Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Diversity Management als Trend des Personalmanagements

2.1 Begriffserläuterung und -abgrenzung

2.2 Ursprünge des Diversity Managements

2.3 Allgemeine Entwicklungslinien des Diversity Managements

2.3.1 Rechtlicher Wandel

2.3.2 Diversity Management als Folge der Globalisierung

2.3.3 Wachsende Vielfalt durch demographischen Wandel

2.3.4 Migration in Deutschland

2.4 Ziele des Diversity Managements

2.5 Die vier Ebenen des Diversity Managements nach Gardenswartz/ Rowe

2.6 Relevante Diversity-Dimensionen für Unternehmen

2.6.1 Religion und Weltanschauung

2.6.2 Vielfalt durch ethnische Herkunft und Nationalität

2.6.3 Veränderte Altersstrukturen in Unternehmen

2.6.4 Geschlechtergerechtigkeit als Selbstverständnis

2.6.5 Sexuelle Orientierung

2.6.6 Menschen mit physischen Beeinträchtigungen am Arbeitsplatz

2.7 Majoritäten und Minoritäten als theoretischer Grundstein

3 Paradigmen des Diversity Managements

3.1 Fairness- und Diskriminierungsansatz

3.2 Zugangs- und Legitimationsansatz

3.3 Lern- und Effektivitätsansatz

3.4 Resistenz- und Colour-blind-Ansatz

4 Mono- und multikulturelle Unternehmen im Vergleich

4.1 Charakteristika

4.2 Vor- und Nachteile

5 Beratungsansätze und Praxisbeispiele zur Implementierung des Diversity Managements

5.1 Strategische Verankerung des Diversity Managements

5.2 Zieldefinition

5.3 Diversity-Analyse

5.4 Organisatorische Implementierung

5.5 Diversity-Scorecard als strategische Kontrollmaßnahme

5.6 Rolle des Beraters

5.7 Beispiele aus der Praxis

6 Kritische Betrachtung

6.1 Vielfalt als Herausforderung

6.2 Vielfalt als Chance

6.3 Umgang mit Vielfalt im Rahmen moderner Führungsarbeit

7 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

In den letzten Jahren ist die personelle Bandbreite in gewinnorientierten Unternehmen zu einem zentralen Thema geworden. Die Vielfältigkeit von Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten^[1] soll für den eigenen Wettbewerbsvorteil genutzt werden. Jedoch ist der Begriff des Diversity beziehungsweise bzw. des Diversity Managements (DiM) in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) längst noch nicht so bekannt wie in Großunternehmen.^[2] Nichtsdestotrotz haben vor allem die äußeren Veränderungen, wie die Globalisierung, der Fachkräftemangel, die Internationalisierung sowie der demographische Wandel, dazu beigetragen, dass das DiM in Unternehmen immer mehr an Bedeutung gewinnt. Demzufolge kann es nicht mehr als ein Modebegriff angesehen, sondern muss vielmehr zum festen Bestandteil des Personalmanagements (PM) und der Personalführung statuiert werden.^[3]

Nicht nur Arbeitnehmer in Deutschland, sondern auch jene in anderen Ländern der Welt werden zunehmend älter. Zudem steigt die Zahl der Einwanderungen in Deutschland, sodass Menschen mit Migrationshintergrund in den Arbeitsmarkt einsteigen. Diese Rahmenbedingungen führen zu einer zunehmenden Heterogenität auf dem Arbeitsmarkt, die neben vielen Chancen auch mit Risiken und Herausforderungen einhergeht. Häufig sind vor allem in monokulturellen Unternehmen Diskriminierungen die Folge. Aufgrund dessen sind Konzepte und Strategien in Großunternehmen, aber auch in KMU erforderlich, die diesen Herausforderungen entgegentreten. Infolge dieser Tatsache hat sich auch in Deutschland das DiM verbreitet, welches die Diversität der Mitarbeiter in Unternehmen managt. Unternehmen sind gefordert, ihre (Personal-)Strategien zu überdenken und ein individuelles DiM-Konzept zu entwickeln, welches nicht nur Diskriminierungen beispielsweise aufgrund verschiedener Kulturen oder Altersunterschieden verhindert, sondern darüber hinaus die Potenziale, die durch die Vielfalt im Unternehmen gegeben sind, zu nutzen, um somit den ökonomischen Erfolg zu emendieren.

