Eckard König
Gerda Volmer
Yannik Fleer
mini-handbuch
Systemische
Organisationsberatung
Teil 1
Grundlagen
Systemische Organisationsberatung: Was ist das?
Teil 2
Die Struktur des Beratungsprozesses …
GROW als Grundstruktur
GROW: Schritt für Schritt
Goal: Die Startphase des Beratungsprozesses
Das Wissen der Organisation erfassen: die Diagnosephase im Beratungsprozess
Umsetzungsphase
Abschlussphase: Evaluation und Sicherung der Nachhaltigkeit
Teil 3
Der Blick auf das soziale System
Merkmale sozialer Systeme
Wer hat das Sagen? – Die Personen des sozialen Systems
Subjektive Deutungen: unser Bild der Wirklichkeit
Werte
Soziale Regeln
Regelkreise: Wir treten auf der Stelle
Systemumwelt und Systemgrenzen
Entwicklung: Der Weg von der Vergangenheit in die Zukunft
Teil 4
Handlungsfelder
Strategie und Change
Structure follows Process follows Strategy
Organisationskultur
Teil 5
Anhang
Nachwort
Über die Autoren
Literaturverzeichnis
Teil 1
Beispiel: Hilfe, die Berater sind da!
Die Firma Bergstein, ein mittelständischer Zulieferer mit ungefähr 3 000 Mitarbeitenden, muss umstrukturieren. Viele Abläufe gehen zu langsam, die Kosten sind zu hoch, es knirscht überall im Getriebe.
Die Geschäftsleitung beschließt, eine renommierte Unternehmensberatung heranzuziehen. Das Beratungskonzept wird vorgestellt, eine überwältigende PowerPoint-Präsentation dargeboten, Die Geschäftsleitung ist beeindruckt, das Beratungsunternehmen erhält den Auftrag.
Eine Herde von Beraterinnen und Beratern fliegt ein. Es werden Analysen durchgeführt, Angehörige des Unternehmens müssen Arbeitszeiten dokumentieren und Fragebogen ausfüllen. Die Unternehmensberatung entwickelt ein Konzept: Zwei Hierarchieebenen sollen entfallen, Teams werden neu zusammengesetzt, Mitarbeitende sollen entlassen werden. Die Geschäftsleitung setzt das Konzept um.
Doch es funktioniert keineswegs. Es gibt Probleme mit den Mitarbeitenden, die neuen Strukturen greifen nicht. Auf Rückfrage bei der Unternehmensberatung bekommt die Geschäftsführung zu hören, dass man wohl das Konzept nicht richtig umgesetzt habe – aber gern dabei (in einem neuen Auftrag) unterstützen würde.
Vielleicht kennen Sie solche Situationen und haben sie vielleicht in Ihrer eigenen Organisation schon leidvoll erlebt. Beraterinnen und Berater, so das übliche Verständnis, sind Experten, die eine Analyse durchführen und auf deren Basis ein Konzept entwickeln. Aufgabe der Organisation ist es dann nur noch, dieses Konzept umzusetzen. Doch oft passt eine solche »Beratung von außen« nicht zur Organisation.
Systemische Organisationsberatung, wie wir sie hier verstehen, geht anders vor.
Beispiel: Systemische Beratung verläuft anders
Hier startet der Beratungsprozess mit einem gemeinsamen Kick-off-Workshop mit der Unternehmensleitung, dem Betriebsrat und einigen weiteren Teilnehmenden aus verschiedenen Bereichen. Es wird zunächst geklärt, was die Unternehmensleitung erreichen möchte und welche Rahmenvorgaben gelten sollen.
Alle Beteiligten bringen ihre Sichtweise ein. Und im Blick darauf schlagen die Beraterinnen und Berater das Vorgehen vor. Es gilt, nicht ein Konzept »von außen« aufzusetzen, sondern »das Wissen der Organisation« zu nutzen. Daraus entwickelt sich ein völlig anderer Beratungsprozess.
Dieser Beratungsprozess startet mit Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitenden: Wo sehen sie Stärken und Schwächen der Organisation? Was sind ihre Ideen?
Es werden unterschiedliche Sichtweisen deutlich, aber am Ende entwickelt sich ein gemeinsames Bild: In der Regel fehlt eine gemeinsame Vision, Rollen und Schnittstellen sind unklar. Häufig herrscht die Erwartung, die Unternehmensleitung müsse erst einmal klare Vorgaben machen.
