PREFACIO

Cuando estaba terminando este manuscrito salí a correr por un camino empinado y rocoso de Eldorado Springs Canyon, justo al sur de mi casa, en Boulder (Colorado). Me detuve en la cima de uno de mis lugares favoritos, para contemplar la ciudad todavía con una capa de nieve invernal, cuando me vino a la mente una extraña pregunta: ¿Cuánto tendrían que pagarme para que no publicara Good to Great?

Fue una reflexión interesante teniendo en cuenta que llevaba cinco años trabajando en el proyecto de investigación y en la escritura de este libro. No es que no hubiera ninguna cantidad de dinero que pudiera tentarme a enterrarlo; sino que, cuando crucé el umbral de los 100 millones de dólares, había llegado el momento de reemprender mi camino de vuelta. Ni siquiera por esa cantidad de dinero abandonaría el proyecto. Soy un profesor de vocación. Y, como tal, me es imposible no compartir mis conocimientos con los estudiantes de todo el mundo. Es con este espíritu de enseñar y aprender con el que presento este trabajo.

Después de haber pasado muchos meses recluido como si fuera un monje ermitaño, me encantaría que la gente me contara su experiencia de lo que le ha funcionado y lo que no. Espero que encuentres muchas ideas valiosas en estas páginas y que te comprometas a aplicar lo que has aprendido en lo que haces; si no es en tu empresa, que sea en tu vida social y, si no, en tu vida personal.

Jim Collins

jimcollins@aol.com

www.jimcollins.com

Boulder, Colorado

27 de marzo de 2001

CAPÍTULO 1

LO BUENO ES ENEMIGO
DE LO EXTRAORDINARIO

Sin duda, es eso lo que hace de la muerte algo tan duro: la curiosidad insatisfecha.

BERYL MARKHAM

Al oeste con la noche¹

Lo bueno es enemigo de lo extraordinario.

Y es por esto por lo que hay tan pocas cosas que llegan a ser extraordinarias.

No tenemos colegios extraordinarios, principalmente porque tenemos buenos colegios. No tenemos gobiernos extraordinarios, probablemente porque tenemos gobiernos buenos. Poca gente consigue tener una vida extraordinaria, en gran parte porque es muy fácil conformarse con una vida medianamente buena. La gran mayoría de las empresas nunca llegan a ser extraordinarias, justamente porque la gran mayoría llegan a ser bastante buenas, y ese es su principal problema.

Vi claramente ese problema en 1996, cuando estaba cenando con un grupo de líderes que se habían reunido para hablar del rendimiento organizacional. Bill Meehan, el director general de la oficina de McKinsey & Company en San Francisco, se inclinó hacia delante y me dijo: «Sabes, Jim, que a nosotros nos encanta Built to Last. Tu colaborador y tú hicisteis un excelente trabajo de investigación y redacción. Pero, lamentablemente, no ha servido para nada».

Intrigado, le pedí que me lo explicara.

«Las compañías sobre las que escribís, en su mayor parte, han sido siempre extraordinarias», dijo. «Nunca han tenido que pasar por ningún tipo de transformación. Tuvieron padres como David Packard y George Merck, que desde el principio buscaron la excelencia. Pero ¿qué pasa con la gran mayoría de las empresas que abren sus ojos en la mitad de su vida y se dan cuenta de que son buenas, pero no extraordinarias?».

Ahora he entendido que, en realidad, Meehan exageraba con su comentario de «no ha servido para nada», pero su observación era correcta, ya que casi todas esas empresas extraordinarias lo habían sido siempre. Y la inmensa mayoría de las empresas buenas continúan siendo eso: buenas, pero no excelentes. El comentario de Meehan fue sin duda un regalo maravilloso, porque plantó la semilla de una pregunta que es la base de este libro: ¿Puede una compañía buena llegar a ser extraordinaria? Si es así, ¿cómo puede hacerlo? O ¿es incurable la enfermedad «ser solo bueno»?

Ahora, cinco años después de aquella profética cena, podemos decir, sin lugar a dudas, que las compañías buenas pueden convertirse en compañías excelentes, también hemos aprendido mucho sobre las variables que hacen que eso ocurra. Inspirados por el reto de Bill Meehan, mi equipo de investigación y yo nos embarcamos en un estudio de cinco años: un viaje para explorar los entresijos de esa transformación que va de lo bueno a lo extraordinario.