Aufgrund des Rückgangs der Erwerbsbevölkerung wird es besonders für KMU unabdingbar, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig zu binden, um wettbewerbs- und konkurrenzfähig zu bleiben. Dies gelingt besonders dann, wenn die persönlichen Potenziale der Mitarbeiter positiv genutzt werden können. Hierzu bedarf es besonders Maßnahmen des PM sowie der Unternehmensführung, um Minoritäten wie Frauen, Mitarbeiter mit Behinderung, ältere Mitarbeiter oder Ausländer ebenfalls mitsamt ihrer Ressourcen einzubeziehen. Durch ein erfolgreich implementiertes DiM wird nicht nur ein monokulturelles Unternehmen zu einem multikulturellen Unternehmen, sondern es wird auch ein Zugang zu den unterschiedlichen Mitarbeitern geschaffen.^[4]

In der vorliegenden Arbeit wird der Fokus auf die Implementierung eines DiM in einem KMU gelegt. Im Rahmen dessen wird ein KMU definiert, das

„[…] nicht mehr als 249 Beschäftigte hat und einen Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen € erwirtschaftet oder eine Bilanzsumme von maximal 43 Millionen € aufweist.^[5]

Da die richtungsweisenden Instrumente des DiM hauptsächlich das PM zu erarbeiten hat, erfolgt eine Betrachtung von Personalmanagement und -führung. Im Kontext dessen wird das PM wie folgt verstanden:

„Das Management von Personal ist die systematische Analyse, Bewertung und Gestaltung aller Personalaspekte eines Unternehmens, wie Personalbestände und -bedarfe, Qualifikationen, Kostenkalkulierungen, rechtliche Bedingungen des Personaleinsatzes, der Beurteilung und Führung von Mitarbeitern.“^[6]

Es soll der Frage nachgegangen werden, inwieweit die Implementierung eines DiM in KMU sinnvoll erscheint und ob es lediglich als eine kurzfristige Modeerscheinung oder als ein bedeutsames Management für Unternehmen angesehen werden kann. Zudem wird der Implementierungsprozess eines DiM zur Veränderung monokultureller Unternehmen dargestellt. Ziel dieser Arbeit ist es, einen umfassenden Überblick über die Entwicklung des DiM sowie dessen Einbettung in den gesamtwirtschaftlichen Kontext zu liefern. Darüber hinaus soll der Leser für die Problematik der Diskriminierung auf dem Arbeitsmarkt sensibilisiert werden und diese mithilfe des DiM vermindern. Auch der ökonomische Erfolg eines Unternehmens, der durch das DiM hervorgerufen werden kann, wird thematisiert und näher beleuchtet.

Den Rahmen für die Zielsetzung und die Beantwortung der Frage bietet das nachfolgende zweite Kapitel, in dem die Herkunft des DiM geschildert und von wortverwandten Begriffen abgegrenzt bzw. in den richtigen Zusammenhang gerückt wird. Es liefert eine Übersicht über die Entwicklungslinien und die Ausgangslage des DiM. Darüber hinaus lassen sich aus den Entwicklungslinien die Ziele des DiM ableiten. Explizit wird das Modell von Gardenswartz und Rowe (1994) herangezogen, welches die vier Ebenen des DiM mit ihren jeweiligen Dimensionen beschreibt, von denen im Anschluss die sechs relevanten Dimensionen für Unternehmen dargestellt werden.

Damit im dritten Kapitel auf die Paradigmen des DiM eingegangen werden kann, werden zuvor die entsprechenden Majoritäten und Minoritäten aufgeführt.

Im vierten Kapitel werden die Vor- und Nachteile von monokulturellen und multikulturellen Organisationen einander gegenübergestellt, sodass im anschließenden fünften Kapitel der Implementierungsprozess eines DiM dargestellt und darauffolgend anhand von zwei Praxisbeispielen verdeutlicht werden kann.

Im sechsten Kapitel werden die Herausforderungen und die Chancen des DiM dargestellt und im letzten Abschnitt in den Kontext von moderner Führungsarbeit gestellt. Abschließen wird die Arbeit mit einer Zusammenfassung der zuvor erarbeiteten Ergebnisse sowie einem Ausblick auf die zukünftige Entwicklung und Bedeutung des DiM.