7Vorwort

Liebe Leserin, lieber Leser,

dieses Buch ist entstanden, weil sich viele Familienunternehmer darüber beschwert haben, dass die meisten Fachbücher zum Generationenwechsel „für Berater statt für Unternehmer“, „nicht praxisorientiert“ oder „zu kompliziert“ geschrieben seien. Unser Buch ist ein Do-it-Yourself-Ratgeber, mit dem Sie Ihren eigenen Generationenwechsel planen können. Wir zeigen Ihnen viele Optionen und veranschaulichen die jeweiligen Konsequenzen, damit Sie Ihr Lieblingsszenario auswählen und durchspielen können.

Familienunternehmen sind so bunt und vielseitig wie die Unternehmerfamilien, denen sie gehören. Ebenso individuell sind die Unternehmensnachfolgen und die Themen, die darin eine dominierende Rolle spielen. Manchmal ist auf der Vermögensebene alles klar, weil über die Anteile für Generationen im Voraus testamentarisch verfügt wurde, aber in der Familie rappelt es wie verrückt. Manchmal sind sich Familienmitglieder und Gesellschafter einig, aber auf der Unternehmensebene ist nicht klar, wohin es gehen soll. Alle wollen das Beste, nur leider in verschiedenen Richtungen. Wir zeigen Ihnen, wie Sie aus dieser Situation herauskommen, pragmatische Entscheidungen treffen und Streit vermeiden.

Auch wenn wir alle wichtigen Nachfolgeoptionen umreißen, liegt unser Schwerpunkt auf der „echten“, nämlich der familieninternen Nachfolge. Wir hoffen, dass sich die Lebendigkeit und Kraft dieser besonderen Spezies lebender Systeme, wie es Familienunternehmen sind, in unseren Beispielen anschaulich widerspiegeln. Mit Theorien von Familienunternehmen bzw. von Unternehmerfamilien 8beschäftigen wir uns nur insoweit, als es für Ihr Verständnis notwendig ist. Das haben Kollegen und Wissenschaftler großartig gemacht, wie Sie unseren Literaturempfehlungen am Ende des Buches entnehmen können.

Beim Schreiben haben wir uns für einen thematischen Ansatz entschieden, der dem chronologischen nicht immer folgt. Manchmal muss eine Familie eine bestimmte Frage schon früh beantworten, manchmal erst später. Das entscheiden wir in unseren Beratungen immer individuell, passend zu der Familie und zum Unternehmen, und so haben wir auch das Buch aufgebaut. Der Vorteil ist, dass Sie nicht Kapitel für Kapitel lesen müssen, sondern schnell das Thema finden, das Sie interessiert. Der Nachteil ist, dass wir Doppelungen nicht immer vermeiden konnten.

Am Ende werden alle Themen behandelt sein, denn es ist unser Ziel, Ihnen eine Anleitung für Ihre eigene Nachfolgestrategie und praktische Tipps für die heiklen Momente während der Umsetzung zu geben. Allerdings müssen wir die Einschränkung machen, dass es immer auch Konstellationen geben kann, die der betriebswirtschaftlichen, unternehmensstrategischen, juristischen, steuerlichen oder psychologischen Beratung im Einzelfall bedürfen. Geht es also ganz ohne Berater, wenn man dieses Buch gelesen hat? Jein! Vielleicht ist Ihr Familienunternehmen zu groß, die Gesellschafterrunde zu unterschiedlich, die steuer- oder erbrechtlichen Details zu kompliziert. Wir sind weder Steuerberater noch Experten im Gesellschaftsrecht, dennoch ist der Geist dieses Buches interdisziplinär. In diesem Sinne danken wir Herrn Ass. jur. Rouven Eichten, der an der Universität Bayreuth auf dem Gebiet des Erbrechts promoviert, und Prof. Dr. Jens Escher (Rechtsanwalt und Steuerberater, Taylor Wessing, Düsseldorf) für ihren kompetenten kollegialen Rat.

Wir bitten um Ihr Verständnis, dass wir häufig von „Vater“ und „Sohn“, „Junior“ und „Senior“ sprechen. Manchmal tun wir das, um typische, über lange Zeiträume soziokulturell geprägte Nachfolgemuster und -mechanismen zu veranschaulichen. Zumeist aber haben wir diese Variante im Interesse Ihres ungestörten Leseflusses gewählt. In der Realität gibt es zu unserer großen Freude immer häufiger und selbstverständlicher Kombinationen mit „Mutter“ und „Tochter“.

Wir danken unseren Klienten für ihr Vertrauen und die Inspiration, ohne die das Buch nicht entstanden wäre. Jeder Fall ist anders, und wir haben uns umso mehr bemüht, aus der unendlichen Vielfalt von 9Unternehmerfamilien und Familienunternehmen die Beispiele und Konstellationen so darzustellen, dass eine breite Leserschaft sich darin wiederfinden und Schlüsse für die eigene Nachfolge ziehen kann. Wir danken allen deutschen Familienunternehmen, die uns bisher über jede Wirtschaftskrise getragen haben und es mit ihrer Verantwortung und Innovationskraft weiterhin tun werden. Davon sind wir überzeugt.

151. Kapitel

Warum es sich für Sie lohnt, dieses Buch zu lesen

Der Schriftsteller Thomas Mann erzählt in seinem Roman „Buddenbrooks“ vom allmählichen Niedergang – oder wie es im Untertitel heißt: Verfall – einer wohlhabenden Lübecker Kaufmannsfamilie. Er beschreibt darin über vier Generationen hinweg die inneren und äußeren Umstände, die zum Fiasko führen: Stärken und Schwächen der Protagonisten, ihre Gefühle und Neurosen, ihre Ängste und Hoffnungen, aber eben auch Begebenheiten und historische Ereignisse, für die der Clan keine Verantwortung trägt und die dennoch maßgeblich zum Ruin beitragen. Am Ende steht die Familie vor einem emotionalen und finanziellen Scherbenhaufen. Anders ausgedrückt könnte man sagen: Den Buddenbrooks sind schlicht die Mitglieder mit kaufmännischem Geschick und unternehmerischer Weitsicht ausgegangen. Es fehlte ihnen an Strategie, Kraft und Substanz, ihr Handelskontor in die nächste Generation zu bringen.

