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Lean Administration Taschenbuch / Beraterleitfaden
Wesentliche Konzepte und Werkzeuge für mehr Effizienz in der Verwaltung
Dr. Jörg Tautrim
Copyright: © 2014 Dr. Jörg Tautrim
Herstellung und Verlag: epubli GmbH, Berlin, www.epubli.de
ISBN 978-3-8442-8286-3
Imprint
Lean Administration Taschenbuch / Beraterleitfaden
Wesentliche Konzepte und Werkzeuge für mehr Effizienz in der Verwaltung
Dr. Jörg Tautrim
Copyright: © 2014 Dr. Jörg Tautrim
Published by: epubli GmbH, Berlin, www.epubli.de
ISBN 978-3-8442-8285-6
Japanisch für Verschwendung. Jede Tätigkeit, die Ressourcen verbraucht, ohne direkt zum Mehrwert des Produkts beizutragen. Es gibt 7+1 Arten der Verschwendung in der Produktion. Die 8. Art der Verschwendung ist die Verschwendung menschlicher intellektueller Fähigkeiten (speziell der Mitarbeiterebene).
„Muda“ ist der große Feind jedes „Lean Aktivisten“. Verschwendung ist nicht negativ zu sehen, sondern als Auslösepunkt für den Schritt zur nächst höheren Stufe auf dem Weg zur Perfektion.
Hinweis: Im Englischen auch als „Waste“ bezeichnet. Für den Bereich Verwaltung / Office können die 7+1 Arten der Verschwendung sinngemäß übertragen werden. Weitere Details finden Sie hierzu unter >> 7+X Arten der Verschwendung (Administration) am Anfang des Taschenbuches.
Dt.: Ein-Stück-Fluss, d.h. ein Stück wird gefertigt und fertig weitergegeben (entspricht der Losgröße 1). Losgrößen größer 1 Stück sollen vermieden werden.
Ein Produktionskonzept, bei dem jeweils nur ein Vorgang (Teil) von einer zur nächsten Arbeitsstation wandert, ohne dass sich dazwischen Bestände sammeln oder aufbauen können.
Hier wird auf Losgröße = 1 Vorgang (1 Stück) gezielt, wenn wirtschaftlich und praktisch sinnvoll.
Die Nutzung des One Piece Flow-Konzeptes in den jeweiligen Branchen und Anwendungsfällen muss gut überlegt sein; ist dann aber die kleinste wirtschaftlich zu produzierende Einheit (z.B. 1 Angebot; 1 Rechnung; 1 Bestellung; …). Losgröße 1 in der Verwaltung muss mit Sinn und Verstand angepackt werden, sonst sprengen die häufigen Themenwechsel der Mitarbeiter jede Wirtschaftlichkeit und finden wenig Akzeptanz auf der Mitarbeiterebene.
Die Organisationsstrukturanalyse, auch als Unternehmensstrukturanalyse oder Aufbauorganisationsanalyse bezeichnet, definiert die Organisation eines Unternehmens oder eines Bereiches. Ziel der Organisationsstrukturanalyse ist es, die Verantwortungsbereiche und Funktionen des Unternehmens zu bestimmen, um diese dann gezielt zu optimieren.
Es ist eine allergrößte Bedeutung im Rahmen des >> Lean Administration sich auf die wichtigsten Organisationsbereiche und relevante Geschäftsprozesse zu konzentrieren. Sonst besteht die Gefahr der „unendlichen Analyse“ ohne konkrete Umsetzung.
Zudem ist bei einer funktionalen Struktur später sehr wichtig, die Geschäftsprozesse im Durchlauf durch die Organisationsstruktur zu bewerten. Dies wird mit der >> Wertstromanalyse erreicht. Aus Kundensicht ist die Organisationsstruktur nur dann zweckmäßig, wenn die ablaufenden Prozesse den Kundenwert sicherstellen und gemäß Zeit, Kosten und Qualität den Kundenanforderungen genügen (oder besser übertreffen: Stichwort Kano Modell).
Bild: Beispiel einer Organisationsstruktur mit Anzahl Mitarbeitern
Auf der Basis der Organisationsstruktur können folgende Fragen konkret gestellt werden:
In der Beratungszunft und der Literatur wird die Nutzung weiterer Analysetechniken empfohlen. Die Analysemethoden sind die folgenden:
>> Unternehmens-/Organisationsstrukturanalyse
>> Meetingstrukturanalyse
>> Auftragsstrukturanalyse
>> Wertstromanalyse
>> Tätigkeitsstrukturanalyse
>> Informationsstrukturanalyse
>> Kostenstrukturanalyse
Aus den gewonnenen Informationen lassen sich im weiteren Maßnahmen zur Optimierung ableiten. Als Nebeneffekt erhält man aus den Analysen auch einen Überblick in Form von Kennzahlen über die aktuelle Kostenstruktur im Bereich der Dienstleistungs- und Verwaltungstätigkeiten.