Para entender el concepto del proyecto, observa el gráfico de la página 2.² En concreto, identificamos a las empresas que habían pasado de tener buenos resultados a tener resultados extraordinarios y que los habían mantenido por los menos durante quince años. Comparamos esas compañías con un grupo de control cuidadosamente seleccionado de compañías comparativas que no consiguieron dar el salto, o que, si lo dieron, no pudieron mantenerlo. Luego comparamos las compañías buenas con las extraordinarias para descubrir qué factores esenciales y distintivos había en su trabajo.

Los ejemplos de las compañías que dieron el salto a extraordinarias y que pasaron el corte final para el estudio lograron resultados extraordinarios al conseguir una rentabilidad acumulada de sus acciones 6,9 veces superior a la del mercado de inversiones en los quince años siguientes a sus puntos de transición.³ Para ponerlo en perspectiva, la rentabilidad acumulada de General Electric —considerada por muchos como una de las compañías mejor liderada en Estados Unidos a finales del siglo XX— fue 2,8 veces superior a la del mercado global entre los años 1985 y 2000.⁴ Además, si en 1965 hubiéramos invertido un dólar en un fondo de las compañías que pasaron de ser buenas a ser excelentes —manteniendo a cada una de ellas en el tipo de interés general del mercado hasta la fecha de la transición— y al mismo tiempo hubiéramos invertido un dólar en un fondo de inversión, ese dólar invertido en el primer caso y desinvertido el 1 de enero de 2000 se habría multiplicado por 471, mientras que el del segundo caso se habría multiplicado solo por 56.⁵

Esas cifras tan extraordinarias lo son aún más si tenemos en cuenta que proceden de compañías que antes eran totalmente mediocres. Pongamos como ejemplo el caso de Walgreens. Durante más de cuarenta años, Walgreens fue una compañía mediana, más o menos siguiendo el índice bursátil. Después, en 1975, sin ninguna causa aparente empezó a ascender… ascender… ascender… y ascender hasta el día de hoy. Desde el 31 de diciembre de 1975 hasta el 1 de enero de 2000, un dólar invertido en Walgreens valía dos veces más que un dólar invertido en la superestrella de la tecnología Intel, cinco veces un dólar invertido en General Electric y casi ocho veces uno invertido en Coca-Cola, y superó en más de quince veces el índice de mercado global (incluido el índice NASDAQ de finales de 1999).⁶

¿Cómo es posible que empresas que llevaban tanto tiempo en la mediocridad empiecen a sobresalir por encima incluso de las mejores organizaciones del mundo? Y ¿por qué Walgreens fue capaz de dar ese salto cuando otras compañías de su misma industria con las mismas oportunidades y con recursos similares, como Eckerd, no lo consiguieron?

Ese es un caso particular que refleja la esencia de nuestra investigación.

Este no es un libro sobre Walgreens ni sobre las otras empresas que hemos estudiado. Este libro trata de responder a esta pregunta: ¿Puede una empresa buena pasar a ser extraordinaria? Si es que sí, ¿cómo?, y expone la investigación que hicimos para encontrar respuestas atemporales y universales que cualquier organización pueda aplicar.

Este libro pretende enseñar aquello que hemos aprendido. El resto de este capítulo introductorio cuenta la historia de nuestro viaje, explica nuestro método de investigación y los principales descubrimientos. En el capítulo 2 entraremos de lleno en los propios descubrimientos, empezando por uno de los más estimulantes de todo el estudio: el liderazgo de nivel 5.

Una curiosidad insaciable

Muchas veces, la gente me pregunta: «¿Qué es lo que te lleva a emprender estos enormes proyectos de investigación?». Es una buena pregunta. La respuesta es «la curiosidad». No hay nada que me resulte más emocionante que escoger una pregunta de la que no sé la respuesta y embarcarme en una búsqueda respuestas. Es enormemente gratificante subirse al barco, como Lewis y Clark, y emprender el viaje diciendo que «no sabemos qué nos encontraremos al llegar allí, pero seguro que os lo contaremos en cuanto volvamos».

Esta es la historia abreviada de esa particular odisea de curiosidad.

Primera fase: la investigación

Con esa pregunta en mano empecé a reunir a un grupo de investigadores. Cuando en este libro digo «nosotros» me estoy refiriendo al grupo de investigación —en total, veintiuna personas han trabajado en este proyecto, generalmente en grupos de entre cuatro y seis personas—.