Da Manns Meisterwerk der Realität durchaus nahekommt, ist das „Buddenbrook-Syndrom“ zum Synonym für den traurigen Verlauf vieler Firmengeschichten in Familienbesitz geworden: Die erste Generation baut das Unternehmen auf, die zweite sichert und stärkt es, die dritte wirtschaftet es herunter. Das legt nahe, dass Familienunternehmen höchstens zwei Nachfolgen schaffen, in der dritten Generation folgt das bittere Ende. Außerdem stellen Digitalisierung, Technologiesprünge und die Geschwindigkeit der Geschäftszyklen Risiken dar, die es heute schwer machen, das Familienunternehmen so weiterzuentwickeln, dass es überhaupt zur Übergabe bereitsteht.

Überall auf der Welt gibt es Sprichwörter, die dieses Szenario beschwören. In Deutschland lautet der Spruch dazu frei nach Thomas Mann: „Der Vater erstellt’s, der Sohn erhält’s, beim Enkel zerfällt’s.“ 16Die Brasilianer sagen „Pai rico, filho nobre, neto pobre“ – „Reicher Vater, edler Sohn, armer Enkel“. In Italien ist von „Dalle stalle alle stelle alle stalle“ die Rede, was so viel heißt wie „Vom Stall zu den Sternen und zurück zum Stall“. Und die Chinesen bringen es mit dem Satz „Fu bu gua san dai“ auf den Punkt: „Wohlstand überlebt nie drei Generationen.“

Und trotzdem ist es – den Unternehmerfamilien sei Dank – nur die halbe Wahrheit. Die Drei-Generationen-Formel spiegelt zwar nicht selten die Realität wider, ist aber keineswegs in Stein gemeißelt. Rund um den Erdball existieren Vorbilder für den Erhalt von Unternehmen über Jahrhunderte in nur einer Familienhand. Paradebeispiel hierzulande ist das 1253 gegründete Weingut Fürst Hohenlohe Oehringen, das als das älteste deutsche Unternehmen im Besitz einer Dynastie gilt. In Japan gibt es das älteste Familienunternehmen der Welt, ein traditionelles japanisches Hotel namens „Hoshi Onsen“, das 2018 stolze 1300 Jahre feiert und bei dem seit 46 Generationen immer der älteste Sohn das Unternehmen übernimmt. Gab es keinen, wurde der Ehemann der ältesten Tochter adoptiert, er musste seinen Namen in „Zengoro Hoshi“ ändern und bekam das Unternehmen.

Natürlich ist nicht allen Familienunternehmen eine solch lange Lebensdauer beschieden. Die meisten schaffen es nicht bis über die dritte Generation hinaus. Vielfach beerdigen nicht erst die Enkel das Erbe des Gründers, sondern schon dessen Kinder. Nach einer Studie von John Ward überleben von 100 Neugründungen nur 30 den ersten Generationenwechsel, den zweiten 13 und den dritten noch ganze drei Familienunternehmen. Denn wenn der Patriarch ergraut, geht es in Familienunternehmen manchmal zu wie in der Fernsehserie „Dallas“: Der Senior klammert, der Junior zaudert – und die Verwandtschaft zerschießt das Erbe.

Damit dem Aufstieg nicht der Niedergang folgt – die Notwendigkeit einer Nachfolgeregelung

Es gibt viele Ursachen, weshalb Jahr für Jahr Tausende Betriebe in Familienhand aufgegeben werden. Ein hoher Anteil der Schließungen geht auf gescheiterte Übergaben zurück. Das Thema ist seit Jahren bekannt und wird inzwischen verstärkt öffentlich diskutiert. Und doch ignorieren noch immer viel zu viele Unternehmerfamilien die Problematik und setzen damit unter Umständen ihr Vermögen und ihren Einfluss in der Gesellschaft aufs Spiel. Untersuchungen belegen: Wer die Suche nach einer stimmigen Nachfolgestrategie 17und einem geeigneten neuen Unternehmenslenker auf die lange Bank schiebt, gefährdet den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg. Je nach Studie bewegt sich der Anteil der Familienunternehmer, die kein langfristiges Nachfolgekonzept haben, zwischen 43 und 85 Prozent. Völlig unvorbereitete Firmen erwischt es besonders hart, wenn ihr Leitwolf plötzlich nicht mehr am Leben ist.

Doch langsam zeichnet sich ein Geisteswandel ab. Das wachsende Bewusstsein für die Notwendigkeit, vorbereitet zu sein, resultiert aus persönlichen Erfahrungen. Gerade weil es in Unternehmerfamilien auch um Geld, Einfluss und Macht geht, sind sie vor Streit und Stammesfehden nicht gefeit. Kinder bekommen diese Konflikte nicht selten an „vorderster Front“ mit und ziehen daraus Schlüsse für die Zukunft. Das Erleben von Zwietracht und Spannungen oder die Erinnerung an den Starrsinn der Großeltern, unter dem schon die Eltern litten, hat sich im Gedächtnis von Unternehmerkindern eingeprägt und zu der Erkenntnis geführt: Es kann und muss auch anders gehen, denn ein glücklicher Übergang zur nächsten Generation ist kein Hexenwerk – wenn man ihn früh genug angeht, die Weichen stellt und alle Beteiligten rechtzeitig einbindet. Gerade bei den 20- bis 40-jährigen Unternehmerkindern hat sich dieses Bewusstsein inzwischen durchgesetzt, wozu auch eine wachsende Zahl einschlägiger Studiengänge, spezielle Weiterbildungen für Nachfolger und zahlreiche Konferenzen und Veranstaltungen beitragen.