Durch sinnvolle Kombination der Einzelergebnisse entsteht ein Gesamtbild, das alle Prozesseigenschaften wie Durchlaufzeit, Zeit für Rückfragen, Kosten etc. darstellt. Eine fundierte Analyse ist eine objektive Voraussetzung für die spätere Umsetzung konkreter Maßnahmen.
Achtung:
Oft liegen bereits detaillierte Daten zu Umsätzen und Controllingberichte zu den Kosten vor. Um eine Analyse für das Archiv zu verhindern (nicht wertschöpfend), müssen die Ziele und der Umfang der Analysen vorab klar definiert werden. Es wird von einigen Unternehmen berichtet, denen während der Analysephase „die Luft ausging“. Umsetzung, geschweige Nachhaltigkeit der Lean Administration Initiative: Fehlanzeige.
Wir empfehlen im Rahmen der Analysen eine TOP-3 Auswahl der relevanten Geschäftsprozesse mit den gängigen Methoden (ABC-Analyse der Prozesskosten, ABC-Analyse der Produktumsätze, ABC-Analyse der Prozessarbeit der wiederkehrenden Vorgänge). Diese TOP-3 Auswahl kann, besser soll Erfahrungswissen des Unternehmens berücksichtigen. Dies reduziert den Analyseaufwand beträchtlich (Prinzip: Pareto-Prinzip oder 80-20-Regel).
Grundsätzlich wird bei den Organisationsformen in folgende Arten unterschieden:
Eigenschaften einer funktionsorientierten Struktur sind:
Probleme:
Eigenschaften einer prozessorientierten Struktur sind:
Probleme:
Zu Deutsch: GAE = Gesamtanlageneffektivität
Mit der OEE kann man die Produktivität, auch Anlageneffektivität genannt, einer oder mehrerer Maschinen / Anlagen messen und in Prozentwerten (Einheit in %) ausdrücken. Die OEE zeigt das Verhältnis von geplanter zu tatsächlicher Leistung einer Maschine.
Ziel der OEE-Nutzung ist die Erhöhung des Ausstoßes an Gut-Teilen aus bestehenden Anlagen. In ganzen Produktionsstätten kann die OEE die Beseitigung von Engpässen (einzelne Maschinen am Standort, die Engpass sind) unterstützen.
Was ist das praktische, konkrete Problem?
Was ist der konkrete Nutzen / Wertbeitrag der OEE?
Der OEE-Wert berechnet sich nach der Formel:
PDCA steht als Kurzbezeichnung für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess / Kaizen. PDCA ist ein einfacher, strukturierter Problemlösungsprozess. Dieses auch Deming-Kreis, Deming-Kreislauf genannte Vorgehen (Prof. Deming, ein sehr renommierter US-amerikanischer Spezialist des Qualitätsmanagements) lässt sich in die japanische Kaizen-Philosophie gut einordnen. Er ist in Industrieunternehmen und im Dienstleistungssektor mittlerweile ein etabliertes Verfahren. Er unterstreicht das Fortlaufende, nie Endende im kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
Abkürzung:
PDCA: engl.: Plan Do Check Act
dt.: Plane, Tue, Überprüfe, Justiere nach!
Vorgehensweise: Verbesserung mit PDCA und Absichern mit Standards
PDCA: Plan Do Check Act (dt.: Planen, Tun, Prüfen, weiteres Handeln)
Plan: Mach dir das Problem klar; geh das Problem im Team an;
Beschreibe das Problem, Temporäre Maßnahmen;
Ermittlung der Grundursache; Festlegung Abstellmaßnahmen
Do: Führe Abstellmaßnahmen ein; setze um!
Check: Kontrolliere die Wirkung der Abstellmaßnahmen
Act: Maßnahmen, die ein Wiederauftreten des Problems verhindern;
standardisiere Lösungen; würdige Leistung und Erfolg des Teams
Bemerkung:
Der große Erfolg von Kaizen / PDCA wird durch die Anzahl der umgesetzten Verbesserungsvorschläge je Mitarbeiter je Jahr und an den Lean Kennzahlen sichtbar. Es wird eine gelebte Verbesserungskultur erreicht: „Kein Tag ohne Verbesserungen“; „Jeden Tag ein Stückchen besser“.