Nuestra primera tarea fue la de encontrar compañías que ejemplificaran el modelo de transición de buenas a extraordinarias que muestra el cuadro de la página 2. Lanzamos una «marcha de la muerte de análisis financieros» que duró seis meses, en la que buscábamos compañías que mostraran el modelo básico siguiente: quince años con un rendimiento financiero igual o por debajo del índice del mercado global, marcado por un punto de transición al que le siguen quince años de una rentabilidad acumulada tres veces superior al índice del mercado. Escogimos el periodo de quince años porque así eliminábamos la posibilidad de que se tratara de un golpe de suerte —un golpe de suerte no puede durar quince años— y también porque quince años suelen ser más de lo que duran en sus cargos los consejeros delegados —así marcábamos una diferencia entre las compañías que son extraordinarias y las que simplemente tienen un líder extraordinario—. Optamos por que su rentabilidad triplicara a la del mercado bursátil, porque es una cifra superior a la de muchas compañías conocidas como extraordinarias. Por ejemplo, entre los años 1985 y 2000, un fondo de inversión de una de las siguientes compañías solamente fue 2,5 veces superior al índice del mercado global: 3M, Boeing, Coca-Cola, GE, Hewlett-Packard, Intel, Johnson & Johnson, Merck, Motorola, Pepsi, Procter & Gamble, Wal-Mart y Walt Disney. Una cifra difícil de superar.

Estuvimos examinando y filtrando el universo inicial de empresas que aparecían en la lista Fortune 500 entre los años 1965 y 1995; al final, nos quedamos con once de ellas como claros ejemplos de la transición de buenas a excelentes (he añadido una descripción detallada de nuestro estudio en el apéndice 1A). Pero, antes de nada, debo hacer dos aclaraciones. La primera es que una compañía tenía que demostrar un modelo de transición de buena a extraordinaria independientemente de cuál fuera su sector industrial. Esto quiere decir que, si en un sector industrial concreto se mostraba el mismo modelo, descartábamos esa empresa. La segunda es que estuvimos debatiendo sobre si debíamos utilizar unos criterios de selección adicionales aparte de los mencionados, como por ejemplo su impacto en la sociedad y el bienestar de sus empleados. Al final, decidimos limitar nuestra selección al modelo de resultados escogidos, porque no podíamos imaginar ningún método legítimo y consistente para seleccionar a las compañías en base a otras variables sin que influyeran nuestros propios prejuicios. En el último capítulo, sin embargo, hablo de las relaciones entre los valores corporativos y las compañías extraordinarias que perduran, pero el centro de atención de este estudio en particular es la pregunta concreta de cómo hacer que una empresa mediocre genere resultados excelentes que perduren.

A primera vista, la lista nos sorprendió. ¿Cómo es posible que Fannie Mae supere a compañías como GE y Coca-Cola? ¿O que Walgreens gane a Intel? Desde el primer momento, esa sorprendente lista —un grupo de empresas poco rimbombantes— nos enseñó una lección clave: es posible convertir lo bueno en extraordinario en las situaciones más improbables. Esta fue la primera de las muchas sorpresas que nos llevaron a reevaluar nuestras creencias sobre la excelencia corporativa.

Segunda fase: ¿comparadas con qué?

A continuación, dimos el paso quizás más importante de todo el estudio: comparar a las empresas que habían dado el salto de buenas a extraordinarias con un conjunto cuidadosamente seleccionado de «empresas comparativas» (o de comparación directa). No pretendíamos simplemente identificar lo que tienen en común las empresas extraordinarias, sino también aquello que las ­distingue de la competencia simplemente buena. Supongamos, por ejemplo, que quieres estudiar qué tienen en común los que ganan una medalla de oro en las Olimpiadas. Si solo estudias a los ganadores de un oro, verás que todos tienen entrenadores. Pero, si estudias a los atletas que componen un equipo olímpico que nunca ha ganado un oro, verás que también tienen entrenadores. La pregunta es «¿qué es lo que distingue a los ganadores de medallas de oro de aquellos que nunca las ganan?».