Hilfreich ist schon die Erkenntnis, dass die Nachfolge in Familienunternehmen selten geradlinig wie ein 100-Meter-Sprint vonstattengeht, sondern einen vielschichtigen Komplex unterschiedlichster Faktoren, Varianten und Optionen bildet, in dem unternehmerischen, innerbetrieblichen, familiären, persönlichen, menschlichen, juristischen, steuerlichen, finanziellen und emotionalen Aspekten Rechnung zu tragen ist. Erst wenn diese Ebenen im Einklang sind und jeder Beteiligte den damit verbundenen Entscheidungen zustimmen kann, ist der Weg zur Sicherung des Unternehmens und zu nachhaltigem Familienfrieden geebnet.

232. Kapitel

Fallen, Hürden, Hindernisse

Jahrzehntelang läuft alles ausgezeichnet, die Umsätze wachsen, die Gewinne steigen, Kunden und Geschäftspartner sind zufrieden, die Unternehmerfamilie genießt ihren verdienten Wohlstand und lässt die Mitarbeiter daran teilhaben. Für Optimismus gibt es allen Grund, denn Familie und Beschäftigte wissen, wem sie ihr Glück zu verdanken haben: dem Chef der Firma. Der macht über Dekaden hinweg alles richtig, sichert Aufträge, Arbeitsplätze und Vermögen und genießt allseits hohes Ansehen. Doch am Ende seiner Laufbahn begeht er einen einzigen Fehler: Er bleibt!

Mancher Unternehmer wird am Ende seiner Tage Zerstörer in eigener Sache

Was nun folgt, ist ein drastisches Szenario, in der Realität jedoch keine Seltenheit. Der Unternehmensgründer kann und will seinen Chefsessel nicht räumen, denn er hat keinen Nachfolger aufgebaut und hält niemanden für fähig, den Betrieb in seinem Sinne fortzuführen. Sein Sohn, der längst bereitsteht, aber „jetzt noch nicht“ antreten darf, ist enttäuscht ob des Misstrauensvotums, zieht sich zurück oder verkracht sich gar mit dem Vater. Es bilden sich Fronten innerhalb der Familie, obendrein dämmern die ersten Anzeichen eines Erbstreits. Der Zwist ums Geld, das Aufschieben von Entscheidungen und die halbherzige Suche nach einer Alternative bringen das einst blühende Vorzeigeunternehmen zunehmend ins Schlingern.

Noch dramatischer wird es, wenn potenzielle Nachfolger inzwischen eigener Wege gegangen sind und durch den plötzlichen Tod des Gründers keiner da ist, der das Unternehmen führt und zusammenhält. 24Selbst wenn treue Mitarbeiter und ein eingespieltes Führungsteam das Schiff auch ohne ihren Kapitän noch eine Weile auf Kurs halten können, haben sie vielleicht nicht den Einfluss, strategische Impulse einzubringen und Veränderungen durchzusetzen. Es kommt zu Positions- und Verteilungskämpfen in der Familie, die – fernab vom Unternehmen – das Management durch widersprüchliche Strategievorgaben frustrieren, notwendige Entscheidungen blockieren und Investitionen auf die lange Bank schieben. Die Mitarbeiter werden verunsichert, die Leistungsträger gehen und Innovationsprozesse kommen zum Erliegen. Die Firma verliert erst Aufträge, dann den Anschluss und zuletzt ihre finanzielle Substanz. Am Ende geht das Lebenswerk des Seniors unter – als Insolvenzmasse.

Subjektive und objektive Gründe des Seniors, weiterzumachen

Obwohl jeder Mittelständler weiß, dass der gelungene Generationenwechsel über Gedeih und Verderb eines Familienunternehmens entscheidet, wird die Planung dafür immer wieder aufgeschoben, zu spät oder gar nicht angepackt. Leider weist die hohe Zahl gescheiterter Nachfolgen darauf hin, dass die Regelung theoretisch zwar als wichtig, praktisch aber nicht als dringend genug eingeschätzt wird, diese Generationenaufgabe anzupacken. Also verschiebt man sie, bis „mehr Zeit“ ist. Schätzungen der Europäischen Union zufolge gehen 10 Prozent der Insolvenzanträge bei KMU auf eine nicht oder schlecht vorbereitete Nachfolge zurück.

Die Gründe sind vielfältig und zumindest in emotionaler Hinsicht durchaus nachvollziehbar: Der Firmenchef will sein Lebenswerk am liebsten gar keinem anderen anvertrauen. Und wenn, dann soll sein Nachfolger am besten alles wie bisher machen. Mancher Senior hat auch Angst, wie der Held bei Loriot als „Papa ante Portas“ zu enden, der mit seiner neuen Freiheit und Freizeit nichts anzufangen weiß. Oder er bastelt solange am perfekt „bestellten Haus“, dass die Nachfolge darüber Jahr um Jahr verschoben wird. Aber auch der Junior, der dem erfolgreichen Vater beweisen will, dass er die richtige Wahl ist, hat sein Päckchen zu tragen. Denn schließlich war (und ist) der alte Chef bei der Belegschaft beliebt und kennt das Unternehmen wie seine Westentasche, während der Kronprinz zumindest in den ersten Jahren auf dem schmalen Pfad zwischen Bewahren und Erneuern, zwischen Unternehmenshistorie und eigenem Managementstil wandern muss. Und schließlich gilt es dann auch noch, im Familienbund 25eine finanziell faire und rechtlich unantastbare Lösung zu finden und unternehmerische Weitsicht zu zeigen.