Definition:
Der PDCA-Kreislauf (PDCA-Zyklus) ist ein standardisierter Problemlösungsprozess. Mit dessen Hilfe soll in Unternehmen eine stetige Verbesserung der Prozesse und Abläufe etabliert werden (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP), was wiederum Faktoren wie die wirtschaftliche Effizienz oder Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit des Unternehmens beeinflusst.
Dieser Zyklus dreht sich im Sinne des Kaizen-KVP-Gedanken kontinuierlich und unaufhörlich weiter.
Der PDCA-Zyklus wird oft als konkrete Schrittfolge zur Problemlösung verwendet. Zunächst wird das Problem genau definiert und spezifiziert, damit es eindeutiger und effektiver analysiert werden kann. Dann wird die wahre Problemursache beseitigt und die Effektivität der Verbesserung überprüft. Kommt man zu dem Ergebnis, dass die Verbesserung erfolgreich war, so wird durch eine Standardisierung ein Zurückfallen in Zeiten vor der Verbesserung vermieden.
Was ist der konkrete Nutzen / Wertbeitrag?
Auf der Basis von PDCA gibt es Weiterentwicklungen, wie z.B. >> DMAIC, A3-Bericht, 8 LI-Schritte.
Der >> Problemlösungsbericht (PLB) ist ein Aktionsplan (To-Do-Liste) mit einem definierten Vorgehen zur konsequenten Abarbeitung inklusive Problem, Maßnahme, Kümmerer, Termin und Statusverfolgung.
Der PLB ist ein elementares Werkzeug zum klaren Festhalten und Nachhalten von Maßnahmen.
Bildhaft: Mit dem Aktionsplan (PLB) schalten wir nun von der ARD kommend, über ZDF auf das gedachte Fernsehprogramm MTV: Maßnahme, Termin, Verantwortlicher.
Aus dem Englischen für „Kaufauftrag" bzw. „Bestellung".
Poka aus dem Japanischen für „unbeabsichtigter Fehler", Yoke bedeutet Vermeidung oder Verminderung, so dass sich der Ausdruck als Vermeidung unbeabsichtigter Fehler übersetzen lässt.
Wir kennen alle eine einfache Poka Yoke Vorrichtung:
Eine Maus mit USB-Anschluss kann nicht in die RGB-Schnittstelle der Grafikkarte gesteckt werden; dies ist konstruktiv verhindert.
Der japanische Begriff bezeichnet dann ein aus mehreren Elementen bestehendes Prinzip, welches technische Vorkehrungen und Einrichtungen zur Fehlerverhütung bzw. zur sofortigen Fehleraufdeckung umfasst. Dabei stehen besonders die unbeabsichtigten Fehler im Blickpunkt, die den Menschen unterlaufen können. Montagen sollen „fehlersicher“ oder „narrensicher“ gemacht werden. Hierdurch können auch teure Maschinenschäden, Werkzeug-Brüche („Crashes“) bereits in der Konstruktionsphase eben technisch / konstruktiv verhindert werden.
Es soll verhindert werden, dass aus Fehlhandlungen ein Defekt am Produkt entsteht. Poka Yoke kann auch organisatorische Lösungen beinhalten, die Produktionsprozesse fehlhandlungssicher machen.
Ausgangspunkt ist, dass kein Mensch und auch kein System in der Lage sind, unbeabsichtigte Fehler völlig zu vermeiden.
Meist wird durch einfachste aber wirkungsvolle Systeme (= Poka Yoke) dafür gesorgt, dass Fehlhandlungen nicht zu Fehlern am Produkt führen bzw. sofort entdeckt werden können (z.B. elektrische Schutzschalter, optische Kontrollsysteme, Sicherungen, Warnsysteme).
Was ist das praktische, konkrete Problem?
Erweiterte Definition:
Poka Yoke ist eine Methode der Prozesskontrolle und Prozessverbesserung. Poka Yoke bedeutet im Kern übersetzt "narrensicherer Mechanismus" und ist eine einfache und kostengünstige Methode, die es dem Mitarbeiter nicht erlaubt Flüchtigkeitsfehler zu machen.
Dieser Mechanismus erleichtert dem Mitarbeiter die Arbeit und beseitigt Probleme, die mit Störungen, unsicherer Handlung und Bedienungsfehlern von Prozessen zusammenhängen. Die teilweise schwankende, fehlende Konzentration des Mitarbeiters kann kompensiert werden.
