinzipien in das neue Betriebssystem und das Organisationsmodell der For-Purpose-Enterprise ist weder der Weisheit letzter Schluss gefunden, noch der Weg schon zu Ende. Ich sehe es vielmehr als einen wichtigen Meilenstein auf dem Weg der Veränderung der Arbeitswelt an. Es gilt noch viel zu lernen, zu verändern und zu verbessern. Bei encode.org verwenden wir manchmal das Bild erster Automobile, bei denen noch gekurbelt werden musste, bis der Motor ansprang. Auch wir Gesellschafterinnen und Gesellschafter von encode.org kurbeln noch kräftig …
„Ein wenig klingt es mir danach, als würdest du in deinem Buch die Erlösung versprechen wollen“, sagte Konrad Bechler, Rechtsanwalt in Berlin, zu mir, als wir über das Buchprojekt sprachen. „Ich bin da skeptisch, zumal ich als Anwalt oft solche neuen Formen der Zusammenarbeit wieder auseinanderdividieren muss, wenn die Beteiligten mit der Zeit feststellen, dass sie unterschiedliche Vorstellungen von ‚Erlösung‘ hatten.“ Und damit hatte er einen zentralen Punkt, eine schwierige Gratwanderung angesprochen: Ich möchte Ihnen – möglichst strukturiert und informativ – diese neue Art der Zusammenarbeit vorstellen und viele konkrete Beispiele liefern. Gleichzeitig will ich deutlich machen, wie sehr mich diese Art des neuen Arbeitens als Mensch verändert und begeistert hat. Und wie sehr sie mir den Weg zu mir selbst eröffnete. Ich möchte Sie informieren und Sie inspirieren. Dieses Buch ist daher Management- und persönliches Buch zugleich.