Wen also wundert es, dass das Thema in all seinen Facetten selbst den erfahrensten Firmenlenker überfordern kann. Er lässt sich von der Erfahrung leiten, dass er bisher noch immer alles allein hinbekommen hat, ignoriert Alter und Sterblichkeit und trägt so in hohem Maße die Verantwortung dafür, dass der Wechsel zur nächsten Generation scheitert. Einer Erhebung der Deutschen Unternehmerbörse zufolge misslingen 84 Prozent der gescheiterten Nachfolgen deshalb, weil der Senior nicht loslassen kann. Der Grund dafür liegt in seinem Erfolg. Er ist tief mit seinem Unternehmen verwurzelt, er ist das Zentralgestirn, um das alles und jeder kreist, in ihm personifizieren sich Idee, Strategie und Erfolg. Er hat die Firma dorthin geführt, wo sie steht. Er weiß, wie er den beleidigten Entwicklungsingenieur einfängt und was das Hüsteln seiner Buchhalterin bedeutet. Somit ist es nur konsequent, dass der Alte die Messlatte für den Neuen an der einzigen für ihn akzeptablen Größe ausrichtet: an sich selbst. Er hängt sie so hoch, dass keiner sie erreichen kann. Schon deshalb nicht, weil sein Nachfolger ein anderer Mensch ist und es nicht genauso machen kann wie er, selbst wenn er es wollte, weil auch die Zeiten sich geändert haben. Konkurrenz-, Innovations- und Veränderungsdruck sind permanent vorhanden und in Zeiten der Globalisierung, Digitalisierung und Finanzkrise nicht kleiner geworden. Der Nachfolger muss also nicht nur subjektiv mindestens genauso gut sein wie der alte Firmenlenker – in der Realität muss er unter Umständen sogar besser sein. Es kann also nicht funktionieren, wenn die Voraussetzung lautet: „Mach es wie ich – oder lass es!“ Eine Nachfolge unter solchen Vorgaben ist bereits im Ansatz zum Scheitern verurteilt. Kein Wunder also, wenn der Sohn oder die Tochter ablehnen, weil sie nicht auf den Tod des Vaters warten möchten, und lieber Physiker, Psychologe oder Tischler werden. Das Tragische daran ist, dass der Senior so in seiner Haltung bestätigt wird: „Nur ich kann es! Nur ich bin bereit, mich aufzuopfern!“ Also macht er weiter bis zum Umfallen.

Allerdings muss der Umstand, dass ein Familienunternehmer die Übergabe hinausschiebt, nicht zwingend innere Motive haben. Hat er nicht früh genug geplant, bleibt ihm nichts anderes übrig, als weiterzumachen. Denn seine Altersbezüge stecken im Unternehmen oder sind darüber abgesichert. Werden sie ausgezahlt, fehlt der Firma vielleicht Eigenkapital. Es kann gut sein, dass der Senior diesen Umstand vorschiebt, um sein Beharren zu kaschieren, und froh ist, einen Grund zum Bleiben zu haben. Das ändert aber nichts daran, 26dass die Problematik existiert und gravierend ist. Studien von BDO, PwC, KPMG oder der Zeppelin Universität belegen immer wieder, dass Familienunternehmen ohne Nachfolgestrategie signifikant weniger erfolgreich sind, und es im Notfall viel seltener gelingt, das Unternehmen in Familienhand zu bewahren.

Die doppelte Verpflichtung gegenüber Familie und Firma kann zu Zerreißproben führen

Natürlich gehen viele Unternehmenslenker weise und vorausschauend mit der Problematik um. Aus emotionaler Sicht ist das innere Dilemma zwischen dem Loslassen einer mächtigen Vergangenheit und dem Zulassen einer ungewissen Zukunft sehr nachvollziehbar: „Begrabt mein Herz an der Abbiegung zur Firma!“ Loslassen fällt schwer, das ist zutiefst menschlich.

Dass ein erfolgreicher Unternehmer sein Lebenswerk gefährdet oder zerstört, ist jedoch nicht die einzige Paradoxie in familiengeführten Firmen. Um nur einige wichtige zu nennen:

• – Familieneinflüsse sind sowohl Ressource als auch Risikofaktor für das Unternehmen.
  

• – Die eigene Familie als Hort der Geborgenheit ist gleichzeitig Quelle für Loyalitätskonflikte gegenüber der Großfamilie und umgekehrt.
  

• – Das Gleichheitsgebot in der Familie widerspricht dem Erfolgsgebot des Unternehmens.
  

• – Das Unabhängigkeitsgebot von Familienunternehmen limitiert das Unternehmenswachstum durch Fremdinvestoren oder Gläubiger.
  

• – Das Gebot, gleichzeitig ein gutes Familienmitglied, ein guter Manager und/oder ein guter Gesellschafter zu sein, erzeugt Rollenkonflikte.
  

• – Die Balance zwischen Wandel und Tradition fordert in der Familie andere Rücksichten und Fähigkeiten als im Unternehmen.
  

Jedes dieser Dilemmata resultiert aus dem Umstand, dass ein Familienunternehmen aus zwei Systemen besteht: dem Unternehmen und der Familie. Ihre Mitglieder sind zugleich „Mitglieder“ des Unternehmens, als Gesellschafter oder Manager oder beides. Sie sind zugleich Vater, Mutter, Sohn, Tochter, Enkel, Onkel, Tante, Cousin und Cousine, aber eben auch Gesellschafter, Mitinhaber, Manager, 27wohlwollender Beobachter und Profiteur. Ziele und Interessen der Familie beruhen oft auf Gefühl, Zusammenhalt, Bindung und Gemeinsamkeit, die des Unternehmens auf Rationalität, Strategie, Profit und Unabhängigkeit. Ein privat finanziell angeschlagener Gesellschafter kann seinen Einfluss im Unternehmen missbräuchlich einsetzen und – in der Hoffnung auf schnelles Geld – auf kurzfristigen Umsatz dringen, obwohl er genau weiß, dass eine langfristig angelegte Wachstumsstrategie das Gebot der Stunde sein sollte.