Die mit Poka Yoke attackierte Verschwendungsart ist Fehler und Nacharbeit; Rückfragen verhindern!
Poka Yoke im Office-Bereich
Durch Poka Yoke in der Verwaltung ist ein Mitarbeiter oder ein Prozess nicht mehr in der Lage Fehler zu produzieren, da die Informationen, Eingaben, Werkzeuge, Standards etc. so ausgelegt sind, dass eine präventive Fehlervermeidung stattfindet, d.h. der Fehler von vorneherein vermieden wird und so gar nicht erst gemacht werden kann. Es wird beispielsweise verhindert, dass die Software mit der Bearbeitung beginnt, wenn eine fehlerhafte Eingabe vorliegt oder nach Prüfung nicht mit den aktuellen Stammdaten übereinstimmt.
Ganz einfaches Beispiel: Poka Yoke im Admin-Umfeld
(Überprüfung des Dateinamens auf unerlaubte Sonderzeichen z.B. „\“)
Weiterhin werden Bearbeitungs- und Schnittstellenprobleme korrigiert sowie die Ergebnisse der vorangegangenen Prozesse im Sinne einer 100%-Prüfung ohne Mehraufwand überprüft.
Ziele:
Es dient zum Verhindern des Auftretens von Defekten und des Durchlaufs von Defekten zum Kunden. Poka Yoke ist die „Absicherung“ nach erfolgreicher Problemlösung und ein Werkzeug zur Qualitätssteigerung.
Tipps / Erfahrungswerte:
Der Fehlerverursacher ist grundsätzlich verantwortlich für die Abstellung eines Fehlers!
Die jeweilige Arbeitsgruppe muss sich also unmittelbar mit Gruppenleiter und Teamsprecher um die Fehlerbeseitigung kümmern!
Bemerkung:
Poka Yoke ist auch die Absicherung einer Maßnahme aus der standardisierten Problemlösung. Das Wiederauftreten wird dann definitiv verhindert (am besten konstruktiv).
Beispiele für Poka Yoke Office
Was ist der konkrete Nutzen / Wertbeitrag?
Weitere Details zu Poka Yoke Produktion im >> Lean Taschenbuch Produktion.
„Policy deployment“, engl., bedeutet sinngemäß „Durchdringung der Unternehmensziele“, d.h. die Unternehmensziele werden in den einzelnen Hierarchieebenen konkret auf die übergeordneten Ziele hin definiert und ausgerichtet.
Es ist somit ein Konzept, bei dem die strategischen Geschäftsziele eines Unternehmens auf alle Hierarchieebenen weiter heruntergebrochen und vermittelt werden. Dies ist sinnvoll, um alle Mitarbeiter an diesen gemeinsamen Zielen auszurichten und diese gemeinsam zu vereinbaren. Policy Deployment (jap. „Hoshin Kanri“) bewirkt ein Ausrichten der strategischen Prioritäten, der Ziele.
Es werden dabei Ziele über die einzelnen Ebenen des Unternehmens übertragen. Z.B. wird das Thema Bestandssenkung der Fabrik als Gesamtziel auf die Reduzierung des Umlaufbestandes eines Meisterbereiches (Halbfertigteile) übertragen.
Insgesamt wird hiermit ein Zielevereinbarungsprozess zwischen Geschäftsleitung und Abteilungsleitung und zwischen Abteilungsleitung und Gruppen beschrieben. Dies geht teilweise bis auf Mitarbeiterebene.
Der Zielvereinbarungsprozess richtet das gesamte Unternehmen auf die gleichen Ziele aus. Das Messinstrument für Policy Deployment ist die Kennzahlensystematik (>> Kennzahlensystematik). Siehe auch die >> X-Matrix als eine in den Unternehmen oft eingesetzte Technik zur Durchdringung des Unternehmens mit einer vereinheitlichten Zieldefinition.
Im Umfeld der Prozessoptimierung tappen vielen Unternehmen, viele Berater in eine große Falle.
Es gibt ca. 1000-2000 Geschäftsprozesse in den Unternehmen. Die Analyse und Optimierung aller Geschäftsprozesse geht über ein Lebenswerk hinaus. Wegen der großen Auswahl an Möglichkeiten werden irrtümlich Geschäftsprozesse im Rahmen von >> Lean Administration durchleuchtet, die kein strategisches Potenzial bergen. Es fehlt hier an einer Methode zur wirtschaftlichen Auswahl der Geschäftsprozesse, wo es sich wirklich lohnt den Analyseaufwand zu betreiben.