Seleccionamos dos grupos de empresas comparativas. El primero estaba formado por las empresas de comparación directa; es decir, por empresas que pertenecían al mismo sector industrial que las que habían logrado la excelencia y que habían tenido las mismas oportunidades y recursos similares en el momento de la transición, pero que no lograron dar el salto (ver el apéndice 1B para obtener detalles sobre nuestro proceso de selección). El segundo grupo estaba formado por las empresas comparativas que no habían logrado mantenerse; es decir, por empresas que hicieron una breve transformación, pero que no lograron mantener esa trayectoria y, por lo tanto, no cumplían la variable de sostenibilidad (ver el apéndice 1C). Al final, reunimos un conjunto total de veintiocho empresas: once de ellas habían hecho la transformación, once de comparación directa y seis empresas comparativas que no habían logrado mantenerse.

Tercera fase: dentro de la caja negra

Procedimos a analizar en profundidad todas les empresas seleccionadas. Recopilamos todos los artículos que se habían publicado sobre las veintiocho empresas durante los últimos quince años o más. Clasificamos toda la documentación en categorías como, por ejemplo, la estrategia, la tecnología, el liderazgo, etc. Después entrevistamos a la mayoría de los directivos que, durante la época de transición de las empresas, habían ocupado puestos clave de responsabilidad. También realizamos una serie de análisis cuantitativos y cualitativos de una serie de parámetros; entre otros, desde las adquisiciones hasta las remuneraciones a los altos cargos, desde su estrategia empresarial hasta su cultura corporativa, desde los despidos hasta su estilo de liderazgo, desde los índices financieros hasta la rotación de los cargos, etc. En total, nos dedicamos durante diez años y medio a este trabajo de investigación. Leímos y codificamos casi 6.000 artículos, generamos más de 2.000 páginas de entrevistas escritas y creamos 384 ­millones de bytes de información (ver el apéndice 1D para una lista detallada de todos nuestros análisis y actividades).

Nuestra investigación fue algo así como mirar dentro de una caja negra. Cada paso que dábamos era como si pusiéramos una bombilla más para iluminar el funcionamiento interno del proceso de transformación de bueno a extraordinario.

Con toda esa información entre las manos, los miembros del equipo empezamos a reunirnos semanalmente para debatir sobre el tema. Ellos y yo leímos todos los artículos, los análisis, las entrevistas y los resultados de cada una de las veintiocho empresas. Yo hacía una presentación de una empresa concreta, en la que exponía posibles conclusiones y planteaba algunas preguntas. A continuación, debatíamos, discutíamos, poníamos el puño sobre la mesa, levantábamos la voz, nos callábamos y reflexionábamos, volvíamos a debatir, pensábamos, discutíamos, preguntábamos y volvíamos a debatir sobre «qué significa todo esto».

Como metodología fundamental hemos seguido un proceso sistemático para contrastar las empresas que habían logrado la excelencia con las empresas comparativas preguntándonos siempre cuál era la diferencia entre ambas.

También nos fijamos en los «perros que no ladraban». En el clásico de Sherlock Holmes La aventura de Silver Blaze, Holmes identificó como pista principal «el curioso incidente del perro a medianoche»: resulta que ese perro no había hecho nada a medianoche, y eso —según el detective— era un incidente curioso, lo cual le llevó a deducir que el principal sospechoso tenía que ser alguien que conociera bien al perro.

Lo que no descubrimos en nuestro estudio —perros que esperábamos que ladraran, pero no lo hacían— resultó ser una de las mejores pistas sobre el funcionamiento interno de la transición de bueno a extraordinario. Cuando entrábamos en la caja negra y encendíamos las bombillas, nos sorprendía tanto lo que veíamos como lo que no veíamos. Por ejemplo:

• Los líderes famosos contratados de fuera de la compañía tenían una correlación negativa con el hecho de dirigir una empresa de buena a extraordinaria. Diez de los once consejeros delegados de las empresas que lograron la excelencia procedían de la propia empresa, mientras que las empresas comparativas habían intentado hasta seis veces más dar ese salto con consejeros delegados externos a la empresa.
• No encontramos ningún modelo sistemático que vinculara las formas específicas de remuneración a los altos cargos con el proceso de transformación de una empresa buena en extraordinaria. Los datos que obtuvimos no corroboraban la idea de que el nivel de remuneración a los directivos fuera un motor clave para el rendimiento corporativo.
• La estrategia propiamente dicha tampoco era un elemento diferenciable de las empresas que hicieron la transición ­respecto a las empresas comparativas. Ambos grupos de empresas habían definido buenas estrategias, y no encontramos pruebas de que las compañías que habían logrado sobresalir hubieran dedicado más tiempo que las compañías comparativas en su planificación estratégica.
• Las empresas que habían logrado la excelencia no se centraban únicamente en lo que tenían que hacer para ser excelentes, sino que también les preocupaba qué no debían hacer y qué debían dejar de hacer.
• La tecnología y los cambios tecnológicos no habían sido los instigadores para la transformación de empresas buenas a extraordinarias. La tecnología podía haber acelerado una transformación, pero en ningún caso había sido su causa.
• Las fusiones y las adquisiciones prácticamente no desempeñaban ningún papel en el inicio de esas transformaciones: dos grandes mediocridades unidas nunca son una gran compañía.
• Las compañías que se habían transformado prestaban poca atención a gestionar el cambio, a motivar a los empleados o a crear alineaciones. Si las condiciones son las adecuadas, los problemas del compromiso, la alineación, la motivación y el cambio se desvanecen en gran medida.
• Las compañías que lograron ser extraordinarias no tenían un nombre o una etiqueta identificativa, no hicieron eventos de lanzamiento o grandes programas para dar a conocer su transformación. Es más, algunas ni siquiera eran conscientes de la magnitud de su transformación mientras la estaban emprendiendo, solo con el tiempo se percataron de ello. Es cierto que dieron un salto revolucionario en sus resultados, pero no mediante un proceso revolucionario.
• La mayoría de las compañías que dieron el salto a extraordinarias no formaban parte de grandes industrias, incluso algunas formaban parte de industrias mediocres. Ninguna de esas compañías estaba en la punta del cohete cuando este despegaba. La excelencia no va en función de las circunstancias. La excelencia es principalmente una cuestión de elección consciente.

Cuarta fase: del caos al concepto

En esta fase buscábamos una manera simple de transmitir lo necesario para pasar de la información, los análisis, los debates y los «perros que no ladraban» a los resultados finales de este libro. La mejor respuesta que puedo dar es que ha sido un proceso interactivo de intercambio de datos, analizarlos y cotejarlos con la información, revisar las ideas, desarrollar una estructura, ver cómo esta se descompone bajo el peso de la evidencia, y reconstruirla de nuevo. Hemos repetido ese proceso una y otra vez, hasta que hemos conseguido aunarlo en una estructura coherente de conceptos. Todos tenemos una o dos capacidades en la vida, y creo que la mía es la habilidad de tomar un conjunto de información desorganizada, ver los modelos y extraer el orden del desorden, para pasar del caos al concepto.

Dicho esto, me gustaría subrayar de nuevo que los conceptos de la estructura final no son mis «opiniones». Es cierto que no podía dejar a un lado mis prejuicios, pero os puedo asegurar que todos los descubrimientos y principios que formulamos tuvieron que cumplir una serie de normas rigurosas para que el equipo de investigación los considerara relevantes. Cada uno de los conceptos que aparecen en la estructura final se nos reveló como una variable de cambio en el 100 % de las empresas que hicieron la transformación, y en menos del 30 % de las empresas comparativas durante los años clave. Las ideas que no han pasado esta prueba no aparecen en este libro.

A continuación, podemos ver un resumen de la estructura de los conceptos y de lo que vamos a hablar en el resto del libro (ver el diagrama en la página siguiente). Piensa en la transformación como si fuera un proceso de creación seguido de un avance decisivo. Este proceso se divide en tres etapas generales: gente disciplinada, pensamiento disciplinado y acción disciplinada. Dentro de cada una de estas etapas, hay dos ­conceptos clave que se muestran en el diagrama y se describen a ­continuación. Pero hay otro ­concepto que envuelve a todos los demás y que da forma a la totalidad del proceso de pasar de lo bueno a lo extraordinario. Este concepto se puede representar por un «volante de inercia» (flywheel), lo llamaremos simplemente la rueda.