Mitglied einer Unternehmerfamilie zu sein, ist Segen und Privileg, aber manchmal auch Last. Der Patriarch – oder die Patriarchin – ist sowohl Oberhaupt der Familie als auch des Unternehmens. Er oder sie muss beides voneinander trennen, ohne es wirklich jemals zu können. Er liebt seine drei Söhne gleichermaßen und will gerecht sein, kann gleichzeitig aber nur einen zum Thronfolger küren. Oder umgekehrt liebt er sie nicht gleichermaßen, will aber den Lieblingssohn nicht bevorzugen. Nicht selten führt die doppelte Loyalität gegenüber Familie und Firma zu inneren Zerreißproben. Obwohl Eltern ihrem Spross jahrelang erklären: „Wenn du Bildhauer werden möchtest, dann werde es!“, heißt das noch lange nicht, dass nicht dennoch Enttäuschung und Traurigkeit herrschen, wenn der Junior tatsächlich ein Kunststudium beginnt. Verzichtet er jedoch auf eine Künstlerkarriere, um dem Unternehmen zu dienen, wird er es vielleicht nie mit ganzem Herzen führen, weil es ihn ein zu großes Opfer gekostet hat. Ein schwelender Geschwisterstreit kann in der Nachfolge zu harter Konkurrenz führen, ein Streit um Anteile kann eine ganze Familie zerstören, und für manchen alten Firmeninhaber, der am liebsten mit seinen Ingenieuren am Reißbrett steht, kann die Firma wie eine Zweitfamilie sein, die von der echten mit Eifersucht betrachtet wird.

All diese Verquickungen zwischen Familie und Unternehmen, emotionalen und wirtschaftlichen Interessen zeigen die Notwendigkeit, die Nachfolge als ganzheitliches Projekt anzugehen. Das heißt, dass es in dem Prozess nicht allein darum geht, einen neuen Chef zu suchen und zu küren, sondern um die Entwicklung einer umfassenden Strategie, in der festgelegt wird, wie es mit der Firma weitergeht, wie der Neue unterstützt, in Familie und Unternehmen kommuniziert, Streit vermieden, Entscheidungen gefasst und überhaupt Zukunft gesichert werden soll. Denn selbst wenn ein Clan sich einig ist in der Wahl seines neuen Anführers, muss dieser auch zur Ausrichtung des Unternehmens in Gegenwart und Zukunft passen. So wichtig die Fähigkeit zur Integration unterschiedlicher Positionen sowohl für den 28Familien- als auch den Unternehmensfrieden auch ist, es reicht nicht, von allen akzeptiert und gemocht zu werden. Dem Betrieb ist nicht damit geholfen, dass ein Sympathieträger das Ruder übernimmt, der die jüngsten Markt- und Branchenentwicklungen falsch einschätzt oder nach dem Grundsatz handelt, es in der Familie allen recht zu machen. Statistisch weisen Unternehmen bis zu sechs Jahre nach der Übergabe an die nächste Generation ein erhöhtes Insolvenzrisiko auf.

Fallen und Hürden im Generationenübergang

Was die Mission so schwierig macht, ist die Komplexität und Dynamik der verschiedenen Aspekte eines Generationenübergangs, denn zwischen Unternehmen, Familie und Gesellschafterkreis bestehen verschiedenste Abhängigkeiten und Rücksichten. Der Weg zur glücklichen Nachfolge ist ein Prozess, in dem Zielkonflikte aufzulösen und Fallen zu umgehen sind. Die wichtigsten dieser Hürden und Hindernisse sind im Folgenden aufgelistet, sortiert nach der Ebene, auf welcher der Nachfolgeprozess ins Schlingern gerät.

a) Unternehmen

Mangelnde wirtschaftliche Perspektive und Strategieeinigkeit: Markt, Kunden und Wettbewerb ändern sich über die Generationen hinweg, ganz zu schweigen von Technik und Technologien, Globalisierung und Digitalisierung, Geschäftsmodell und Unternehmensabläufen. Jedes Unternehmen muss permanent reagieren und agieren, sich erneuern oder gar neu erfinden. Lebt der Senior zu sehr in seiner „alten Welt“ und beharrt er an falschen Stellen auf Tradition („Das haben wir schon immer so gemacht!“), wird er kaum einen Nachfolger suchen und unterstützen, der neue strategische Perspektiven eröffnet, aber auch nicht auf Leute hören, die den Wandel einfordern.

Undurchschaubare Strukturen: Im Zuge von Erfolg, Streit, Familienzuwachs, Zukäufen oder aufgrund juristischer, steuerlicher und finanzieller Erwägungen können aus einem Unternehmen viele werden. Warum die Strukturen sind, wie sie sind, weiß bestenfalls noch der bereits im Ruhestand befindliche Steuerberater des Seniors, der sie vor Jahrzehnten nach der Maxime der Steueroptimierung gestaltete, wodurch heute Intransparenz und steuerrechtliche Unsicherheit drohen. Mit steigender Zahl an Gesellschaften, Tochterfirmen und Beteiligungen wächst auch die der Eigentümer, die wiederum 29unterschiedliche Anteilshöhen besitzen. Dadurch kann ein undurchschaubares Konstrukt verschiedenster Interessensparteien entstehen.

Fehlende Führungs- und Kontrollstrukturen: Manche Patriarchen richten den Fokus konsequent auf die Sicherung ihrer Macht. Oft laufen alle zentralen Strukturen des Unternehmens bei ihnen zusammen. Wenn sie sich plötzlich aus dem Geschäft zurückziehen, bricht das maßgeschneiderte Machtgefüge zusammen und der Betrieb dümpelt führungslos vor sich hin oder fällt gleich in Schockstarre. Weder ein familieninterner noch ein Fremdmanager mit einer validen Alternative wird ein solches Amt antreten wollen.

b) Gesellschafter

Begehrlichkeiten der Eigentümer: Miteigentümer von Familienunternehmen tarnen ihre persönlichen Kalküle gern als Debatte um die Unternehmensstrategie zum Wohle des Ganzen. In Wahrheit geht es mitunter vor allem um persönliche Wünsche und Ansprüche auf Anerkennung, Einfluss und Geld. Die Doppelbödigkeit solcher verborgenen Interessen ist ein gefährlicher Nährboden für Konflikte, die durch Polarisierung und Lagerbildungen innerhalb des Gesellschafterkreises eine geordnete Nachfolge schwer belasten können.