Der Umfang der Geschäftsprozessoptimierung oder der Wertstromanalysen steht in der gelebten Praxis oft in keinem Verhältnis zum Nutzen. Es werden teilweise Teams von 10 Personen über eine Woche (5 Arbeitstage), entspricht 50 Arbeitstage Investition, auf Prozesse fokussiert, die im Jahr 1.000€ kosten. Sie können leicht ausrechnen, dass dies wirtschaftlicher Unfug ist, wenn Sie die Kosten für einen Arbeitstag mit 200€ annehmen. Hier hat das Unternehmen gerade mindestens 9.000€ „verbrannt“.
Es ist von allergrößter Bedeutung die Auswahl der zu verbessernden, optimierenden Geschäftsprozesse methodisch zu unterstützen. Hierzu kann die >> Aufwand-Nutzen-Matrix eingesetzt werden, in der die Prozesse, die verbessert werden sollen, in die 4 Felder der Matrix eingeordnet werden.
Eine verfeinerte Technik bewertet die zu untersuchenden Prozesse im Hinblick auf definierte Kriterien. D.h. die Frage ist: „welcher Prozess ist im Hinblick auf die Kriterien (Geschäftsziele) der interessanteste, potenzialhaltigste Prozess, bei dem es sich lohnt den Aufwand der >> GPO bzw. >> VSM zu investieren?
Die Struktur zur bewussten, strukturierten Auswahl der „interessantesten“ Prozesse ist sehr einfach und kann beste Dienste leisten.
Die Auswahl von gewichtigen Geschäftsprozessen erfolgt auf der Basis von folgenden Kriterien:
Es wird hier auf der Basis dieser Kriterien eine bewusste, methodische Entscheidung getroffen, welcher Geschäftsprozess en-detail analysiert und verbessert wird. Die Technik / Methode ist im folgenden Abschnitt ersichtlich.
Tabelle / Technik: Prozess-Priorisierungs-Matrix
Aus der Praxis (Negativbeispiel): Storytelling
Im Rahmen einer Präsentation von Lean Admin Projekten zum Thema „Reklamationsbearbeitung“ fragte die Geschäftsleitung nach der Vorstellung „welche Savings / Einsparungen sind denn mit diesem Projekt zu erwarten – oder ist dies nur ein Übungsbeispiel - im Rahmen der Qualifizierung?!“.
Im Firmenstandard liegt allerdings ein Vorgehen zur Bestimmung und Auswahl der Optimierungsprojekte vor. Diese Bestimmung und Auswahl der Optimierungsprojekte („Themenliste“) soll eigentlich von der Geschäftsleitung genutzt werden. Die Bestimmung, Freigabe der Optimierungsprojekte sollte demnach mit Einbindung der Geschäftsleitung von statten gehen. Offensichtlich war dies hier nicht der Fall, denn sonst hätte die Frage nicht gestellt werden brauchen. Bestes Beispiel, wie Standards führungsseitig nicht eingehalten werden und wie Mitarbeiter, die an gewichtigen Themen arbeiten, demotiviert werden.
Problem solving support, engl., im Deutschen „Unterstützung der Problemlösung“. Die Problemlösungsunterstützung ist eine wichtige Führungsaufgabe. Teams müssen bei der Umsetzung von Lean und der Anwendung der Lean Werkzeuge unterstützt werden.
Wichtig zur Unterstützung der Teams ist, dass die Teams bei der Lösung der Probleme nicht „alleine gelassen“ werden. Daher werden Probleme, an denen das Team mit Maßnahmen nicht weitergekommen ist, an die nächste Ebene des Unternehmens weitergereicht.
Problem solving support beinhaltet somit die konkrete und als Standard definierte Unterstützung der Führung für dokumentierte Maßnahmen der Mitarbeiter (i.d.R. aus Team-Meetings), die eine gewisse Zeit stocken.
Dieser Prozess wird als Lean Standard definiert und reicht bis zur Unternehmensspitze. Im Rahmen des Lean Managements muss dieser Prozess mit der Geschäftsführung besprochen, vereinbart und umgesetzt werden. Dies stellt die handfeste und verbindliche Unterstützung der Teams sicher.
Er stellt eine wesentliche Disziplin im Rahmen der Entwicklung der Führungskraft selbst und der Mitarbeiter als >> Kata dar (>> Lean Leadership).
Engl.: CAR = Corrective Action Report oder >> PCAR = Problem and Corrective Action Report.