Auf dieser Basis entsteht das Konzept für das weitere Vorgehen: Ein Visionsworkshop mit 26 Teilnehmerinnen und Teilnehmern verschiedener Führungsebenen und Bereiche wird durchgeführt. Es bilden sich Arbeitsgruppen, die Schnittstellen bearbeiten und Vorschläge zur Vereinfachung von Abläufen entwerfen. Führungskräfte werden mithilfe von Coaching unterstützt. Es wächst allmählich eine andere Organisation heran.
An diesem Beispiel lassen sich drei zentrale Merkmale systemischer Organisationsberatung aufzeigen:
der Blick auf das soziale System
das andere Beratungsverständnis
die Nutzung des Wissens der Organisation
Was das heißt, wollen wir im Folgenden genauer ausführen.
Die Beraterinnen und Berater in unserem ersten Beispiel versuchen, die Ursache für die Probleme zu erfassen – und finden sie auch: Prozesse und die Struktur der Organisation müssen geändert werden.
Doch dieses Ursache-Wirkungs-Denkmodell ist zu einfach. Es gibt offenbar nicht immer »die« Ursache, sondern es existiert ein komplexer Zusammenhang zwischen verschiedenen Faktoren, die sich wechselseitig bedingen. Die Veränderung der Prozesse hat Auswirkungen auf die Motivation und Einstellung der Mitarbeitenden, was wiederum Auswirkungen darauf hat, wie die Veränderungen umgesetzt werden. Zugleich spielen noch andere Faktoren eine Rolle, zum Beispiel inoffizielle Regeln wie »Auch diese Umstrukturierung wird nicht die letzte sein. Also lehne dich erst einmal zurück und warte ab!«.
Die Grundlage systemischer Organisationsberatung ist ein anderes Denkmodell: die Systemtheorie. Die Systemtheorie wurde in den 1950er-Jahren entwickelt, als man zunehmend feststellte, dass lineares Ursache-Wirkungs-Denken in komplexen Situationen nicht ausreicht. Zentrale These ist, dass es in einem sozialen System nicht die eine Ursache gibt, sondern dass hier stets verschiedene Faktoren einander beeinflussen. Daraus ergibt sich folgende zunächst sehr allgemeine Definition.
Info: Definition von System
Ein System ist eine Menge von Elementen, zwischen denen Relationen bestehen und das von einer Systemumwelt abgegrenzt ist (Hall/Fagen 1974, ursprünglich 1956).
Diese Definition war ursprünglich auf ganz unterschiedliche Arten von Systemen angelegt von physikalischen über biologische und ökologische bis zu sozialen und politischen (ausführlicher König/Volmer 2018; 2020). Sie ist im Blick auf soziale Systeme zu konkretisieren. Ein Team als ein soziales System zum Beispiel zeichnet sich dadurch aus, dass Menschen sich Gedanken über die Wirklichkeit machen und auf dieser Basis handeln. Daraus ergibt sich ein Systemmodell der »personalen Systemtheorie«, das Eckard König und Gerda Volmer im Anschluss an Gregory Bateson Anfang der 1990er-Jahre entwickelt haben und das im Unterschied etwa zur Systemtheorie von Niklas Luhmann Personen ausdrücklich als Elemente des sozialen Systems betrachtet.
ELEMENTE SOZIALER SYSTEME: PERSONEN UND IHRE SUBJEKTIVEN DEUTUNGEN. Dass die Situation eines sozialen Systems von den Personen abhängt, ist offenkundig: Eine neue Vorgesetzte, aber auch das Ausscheiden eines Teammitglieds werden das System verändern. Entsprechend gilt das ebenso für unser Beispiel: Es wird davon abhängen, ob ein Promotor die neue Struktur vorantreibt und wie viele Unterstützer oder Gegner der neuen Struktur es gibt.
Es wird auch davon abhängen, was die Mitarbeitenden über die neue Struktur denken und was sie dabei empfinden, ob sie sie als hilfreich oder nur willkürliche Umstrukturierung bewerten.