Fehlende Debattenkultur: Hat die alljährliche Gesellschafterversammlung den Charakter einer „Abnick- und Weihrauch-Veranstaltung“ angenommen, ist die Meinung aller nicht gefragt. Nach der Danksagung für die Ausschüttung wird geschwiegen. Wer das über Jahre erlebt, wird sich kaum aktiv in die Nachfolge einmischen oder sie gar anschieben.

Sparsamkeit an falscher Stelle: Der Senior hat zum Wohle des Unternehmens jahrelang mit Ausschüttungen geknausert. Sollen die anderen Kinder ausgezahlt werden, damit sie den Weg für den Thronfolger freimachen, muss der Altunternehmer den entsprechenden Betrag in seinem Privatvermögen haben, um zumindest die Pflichtteile der weichenden Erben abzudecken und die Gefahr eines späteren Streits um Firmenanteile rechtssicher auszuräumen. Das hätte großzügigere Gewinnentnahmen in den Vorjahren erfordert.

Altersabsicherung der Senioren: Der Senior verfügt entweder über Pensionsansprüche im Unternehmen, die ihm auf Anraten des Steuerberaters vor etlichen Jahren zugesagt und mit Kapitallebensversicherungen abgesichert worden sind, oder soll nach seinem Ausscheiden mit einer Leibrente o. Ä. versorgt werden. Erreichen die Policen 30nach mageren Zeiten am Kapitalmarkt nicht das erforderliche Niveau oder fehlen ausreichende Gewinne, um die Eltern angemessen zu versorgen, hat der Nachfolger nicht nur die Verantwortung für das Familienunternehmen, sondern auch für die Altersversorgung der Eltern. Steckt sie, was häufig der Fall ist, in Form von Gesellschafterdarlehen oder Immobilien im Unternehmensvermögen, ist sie dem wirtschaftlichen Risiko voll ausgesetzt. In beiden Fällen kann der Senior leicht zu dem Entschluss kommen, doch noch „weiterzumachen“.

Keine Erbfolge festgelegt: Trifft der Senior keine Regeln für den Fall seines Todes, gefährdet er das Unternehmen und riskiert Konflikte im Familienbund. Darüber hinaus bürdet er seinem Nachfolger eine finanzielle Last auf, weil mögliche Steuervorteile nicht in vollem Umfang genutzt werden können. Ohne Testament tritt außerdem die gesetzliche Erbfolge in Kraft. Da sie unumstößlich festlegt, wer welchen Anteil aus dem Nachlass zu bekommen hat, fließt das Geld nach dem Gesetz und nicht nach dem Prinzip des Unternehmensinteresses.

Wachsende Ansprüche der Gesellschafter: Werden die Anteile an mehrere Kinder vererbt, steigen die finanziellen Ansprüche der Gesellschafter an das Unternehmen. Eine höhere Anzahl an Eigentümern erhöht die Ausschüttungserwartung, die das Unternehmen zu manchmal ungesundem Wachstum, zur Rückstellung von Investitionen oder gar zum Verkauf des Tafelsilbers zwingen kann. Die Eigenkapitalausstattung geht zurück und die Unabhängigkeit des Unternehmens schwindet.

c) Familie und Personen

Offene und verdeckte Konflikte in der Familie: Im Vorfeld und während eines Nachfolgeprozesses passiert es oft, dass schwelende Konflikte aufbrechen. Werden sie unterdrückt, verleugnet oder zur Seite gewischt, können Misstrauen, Vorwürfe und mehr oder weniger bewusste Wiedergutmachungsansprüche in Form von Geld den Übergabeprozess erheblich beeinträchtigen. Viele Unternehmereltern fürchten, dass offener oder verdeckter Streit unter den Kindern zum Scheitern der Nachfolge führt. Aber auch unausgeräumte Vorwürfe zwischen Eltern und Kindern sind ein Risiko, denn in beiden Fällen werden Familienangelegenheiten auf der Unternehmensebene ausgetragen.

31Mangelnde Fairness: Wird es versäumt, eine faire Lösung unter Beteiligung aller zu finden, steigt die Gefahr, dass sich einzelne Personen der Entscheidung entgegensetzen und sie zu unterlaufen oder „auszusitzen“ versuchen. Fairness bedeutet nicht Gleichbehandlung und absolute Gerechtigkeit, sondern eine nach transparenten Spielregeln getroffene Entscheidung auszuhandeln, die eine Balance zwischen Unternehmens-, Familien- und Generationeninteressen herstellt.

Verleugnung und Schweigen: Ignorieren Mitglieder einer Familie dauerhaft Konflikte, Sorgen und Ängste, entsteht ein Klima des Ausweichens und Schweigens. Keiner will etwas hören, sagen, fühlen – und jede Initiative, etwas anzusprechen, wird im Keim erstickt. In dieser Atmosphäre entstehen unterdrückte Wut, verdeckte Vorwürfe, passive Aggression ebenso wie Resignation. Die Folge solcher Verwicklungen besteht oft im Rückzug in eine „ungefährliche Oberflächenkommunikation“ oder im explosiven Angriff „aus dem Nichts“.

Mangelnde Einbindung der anderen: Manche Unternehmer treffen ihre Entscheidungen im stillen Kämmerlein. Sie machen alles mit sich selbst aus, binden noch nicht einmal den Ehepartner – immerhin das andere Elternteil der potenziellen Nachfolger – ein, ergehen sich jahrelang in nebulösen Andeutungen und verkünden überraschend ihr Ein-Mann-Votum. Wenn die überrumpelte Familie oder gar der Nachfolger sich dann Bedenkzeit erbittet, wird dies als schwächliches Zögern oder Undankbarkeit gedeutet und eine neue Runde des Nachdenkens eingeleitet.