El liderazgo de nivel 5. Nos quedamos totalmente sorprendidos cuando descubrimos el tipo de liderazgo que se necesita para llevar a la excelencia a una empresa. A diferencia de los líderes de altos perfiles y de personalidades apabullantes que han inspirado tantos titulares y se han hecho famosos, los líderes de las empresas que han logrado sobresalir parece que hayan venido de Marte. Son modestos, tranquilos, reservados e incluso tímidos; son líderes que combinan la modestia y la humildad extrema con una intensa determinación profesional. Son más parecidos a Lincoln y a Sócrates que a Patton o a César.

Primero quién… luego qué. Nos imaginábamos que los líderes de las empresas que habían logrado ser extraordinarias habían empezado definiendo una nueva visión y una nueva estrategia. En cambio, nos encontramos con que lo primero que habían hecho era dejar que las personas más adecuadas se subieran al autobús y dejaron que las personas menos adecuadas se bajaran, sentaron a las personas adecuadas en los asientos adecuados. Después, decidieron adónde dirigirse. El viejo refrán de que «la gente es nuestro principal activo» ha resultado ser erróneo. Tu principal activo no es la gente; tu principal activo es la gente adecuada.

Afrontar las adversidades (sin perder nunca la fe). Aprendimos que un exprisionero de guerra tiene mucho más que enseñarnos sobre lo que se necesita para dar el paso a la excelencia que la mayoría de los libros que hablan de estrategias corporativas. Todas las compañías que han dado el salto de buenas a extraordinarias han adoptado lo que denominamos la «paradoja de Stockdale»: has de confiar plenamente en que puedes sobrevivir y sobrevivirás, independientemente de las dificultades; al mismo tiempo, has de tener disciplina para afrontar las adversidades, sean cuales sean.

El concepto del erizo (la simplicidad de los tres círculos). Para pasar de bueno a extraordinario es necesario superar la maldición de la aptitud. El hecho de que una actividad sea la principal de una empresa, solo porque lo ha estado haciendo durante años o incluso décadas, no es una garantía de que pueda ser la mejor empresa del mundo. Y, si no es posible ser los mejores del mundo en nuestra actividad principal, de ninguna manera esa actividad podrá ser la base de una compañía extraordinaria. Debe sustituirse por un concepto simple que refleje una comprensión profunda de la intersección de tres círculos.

La cultura de la disciplina. Todas las compañías tienen una cultura, algunas tienen una disciplina, pero pocas tienen una cultura de la disciplina. Si tenemos a gente disciplinada, no necesitamos una jerarquía. Si tenemos un pensamiento disciplinado, no necesitamos burocracia. Si nuestras acciones son disciplinadas, no necesitamos excesivos controles. Si combinamos una cultura de la disciplina con una ética de la empresa, conseguiremos la alquimia mágica para un rendimiento excelente.

Los aceleradores tecnológicos. Las empresas que se han transformado piensan de manera diferente sobre el papel de la tecnología. Nunca la utilizan como el medio principal para iniciar una transformación. Sin embargo, curiosamente, son pioneras en la aplicación de tecnologías cuidadosamente seleccionadas. Aprendimos que la tecnología por sí misma nunca es la causa original de la excelencia o del declive.

La rueda (flywheel) y la espiral de declive (doom loop). Segura­mente, las empresas que lanzan programas de cambios drásticos o revolucionarios, o que hacen reestructuraciones desgarradoras, no lograrán dar el salto de buenas a extraordinarias. Por muy impresionante que sea el resultado final, las transformaciones que hicieron las empresas que lograron la excelencia nunca surgieron de repente. No hubo ni una acción definida, ni un programa enorme, ni una innovación arrolladora, ni un golpe de suerte, ni un milagro. Al contrario, ese proceso era muy similar a empujar una rueda gigante y pesada para que gire sobre sí misma en un sentido, a modo de volante de inercia. Empujándola constantemente, la rueda va ganando impulso, giro tras giro, hasta que se logra un gran avance, y mucho más.

Desde el libro Good to Great hasta Built to Last. Irónicamente, ahora no veo Good to Great como una continuación de Built to Last, sino como una precuela. Este libro habla de cómo convertir una organización buena en una que produzca resultados ­extraordinarios y duraderos. Built to Last trata de cómo hacer que una compañía que ya tiene resultados excelentes se convierta en una compañía extraordinaria que perdure. Para hacer ese cambio final se necesitan unos valores centrales y un propósito que vayan más allá de generar dinero, además de la dinámica clave de preservar el núcleo y estimular el progreso.