Der Problemlösungsbericht dient der systematischen Bearbeitung von Problemen und Abarbeitung von Maßnahmen. In vielen Firmen auch als „Aktionsplan“ / „to-do-Liste“ / „Liste offener Punkte (LOP)“ bezeichnet.
Der PLB definiert Aufnahmedatum, Problem, Maßnahmen, Kümmerer, Fertigstellungstermin und Umsetzungsstatus. Bemerkungen werden ergänzt. Maßnahmen des PLB fokussieren auf die Reduzierung von Verschwendung.
Bild: PLB: Kernmethode zur konsequenten Maßnahmenumsetzung
Wichtig zur Unterstützung der problemlösenden Teams ist, dass die Teams bei der Lösung der Probleme nicht „alleine gelassen“ werden. Daher werden Probleme, an denen das Team mit Maßnahmen nicht weitergekommen ist, an die nächste Ebene des Unternehmens weitergereicht. (s. daher auch den >> Problemlösungsunterstützungsprozess, der sicherstellt, dass Maßnahmen immer umgesetzt werden. Im Englischen heißt dieser Prozess >> problem solving support process).
J Rekord: Dies ist nun das längste Wort im Lean Taschenbuch: Problemlösungsunterstützungsprozess.
Nach DIN 69901: „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation."
In der Regel birgt ein Projekt- im Gegensatz zu regelmäßigen, stets ähnlich durchgeführten, großteils identischen Vorhaben (>> Prozess) - meist ein höheres Risiko des Scheiterns. Projekte werden in einer speziellen und befristeten Organisationsform, der so genannten Projektorganisation, abgewickelt, innerhalb derer auf das Ziel hingearbeitet wird.
Wir sagen im Rahmen von Lean / KVP zur klaren Abgrenzung:
„Lean ist kein Projekt; Lean ist ein Prozess.“
Projekte hingegen sind z.B.:
Projekte werden der Reihe nach abgearbeitet und sind nach Erfüllung der Lastenheftanforderungen und Nachweis der Funktion erledigt.
Die Lean- / KVP-Werkzeuge haben Ihren Hauptanwendungsbereich und größten Nutzen in der Verbesserung wiederkehrender Prozesse / Vorgänge. Der Lean- / KVP-Ansatz betont das tägliche, kontinuierliche Arbeiten an Verbesserungen. Dies unterscheidet es von „Projekten“, „Ratio-Projekten“.
Prozess kann nach ISO 9000:2000 verstanden werden als ein:
"System von Tätigkeiten, das Eingaben mit Hilfe von Mitteln in Ergebnisse umwandelt." Die Anmerkung 2 der Norm lautet: "Prozesse in einer Organisation sind üblicherweise geplant, werden unter beherrschten Bedingungen durchgeführt um Mehrwert zu schaffen.“
Bild: Unterscheidung zwischen Prozess und Geschäftsprozess
Ein Prozess
Besteht aus einer Folge von Aktivitäten, die aus einer Reihe von Inputs (Eingangsgrößen) einen bestimmten Output (Ausgangsgrößen) erzeugen.
Ein Geschäftsprozess
Besteht aus der funktions- und organisationsüberschreitenden Verknüpfung wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Strategie abgeleiteten Ziele umsetzen [H.J. Schmelzer GPM in der Praxis].
Mit anderen Worten ist ein Geschäftsprozess: "Eine Folge von Tätigkeiten, die Wertschöpfung erbringt, indem sie aus einer Input-Vielfalt den verlangten Output erzeugt."
Leider zeigt die Praxis, dass alle Geschäftsprozesse einen Mindestanteil an verschwenderischen Aktivitäten aufweisen; wenn nicht sogar der Hauptteil des Geschäftsprozesses aus Verschwendung besteht. Dies wird in der Geschäftsprozessdarstellung oft stark unterbetont bzw. sogar vernachlässigt. Hierin ist auch eine wesentliche Unterscheidung der beiden Ansätze Lean vs. Geschäftsprozessoptimierung zu sehen.
Alternativ:
Ein Prozess (lat. procedere = voranschreiten) ist
Prozesse werden in Prozessdokumenten beschrieben
Bei der Verzahnung von Lean mit dem Qualitätsmanagement und dem zugehörigen Qualitätsmanagementhandbuch (QMH) ist darauf zu achten, auf welcher Ebene wir uns befinden. Insbesondere auf der Ebene der Prozessbeschreibungen (>> VSM; Swimlane), der Arbeitsanweisungen (>> standardisiertes Arbeiten; Standards) und den Vorlagen (z.B. >> 5S-Office-Audit-Template) muss eine Verzahnung erfolgen.