Mangelnder Austausch auf Augenhöhe: Der Senior ist eigentlich überzeugt, in seinem Sohn den richtigen Nachfolger gefunden zu haben, lässt ihn jedoch kaum an seinen Gedanken teilhaben, sodass es den Gesprächen an Augenhöhe zwischen den beiden mangelt. Der Nachfolger trägt seine Vorstellungen und Bedenken vor – in bester Absicht vorsichtig, weil er den Senior nicht enttäuschen will. Der Vater fegt die Einwände – ebenfalls in bester Absicht, denn er will ermutigen und Angst nehmen – vom Tisch: „Mein Junge, du machst das schon!“ Hört der Senior nicht zu und versucht er nicht ernsthaft zu verstehen, was sich sein Sohn vorstellt und welche Fragen er hat, kommt es zu Missverständnissen. Der Vater wird den Zweifel des Sohns als fehlende Entschlusskraft missdeuten, während der Sohn im Zweifel darüber bleibt, wie viel Freiheit ihm in der Gestaltung der neuen Aufgabe eingeräumt wird.

32Erwartungsdruck und unklare Erwartungen: Der Senior hat einen Nachfolgeplan ausgetüftelt, dem alle erleichtert zugestimmt haben. Er übergibt das Familienunternehmen formal an seinen Sohn, der nun das Vertrauen seines Vaters rechtfertigen und beweisen soll, dass er es kann. Die Nachfolge ist dann anscheinend personell geregelt, aber der Schlamassel beginnt erst. Denn auch der Senior hat Erwartungsdruck. Er muss sich und allen beweisen, die beste Entscheidung getroffen und den Richtigen gewählt zu haben. Zu diesem Zweck funkt er dem Neuen ständig hinein, es soll nichts schiefgehen. Unklare Erwartungen sind hohe Erwartungen, denn man weiß nie, ob man sie trifft. Aber auch der Erwartungsdruck „vom Rest der Familie“ kann manches Unternehmerkind verschrecken.

Zu großes Ego des Seniors: Wenn man die eigene Rolle niemandem vollkommen zutraut und sich ein Umfeld geschaffen hat, in der ausschließlich positive Bestätigung erlaubt ist, kann das dazu verführen, sich für unersetzbar zu halten. Verfügt ein solcher Patriarch noch über umfassende Macht, sei es durch Position, Stimmrechte oder Einfluss auf seine alte Führungsriege, kann der Aktions- und Gestaltungsspielraum des Nachfolgers schmerzhaft eingeengt werden. Hat der Senior auch noch grundsätzlich andere Ansichten zu Strategie und Struktur, sind Konflikte vorprogrammiert, die die ursprünglich kluge Wahl zu Gunsten des Sohns sabotieren.

Zu großes Ego des Juniors: Der älteste Sohn des Firmenpatriarchen, Kronprinz qua Geburt, wächst von Kindesbeinen in dem Gefühl auf, den Vater „später einmal“ zu ersetzen. Er entwickelt ein Selbstbewusstsein, das nach und nach ungesund werden und in Arroganz und Selbstüberschätzung umschlagen kann. Der Sohn fiebert dem Tag entgegen, an dem er das Ruder übernimmt und allen zeigt, dass er mindestens so gut ist wie der Alte selbst. „Hoppla, hier bin ich!“ – Selbstüberschätzung, Übermotivation und Unerfahrenheit ist eine Mischung, die Familie, Unternehmen und Belegschaft in Gefahr bringen kann.

Fehlende Kompetenz und Drive: Dass ein scheidender Firmenchef den Stab an einen fachlich und unternehmerisch unerfahrenen Kandidaten von außen weiterreicht, wird kaum jemals der Fall sein. Soll jedoch aus Mangel an Alternativen oder aufgrund des „dynastischen Willens“ des Seniors zwingend ein Familienmitglied die Führung in der nächsten Generation übernehmen, kann es passieren, dass die Wahl nach dem Motto „Hauptsache, einer von uns!“ auf jemanden fällt, dem es an Fachkompetenz und unternehmerischer Kraft fehlt.

33Fehlende Würdigung und Dank zwischen Übergeber und Übernehmer: Selbstverständlich ist es gut, wenn mit einem neuen Chef auch frischer Wind – und kein Orkan – im Unternehmen weht. Allerdings darf „Selbstverwirklichung“ nicht das Motiv des Juniors sein. Ist ihm nicht bewusst, dass die zurückliegende Leistung des Vaters Voraussetzung dafür ist, dass er heute in ein gesundes Familienunternehmen nachrücken kann, wird er nicht in der Lage sein, das Lebenswerk – trotz eventuell berechtigter Kritik im Detail – zu würdigen. Wertet der Senior die zu schnell, zu scharf geplanten Veränderungen als Indiz dafür, dass sein Haus nicht gut genug „bestellt“ ist, wird er keine Rückendeckung geben. Dann wird von beiden Seiten die Saat für Streit gelegt.

353. Kapitel

Je früher der Start, desto leichter der Weg

Tatsächlich ist es eine Zumutung für den Unternehmer, Entscheidungen für ein Szenario zu treffen, das ihn aufs Altenteil setzt und in letzter Konsequenz seinen Tod impliziert. So nachvollziehbar und menschlich die Gründe sind, aus denen heraus ein Firmenlenker die endgültige Regelung der Nachfolge vor sich herschiebt, halten Gefühle Veränderungsdruck nicht lange auf. Das Leben will voran. Wer sich dagegenstellt, bringt nicht nur sein Unternehmen in Gefahr. Der Übergeber sollte sich klar darüber sein, dass er mit der Nachfolge auch seinen Nachfolger auf die lange Bank schiebt und, ohne es zu wollen, Unsicherheit und Disharmonie innerhalb der Familie schürt. Seine Ehefrau lebt in ständiger Sorge, weil sie dem schwelenden Konflikt zwischen Vater und Sohn, der seit Jahren vertröstet wird, hilflos zuschauen muss. Sie beschwichtigt, entschuldigt, tröstet, glättet Wogen – ein anstrengender Job, der darüber hinaus nur hinter den Kulissen ausgeübt werden darf. Der Junior, der seinen Vater schätzt und liebt, sieht seine besten Jahre im Warten auf seine Chance verstreichen und ist frustriert von der Sprachlosigkeit des Vaters und den mitleidigen Blicken der Mitarbeiter. Die Geschwister halten sich entweder heraus oder ergreifen unerwünscht Partei. Bei den sonntäglichen Familientreffen gilt es, bestimmte Themen wie tickende Zeitbomben zu behandeln, die dann trotzdem auf Nebenschauplätzen explodieren, oder am besten ganz zu meiden, damit keine Zündschnur angesengt wird.