Wir verwenden hierfür den Begriff »subjektive Deutung«, wobei »subjektiv« darauf hinweist, dass es die einzelnen Personen (Subjekte) sind, die sich jeweils ein Bild von der Wirklichkeit machen. Dabei geschieht diese Deutung der Wirklichkeit auf zweierlei Art:
als Kognition, also in Form der Gedanken, die sich eine Person zu dieser Situation macht und
als Emotion, das heißt in Form von Empfindungen und Gefühlen zu dieser Situation.
Auf unser Beispiel bezogen: Mitarbeitende überlegen sich, was die neue Struktur für sie bedeutet – und sie haben zugleich ein unmittelbares Gefühl, sie fühlen sich möglicherweise hilflos.
RELATIONEN: SOZIALE REGELN UND REGELKREISE. Regeln sind Anweisungen, die festlegen, was man in einem sozialen System tun soll, tun darf oder nicht tun darf. Die Einhaltung von Regeln ist durch Sanktionen gestützt. In unserem Beispiel bedeutet das: Wenn eine neue Struktur eingeführt wird, hat das zur Folge, dass Regeln abgeändert werden. Wer hat welche Aufgaben? Wer darf welche Entscheidungen treffen?
Neben diesen »offiziellen« Regeln, die in Gesetzen, Arbeitsplatzbeschreibungen, Erlassen und dergleichen kodiert sind, gibt es aber in jedem System zudem geheime Regeln, die nicht offiziell festgelegt sind, möglicherweise auch im Gegensatz zu offiziellen Regeln stehen, aber trotzdem Geltung besitzen und deren Einhaltung auch durch Sanktionen abgesichert wird. Eine für unser Beispiel möglicherweise inoffizielle Regel könnte lauten: »Wenn ein neuer Change kommt, lehne dich zurück und warte ab – auch dieser Change wird vorbeigehen.« Diese Regel kann möglicherweise wirkungsvoller sein als alle offiziellen Regeln.
Aus den subjektiven Deutungen und den sozialen Regeln entstehen wiederkehrende Verhaltensmuster: Immer wieder wird die Organisation umstrukturiert, immer wieder werden die gleichen Themen diskutiert.
Solche festgefahrenen Muster nennt man in der Begrifflichkeit der Systemtheorie »Regelkreise«. Sie sind das wohl augenfälligste Merkmal sozialer Systeme. Es gibt nicht die Ursache, sondern verschiedene Faktoren beeinflussen sich wechselseitig.
UMWELT UND SYSTEMGRENZEN: Die COVID-19-Pandemie hat deutlich gemacht, wie die Systemumwelt soziale Systeme beeinflusst. Plötzlich griffen bewährte Verhaltensweisen nicht mehr, mussten neue Regeln eingeführt werden. Zur Systemumwelt zählen außerdem gesetzliche Vorgaben, die Wettbewerbssituation am Markt, Betriebsvereinbarungen, Erlasse der Ministerien und anderes mehr.
Systemumwelt ist zudem die materielle Umwelt: die Technik, auch die örtliche Situation, die Einrichtung des Büros. Hat jeder sein eigenes Büro, in dem er oder sie sich abschotten kann? Oder gibt es nur noch flexible Arbeitsplätze? Arbeiten alle oder ein Teil der Mitarbeitenden im Homeoffice?
Zur Systemumwelt gehören schließlich auch andere soziale Systeme: Für ein Team besteht die Systemumwelt aus anderen Teams, anderen Bereiche. Für eine Organisation werden die jeweiligen Familiensysteme der Mitarbeitenden die Umwelt sein, aber auch die Kundinnen und Kunden, die Konkurrenz, andere Organisationen. Es gibt keine eindeutige Zuordnung, was jeweils System und was Umwelt ist, sondern es wird von der jeweiligen Fragestellung abhängen. Wenn ich ein Team berate, dann sind die anderen Teams die Systemumwelt. Wenn ich eine Organisation insgesamt berate, dann sind Kunden und Lieferanten Teil der Umwelt und die einzelnen Teams Subsysteme innerhalb des größeren Systems.
Verschiedene soziale Systeme (zum Beispiel zwei Teams) grenzen sich durch Systemgrenzen voneinander ab. Systemgrenzen sind durch Regeln definiert: Darf man sich mit Personen des anderen Teams unmittelbar austauschen – oder muss das über die Vorgesetzte laufen?