Si ya conoces las observaciones de Built to Last, por favor, no vayas cuestionándote los vínculos existentes entre los dos estudios mientras profundizas en los descubrimientos de Good to Great. En el último capítulo volveré a este tema y vincularé ambos estudios.

La «física» eterna de Good to Great

Acababa de presentar mi investigación a un grupo de directivos de una empresa de internet reunidos en una conferencia cuando uno de ellos levantó la mano y me preguntó: «¿Seguirán aplicándose tus descubrimientos en la nueva economía? ¿No deberíamos dejar a un lado las ideas antiguas y empezar desde cero?». Es una pregunta legítima, puesto que vivimos en una época de cambios drásticos. Como me la han repetido muchas veces, me gustaría dedicar unos minutos a responderla antes de entrar en materia.

Sí, el mundo está cambiando y continuará haciéndolo, pero esto no quiere decir que debamos detener la búsqueda de unos principios inmutables. Piénsalo así: mientras los métodos de ingeniería evolucionan y cambian constantemente, las leyes de la física se mantienen relativamente fijas. A mí me gusta entender nuestra investigación como una búsqueda de principios ­estables —la física duradera de las organizaciones extraordinarias—, que seguirán siendo ciertos y relevantes independiente de cómo cambie el mundo. Sí, la aplicación específica de esos principios cambiará (la ingeniería), pero ciertas leyes inmutables del desempeño humano organizado (la física) perdurarán.

Lo cierto es que no hay nada nuevo en lo de estar en una nueva economía. Aquellos que se enfrentaron a la invención de la electricidad, el teléfono, el automóvil, la radio o el transistor, ¿sintieron menos que nosotros que estaban viviendo una nueva economía? Y, en cada versión de una nueva economía, los mejores líderes se han adherido a determinados principios básicos con rigor y disciplina.

Habrá quien diga que la magnitud y el ritmo del cambio son ahora mayores que en el pasado. Puede ser. Incluso así, algunas compañías de nuestro estudio se enfrentaron a unos ritmos de cambio semejantes a los de esta nueva economía. Por ejemplo, a principios de los ochenta, el sector bancario se transformó totalmente en tan solo tres años, debido a la liberalización bancaria. ¡Para el sector bancario, ciertamente, eso fue una nueva economía! Sin embargo, Wells Fargo aplicó todos los descubrimientos de este libro para producir unos resultados extraordinarios, justo en medio del cambio acelerado que disparó la liberalización.

Quizá te sorprenda, pero no considero mi trabajo como si fuera un estudio de empresas, ni lo veo como un libro fundamentalmente de negocios. Más bien, lo veo como un esfuerzo por descubrir qué es lo que hace que una empresa, del tipo que sea, se convierta en extraordinaria de forma duradera. Tenía curiosidad por conocer las diferencias fundamentales entre lo bueno y lo excelente, entre lo extraordinario y lo mediocre. Simplemente he utilizado las empresas como un medio para entrar dentro de esa caja negra, porque las empresas que cotizan en bolsa, a diferencia de otras, presentan dos enormes ventajas a la hora de estudiarlas: una definición de los resultados ampliamente aceptada —por lo que podíamos seleccionar rigurosamente un conjunto de estudios— y una gran cantidad de información sobre ellas a la que resulta fácil acceder.

Cuando digo que lo bueno es enemigo de lo extraordinario, no me refiero a un problema únicamente empresarial. También es un problema humano. Si hemos descifrado la clave sobre el asunto de lo bueno y lo extraordinario, deberíamos tener algo de valor para cualquier tipo de organización. Los buenos colegios pueden convertirse en extraordinarios colegios. Los buenos periódicos pueden convertirse en extraordinarios periódicos. Lo mismo sucede con las iglesias, los gobiernos y las compañías.

Te invito pues a que te unas a mí en esta aventura intelectual para descubrir qué se necesita para dar el salto de bueno a extraordinario. También te animo a que te cuestiones lo que lees. Como dijo uno de mis profesores favoritos en una ocasión, «los mejores estudiantes son aquellos que casi nunca se creen lo que dicen sus profesores». Bastante cierto. Pero también dijo que «uno no debería rechazar los datos simplemente porque no le gusta qué implican esos datos». Te ofrezco este documento para que lo analices a conciencia, no para que lo aceptes a ciegas. Tú eres el juez y el jurado. Dejemos que hable la evidencia.