Die gelungene Nachfolge ist das krönende Werk des scheidenden Unternehmers

Wenn ein Senior auf die Frage seiner Kinder, ob und wann er an Rückzug denke, ausweichend oder mit der rhetorischen Gegenfrage, ob er wohl nicht mehr gebraucht werde, antwortet, stimmt etwas nicht. Dann wehrt er die Zukunft ab und macht es allen schwer, ihm zur Seite zu stehen. Kinder, die diese Frage stellen, sind mutige, ehrliche und verantwortungsvolle Kinder, auf die er stolz sein sollte, anstatt sie „misszuverstehen“. Denn als gute Unternehmerkinder wissen sie, dass jemand, der aus der Not heraus handeln muss, eher Fehler macht als der, der umsichtig und überlegt zu Werke gehen kann. Auch sollte bei ihm ankommen, dass sie nicht drängen, sondern im Gegenteil dem Umstand Rechnung tragen, dass der Vater Zeit und Behutsamkeit für den Weg des Abschiednehmens und Hineinfindens in eine neue Rolle braucht. Außerdem zeigen sie mit der Frage, dass sie ihn brauchen werden für die Zeit des gemeinsamen Übergangs, um von ihm lernen, seine Unterstützung und Rückendeckung nutzen und seine Anerkennung verdienen zu können.

Loslassen will gelernt sein, und es kann ein jahrelanger Prozess sein, der damit beginnt, beim Ausblick auf die Zeit „danach“ nicht an ein schwarzes Loch, sondern an die Löcher auf dem Golfplatz zu 37denken, an die Enkelkinder und alles, was der Altunternehmer seiner Frau und sich selbst für die Zeit, „wenn ich mal aufhöre“, versprochen hat. Ein Patriarch, der selbst dafür sorgt, dass seine Firma in die richtigen Hände gelangt, wird stolz zurückschauen und in der Zukunft keineswegs das Ende seiner Tage, sondern den Anfang von etwas Neuem sehen.

Aber selbst dann, wenn in der Familie alles richtig gemacht wurde, bleibt die Nachfolge eine Herausforderung. Allein die Verflechtung von steuerlichen, unternehmerischen und rechtlichen Bestimmungen und Entscheidungsoptionen lässt den Generationenwechsel in vielen Fällen zur Mammutaufgabe werden. Neben der Mission, jeden einzubinden, alle Einwände zu hören und auszuräumen, die Rolle des Anführers aufzugeben und sein neues Leben zu planen, muss der scheidende Unternehmer Kunden, Gesellschafter und Banker von seinen Plänen überzeugen, sein Ruhestandsgeld sichern, ohne die Firma finanziell in die Bredouille zu bringen, Erbansprüche fair bedienen und obendrein all das in ein juristisch und steuerlich unangreifbares Vertragswerk gießen. Mit anderen Worten: Der „materielle“ Prozess des Generationenwechsels ist nicht minder komplex als der persönliche und familiäre und braucht ebenso seine Zeit.

Und selbst beim Verkauf des Familienunternehmens ist es nicht anders. Auch er hat seine Klippen und muss Schritt für Schritt vorbereitet sein. Nur selten kann ein Familienunternehmen ad hoc zu guten Konditionen veräußert werden. Es strategisch, finanziell, strukturell, personell zur „schönen Braut“ zu machen, erfordert in der Regel Managementaktivitäten neben dem Alltagsgeschäft, die Jahre dauern können. Allein die Wertermittlung für das Unternehmen ist ein aufwändiges, Zeit und Ressourcen beanspruchendes Projekt. Außerdem ist die Entscheidung über Verkauf oder Verbleib der Firma in Familienbesitz oft an das Votum für oder gegen einen Nachfolger aus der Familie oder die Entscheidung des Nachfolgers für oder gegen den Eintritt ins Unternehmen gebunden. Selbst der erfahrenste Unternehmer wird eine so schwerwiegende Entscheidung nicht über Nacht und ganz aus dem Bauch heraus treffen.

Wann ist der richtige Moment für den Start?

Im Grunde fängt der Nachfolgeprozess damit an, dass Eltern ihren Wunsch, eines oder mehrere Kinder im Unternehmen zu sehen, klar aussprechen. Von Anfang an gilt daher für beide Seiten, mutig zu fragen und mutig zu antworten, um die gegenseitigen Positionen, die 38dahinterliegenden Interessen und Bedürfnisse deutlich zu machen und zu verstehen. Dabei muss zum Ausdruck kommen, dass der Senior Bereitschaft und Berechenbarkeit zeigt und erwarten darf, und der Junior die Verantwortung für das Unternehmen übernehmen will und dafür Mitsprache erhält. Mit diesen unterschiedlichen Zielen umzugehen, setzt eine offene und respektvolle Kommunikation innerhalb der ganzen Familie voraus. Ein Klima, in dem Konfliktfähigkeit gedeiht und ergebnisoffene Aussprachen erlaubt sind, entsteht nicht von heute auf morgen. Der Nachfolgeprozess endet damit, dass das Unternehmen dem bzw. den Nachfolgern gehört, man ihn bzw. sie machen lässt, wohlwollender Beobachter ist und sich nur dann einmischt, wenn man darum gebeten wird.