Systemgrenzen können mehr oder weniger durchlässig sein. Vielleicht kennen Sie Teams, die sich massiv gegeneinander abschotten. Dort ist die Systemgrenze geschlossen. Oder: Ein Bereichsleiter geht immer wieder unter Umgehung der Abteilungsleiterin auf Mitarbeitende zu. In diesem Fall fehlt eine klare Abgrenzung. Systemgrenzen können auch diffus sein: Es ist überhaupt nicht klar, was im Team entscheiden wird, wo die Vorgesetzten einzubeziehen sind.
ENTWICKLUNG SOZIALER SYSTEME: Entwicklung ist ein Merkmal, das biologische und soziale Systeme von anderen unterscheidet. Jedes System hat eine Vorgeschichte, die in die Gegenwart hineinwirkt. In unserem Beispiel spielt möglicherweise die Geschichte früherer Umstrukturierungen eine große Rolle, die vielen Mitarbeitenden in Erinnerung ist und ihr Handeln beeinflusst.
In die Zukunft gerichtet sind folgende Fragen grundlegend: In welche Richtung soll die weitere Entwicklung gelenkt werden? Soll eine grundlegende Umstrukturierung erfolgen? Soll man nachbessern? Oder soll man versuchen, die bisherige Struktur zu stabilisieren?
Zusammengefasst: In komplexen sozialen Situationen gibt es offenbar nicht die eine Ursache, sondern es greifen zahlreiche Faktoren ineinander. Bildlich dargestellt:
Systemisches Denken bedeutet, den Blick auf die verschiedenen Faktoren des sozialen Systems zu lenken, zu fragen, welche Systemfaktoren die jetzige Situation beeinflussen und welche Ansatzpunkte für eine Weiterentwicklung sich daraus ergeben.
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Systemische Diagnose und Intervention auf verschiedenen Ebenen |
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Diagnose des sozialen Systems |
Systemische Interventionen |
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Personen |
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Subjektive Deutungen |
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Soziale Regeln |
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Regelkreise |
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Umwelt und Grenzen |
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Entwicklung |
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Übung: Anregung zur Weiterarbeit
Um den eigenen systemischen Blick zu schärfen, können Sie folgende Übung durchführen. Nehmen Sie sich Ihr Team oder eine Organisation, mit der Sie zusammenarbeiten, als Beispiel und betrachten Sie anhand dieses Beispiels die Systemfaktoren:
Wer sind die Personen, die eine Rolle spielen?
Was sind deren subjektive Deutungen?
Welche Regeln und Regelkreise gelten?
Was ist die Systemumwelt, und wie hat sich dieses System entwickelt?
Sie schulen damit Ihren systemischen Blick.
Zu den Grundlagen unseres Systemmodells folgen auf den nächsten Seiten einige Hinweise:
Theoretischer Hintergrund und Literatur
Systemtheorie als theoretische Grundlage: Die Systemtheorie ist Mitte des 20. Jahrhunderts entstanden, als zunehmend deutlich wurde, dass sich komplexe Situationen nicht linear-kausal erklären lassen, sondern dass hier grundsätzlich verschiedene Faktoren ineinandergreifen.
In diesem Kontext wurden seit der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts verschiedene Systemtheorien für unterschiedliche Bereiche entwickelt beispielsweise in der Biologie (Ludwig von Bertalanffy 1972), Ökologie (Vester 1991) und Soziologie (Luhmann 1984).
Das Modell, auf das wir uns hier stützen, ist die »personale Systemtheorie« in der Tradition von Gregory Bateson (1981). Unter dem Einfluss von Bateson entstand 1958 in Palo Alto, Kalifornien, das Mental Research Institute (MRI). In diesem Kontext entstanden dann zum Beispiel das Kommunikationsmodell von Paul Watzlawick (Watzlawick u. a. 2017, ursprünglich 1969) oder die entwicklungsorientierte Familientherapie von Virginia Satir (Satir u. a. 2007), in der das Systemmodell von Bateson mit dem humanistischen Menschenbild in der Tradition von Carl Rogers verknüpft wird.
Eckard König und Gerda Volmer, ausgebildet am MRI und insbesondere bei Virginia Satir, haben dann in den 1980er-Jahren dieses Modell auf Organisationen übertragen und 1989 die erste Ausbildung in systemischer Organisationsberatung durchgeführt.