Die Unternehmen, denen dies strukturell, dokumentationstechnisch und konsistent („aus einem Guss“) gelingt, sprechen von einem integrierten Managementsystem.
Bild: Prozessebenen der Prozessdokumente
Prozessorientierte Sichtweise – prozessorientiertes Denken
Das Denken in Prozessen und die Ausrichtung allen Handelns am Kundenwert ist eine Besonderheit des KVP/Lean. Wir sagen im Rahmen von Lean / KVP z.B.:
„Lean ist kein Projekt; Lean ist ein Prozess.“
Kontinuierliche Prozesse (>> PDCA-Regelkreis) sind z.B.:
Prozesse im Rahmen von KVP / Lean laufen kontinuierlich, enden (fast) nie. Ausnahme: das zu hebende Potenzial der betrachteten Kennzahl liegt im Prozentbereich (<< 1%).
Welche Informationen fließen in unserem Unternehmen, in unserer Abteilung? Eine strukturierte Antwort liefert die einfache Prozess-Struktur-Matrix.
Eine einfache Technik ist dabei die Aufnahme der Formulare, Dokumente, die als Standards (Informationsträger) zwischen den Abteilungen fließen. Oft werden in der Praxis Dokumente bearbeitet, die vielleicht gar nicht mehr nötig sind.
Gleichzeitig wird auch oft nicht hinterfragt, welche Informationen in dem Dokument sein sollten. Welche Informationen braucht der Empfänger, um die eigene Aktivität effizient ausführen zu können?
Diese Technik ist bestens geeignet >> Verschwendung durch Schnittstellen zu attackieren. Im Rahmen der Besprechung des Informationsflusses der Dokumente wird das Potenzial Über- bzw. Unterinformation drastisch verbessert. Die Struktur zur Aufnahme der fließenden Informationsträger (Dokumente, Checklisten, Auftragspapiere, Spezifikationen, etc.) ist wiederum sehr einfach.
Tabelle / Technik: Prozess-Struktur-Matrix
Die Verfeinerung der Prozessstrukturmatrix erfolgt mit der >> Informationsstrukturanalyse (ISA).
Die Prozessanalyse, hier als Geschäftsprozessanalyse, verstanden dokumentiert im IST-Zustand die ablaufenden Aktivitäten (Prozessschritte) bei der Bearbeitung eines Vorgangs. Siehe auch die Einordnung der Analyse im Rahmen der >> Geschäftsprozessoptimierung (GPO).
Im Wesentlichen wird der Prozess bei der Prozessanalyse mit folgenden Parametern strukturiert und detailliert beschrieben:
Die Prozessanalyse kann mit folgenden Lean Administration Methoden erfolgen:
Der Nutzen der Prozessanalyse ist in folgenden Punkten beschrieben:
Erarbeitete Standards (Organisationsanweisungen, Arbeitsanweisungen, QPS Standards) müssen von den Führungskräften auf Einhaltung überprüft werden.
Die Überprüfung von Standards und deren Einhaltung an Hand einer Checkliste, eines T-Karten-Systems (jap.: „Kamishibai“) oder eines formellen Rundgangs (Lean Audit).
Abweichungen von Standards sind nicht zu tolerieren („Zero Tolerance Principle“; „Null Toleranz Prinzip“). Grund: In die Ausarbeitung des verbesserten Standards sind Zeit, Ressourcen und Geld geflossen. Mit den Standards wurde ein verbessertes Ergebnis erzielt. Das Zurückfallen auf den „alten Zustand“ ist eine Verschwendung von Zeit, Ressourcen und Geld. Außerdem werden Mitarbeiter demotiviert, die sich an den Standard halten.
Das ist der Grund, warum Standards mittels der Prozessbestätigung überprüft werden müssen.
Lean Systeme (das LAS) sind nicht selbsterhaltend; sie müssen täglich gelebt werden. An dem Tag, an dem die Führungskräfte das Lean Thema und die Prozessbestätigung vernachlässigen, beginnt der „Abstieg“, „Rückfall“. Funktionierende Standards, die von der Führung nicht konsequent eingefordert werden, sind der Beginn organisatorischer Ineffizienz und Unordnung.
Im Gegensatz zu langen Checklisten beinhalten T-Karten kleinere „Happen“, einzelne Abschnitte, der langen Checklisten; somit können mit wenig Zeitaufwand nötige Checks durchgeführt werden. Weitere Details auch unter >> Kamishibai.
Bei der Prozessfähigkeit in einem Herstellprozess geht es darum, dass ein Prozess die geforderten Qualitätsmerkmale erbringen muss. Eine Prozessbeherrschung aber ist erst dann gegeben, wenn man in der Lage ist, die Streuung um den geforderten Mittelwert zu minimieren.
Der Prozessfähigkeitsindex Cp, der die potenzielle Qualitätsfähigkeit des Prozesses beschreibt, betrachtet das Verhältnis von Toleranzbreite und Prozessstreubreite. Cp ist definiert als:
Der Prozessfähigkeitsindex Cpk, der die wirkliche Qualitätsfähigkeit des Prozesses beschreibt, zieht außer der Toleranzbreite und der Prozessstreubreite nun auch noch die Lage des Prozessmittelwerts in Betracht. Cpk ist als der kleinere der beiden folgenden Werte definiert:
Im besten Fall (Prozessmittelwert liegt genau in der Mitte des Toleranzbereichs) ist Cpk = Cp; sonst ist Cpk < Cp.
Zielwerte für die Prozessfähigkeit
Früher wurde ein Cpk-Wert von mindestens 1,00 (Abstand der nächstliegenden Toleranzgrenze vom Prozessmittelwert beträgt mindestens 3 Standardabweichungen, 3s, 3 Sigma (s) als ausreichend angesehen, später wurde die Forderung auf 1,33 (4 Standardabweichungen, 4s, 4s) angehoben.
Im heutigen Denken wird vielfach ein aktueller Cpk-Wert von 2,00 angestrebt (Breite des Toleranzbereichs entspricht dabei einer Streubreite von ±6 Standardabweichungen, daher Six Sigma). Empirisch ist jedoch nach- gewiesen, dass in einem realen Prozess über die Zeit eine durchschnittliche Mittelwertverschiebung von +/-1,5 Standardabweichungen auftritt. Selbst bei maximaler Verschiebung ergibt sich dann ein langfristiger Cpk-Wert von 1,5 und damit letztendlich eine Fehlerrate von 3,4 ppm (Parts per Million), dem Zielwert von Six Sigma.
Die Prozessgeschwindigkeit ist eine Kennzahl, die ausdrückt, wie viele Vorgänge innerhalb einer Periode bearbeitet werden. Die Einheit ist Vorgänge je Zeitperiode.
Anders ausgedrückt ist die Prozessgeschwindigkeit das Verhältnis aus der Zahl der abgeschlossenen Bearbeitungsobjekte und der Dauer der Messperiode.
Nimmt man den Kehrwert der Prozessgeschwindigkeit, so spricht man von >> Zykluszeit, z.B. Sekunden je Vorgang oder Minuten je Vorgang.
Praxistipp:
Oft werden Prozessgeschwindigkeit und Zykluszeit verwechselt. Achten Sie hier auf die korrekte Nutzung. Hilfreich ist es immer, die Einheiten zu verwenden und anzugeben. Ist eine Zeit im Zähler ist es sicherlich die Zykluszeit.
Die Prozesskarte ist nach der Detailanalyse mittels >> ASME oder >> SIPOC die kompakte Darstellung und Zusammenfassung der Details eines Geschäftsprozesses. Diese Prozesskarte fasst alle wesentlichen Zahlen, Daten und Fakten für einen Prozess zusammen.
Diese Prozesskarten werden genutzt, um diese in die >> Swimlane (Schwimmbadbahnen) >> Wertstromanalyse Admin einzuordnen. Die Lean Institute Prozesskarte beinhaltet die folgenden Informationen.
Bild: Lean Institute Prozesskarte – entscheidend für Value Stream Mapping
Folgende Informationen sind beinhaltet:
Wichtiger Hinweis
Wir sehen an diesen vielen, wichtigen Kennzahlen die Betonung von >> ZDF im Rahmen von Lean / Lean Admin.
Fragen:
Liegen diese Kennzahlen, Messgrößen in Ihren Prozessbeschreibungen des QMH, Ihrer Prozesslandkarte vor? Messen Sie wichtige Messgrößen, wie sie in der Prozesskarte aufgezeigt sind, kontinuierlich?
Lean strebt eine ingenieurmäßige Verbesserung der Geschäftsprozesse an. Kennzahlen, Messungen in den wiederkehrenden Abläufen spielen hierbei eine entscheidende Rolle. An dieser Stelle passt gut:
Kann man Lean nicht messen, kann man Lean vergessen!
Abkürzung für „Prüfprotokoll"