Literatur
»Klassiker« der personalen Systemtheorie sind:
Bateson, G. (1981): Ökologie des Geistes. Frankfurt am Main: Suhrkamp
Watzlawick, P./Beavin, J./Jackson, D. D. (2017): Menschliche Kommunikation. 13. Auflage. Bern: Hans Huber (ursprünglich 1967)
Watzlawick, P. (2009): Anleitung zum Unglücklichsein. 15. Auflage. München: Piper (ursprünglich 1983)
Satir, V. (2010): Kommunikation, Selbstwert, Kongruenz. 8. Auflage. Paderborn: Junfermann (ursprünglich 1972)
Einen Überblick über verschiedene Konzepte der Systemtheorie geben:
Ballreich, R. (2021): Systemische Perspektiven. Stuttgart: Concadora
Lindemann, H. (2019): Konstruktivismus, Systemtheorie und praktisches Handeln. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht
Lutterer, W. (2021): Eine kurze Geschichte des systemischen Denkens. Heidelberg: Carl-Auer
Ausführlichere Darstellungen des hier zugrunde gelegten Ansatzes der personalen Systemtheorie und der Anwendung im Kontext systemischer Organisationsberatung finden Sie bei:
König, E./Volmer, G. (2018): Handbuch systemische Organisationsberatung. 3. Auflage. Weinheim, Basel: Beltz (unter dem Titel »Systemische Organisationsberatung« erstmals 1994)
König, E./Volmer, G. (2020): Einführung in das systemische Denken und Handeln. 2. Auflage. Weinheim, Basel: Beltz
Im Beispiel der Firma Bergstein (s. S. 10) treten die Beraterinnen und Berater als Experten auf, die von außen eine Diagnose durchführen und anschließend Vorschläge unterbreiten, was zu tun ist. Beratung ist hier »Expertenberatung«.
Aber: Dieses Beratungsverständnis greift nicht in komplexen Situationen. Vermutlich haben Sie das selbst schon des Öfteren erlebt: Jemand von außen gibt Ihnen Ratschläge – aber die passen nicht. Organisationen sind komplexe Systeme, die sich nicht technisch von außen steuern lassen, sondern eine Eigendynamik besitzen. Das erfordert ein anderes Beratungsverständnis: Beratung als Hilfe zu Selbsthilfe. Diese Definition hat Ruth Bang im Kontext der Sozialarbeit Ende der 1950er-Jahre eingeführt (Bang 1963).
Systemische Organisationsberatung, so können wir im Anschluss daran formulieren, bedeutet, eine Organisation darin zu unterstützen, sich selbst weiterzuentwickeln. Berater sind hier nicht die Experten, die es »besser« wissen, sondern systemische Organisationsberatung ist Unterstützung eines sozialen Systems, sich selbst »besser zu verstehen« und neue Lösungen für anstehende Herausforderungen zu finden. Das bedeutet im Einzelnen:
Systemische Organisationsberatung unterstützt dabei, das Wissen der Organisation aufzudecken und zu nutzen. Vielleicht kennen Sie den Satz: Wenn die Organisation wüsste, was die Organisation alles weiß, wäre sie weitaus erfolgreicher! Dieses Wissen in Interviews, gemeinsamen Workshops oder in ganz normalen Besprechungen aufzuspüren, ist Aufgabe systemischer Organisationsberatung.
Das Wissen der Organisation setzt sich zusammen aus verschiedenen Perspektiven. Eine Geschäftsführerin wird andere Aspekte wahrnehmen als die Buchhalterin. Jede erfasst wichtige Aspekte, jede hat aber auch ihre blinden Flecken. Wenn man diese verschiedenen Perspektiven zusammennimmt, ergibt sich ein umfassendes Bild.
Dabei ist auch die Perspektive einer Organisationsberaterin von außen eine wichtige Perspektive. Sie sieht andere Aspekte als die Mitglieder eines Teams, und kann damit ihr Wissen und ihre Erfahrung als zusätzliche Perspektive miteinbringen.
Daraus ergeben sich zwei unterschiedliche Formen von Beratung: Prozess- und Expertenberatung. Prozessberatung bedeutet, ein Team zum Beispiel durch Fragen (wir nennen sie »Prozessfragen«) zu unterstützen, selbst neue Lösungen zu entwickeln. Expertenberatung heißt, als Expertin von außen Anregungen einzubringen. Aber diese Anregungen sind immer nur eine mögliche Perspektive – und nehmen der Organisation nicht die Verantwortung ab.
Info: Systemische Organisationsberatung bedeutet
Organisationen und die Menschen in Organisationen zu unterstützen,
die Situation aus einer anderen Perspektive zu sehen,
selbst neue Lösungen zu finden und
sich selbst weiterzuentwickeln.
Manche Bücher mit Titeln wie »Die 100 besten Change Workshops« oder »Die 500 besten Coachingfragen« suggerieren, man brauche nur bestimmte Tools anzuwenden, um eine Organisation erfolgreich beraten zu können. Sicherlich sind Tools hilfreich – aber sie sind nur die eine Seite. Die andere Seite ist die Grundhaltung der Beraterin oder des Beraters. Sie wirken entscheidend als Person: Sich zurücknehmen, nicht die eigenen Vorstellungen einem Team überstülpen, in die Kompetenz des Teams oder der Organisation vertrauen, all das ist keine Technik, sondern ist eine Grundhaltung. Systemische Organisationsberatung setzt, wie wir hier formulieren können, ein bestimmtes Menschenbild voraus: die Grundannahme, dass Menschen sich entwickeln können und dazu über die erforderlichen Ressourcen verfügen. Beratung kann nur die Aufgabe haben, diese Entwicklung zu unterstützen.
Grundlage dafür ist das Menschenbild der Humanistischen Psychologie, wie es von Carl Rogers, Abraham Maslow und anderen entwickelt wurde. Dieses Menschenbild ist durch folgende Hauptthesen gekennzeichnet.
Info: Humanistisches Menschenbild in der Tradition von Carl Rogers
Menschen können sich entwickeln in Richtung größerer Autonomie und Selbstständigkeit. Sie sind von sich aus in der Lage, neue Einsichten und neue Lösungen zu entwickeln.
Entwicklung wird angestoßen durch Selbstkonzept und Erfahrung. Selbstkonzept ist das Bild, das ich mir von mir selbst mache. Erfahrungen kommen von außen. So kann ich von mir das Bild haben, dass ich eine erfolgreiche Führungskraft, eine erfolgreiche Lehrerin, ein erfolgreicher Student bin – und mache dann doch die Erfahrung, dass ich in einer schwierigen Situation scheitere, eine Prüfung nicht so schaffe, wie ich es erwartet habe. Dieser Widerspruch zwischen meinem Selbstkonzept und der jeweiligen Erfahrung gibt den Anstoß zur Weiterentwicklung.
In vielen Situationen schaffe ich es allein, Selbstkonzept und Erfahrung wieder auszugleichen, aber nicht immer. Und in diesen Situationen ist Beratung hilfreich: Eine andere Person unterstützt dabei, die Erfahrungen zu reflektieren, die Situation aus einer anderen Perspektive zu betrachten.
Entwicklung wird unterstützt durch die Grundhaltungen der Wertschätzung, Empathie und Authentizität.
Daraus ergibt sich folgendes Verständnis systemischer Organisationsberatung:
SYSTEMISCHE ORGANISATIONSBERATUNG BEDEUTET, DAS WISSEN DES SOZIALEN SYSTEMS ZU NUTZEN. Soziale Systeme lassen sich nicht technisch steuern, sondern besitzen eine Eigendynamik.
Konsequenz ist, dass Sie als Beraterin nicht der Organisation die richtige Lösung »verkaufen« müssen. Sie können vertrauen, dass eine Person oder ein soziales System über die Ressourcen verfügt, sich selbst weiterzuentwickeln. Sie können in der Beratung diesen Prozess unterstützen, aber Sie können ihn nicht steuern. Das zu akzeptieren ist gerade für Anfängerinnen und Anfänger schwierig (wir kennen es aus unseren Organisationsberatungsausbildungen). Allzu leicht meinen wir, wir wüssten das »eigentliche« Problem der Organisation oder die »richtige« Lösung.
SYSTEMISCHE ORGANISATIONSBERATUNG BASIERT AUF DEM HUMANISTISCHEN MENSCHENBILD UND DER DARAUS RESULTIERENDEN GRUNDHALTUNG. Das bedeutet im Einzelnen:
Systemische Organisationsberatung erfordert Wertschätzung. Carl Rogers sieht Wertschätzung als »eine entgegenkommende, positive, nicht besitzergreifende Wärme ohne Einschränkungen und ohne Wertungen« (Rogers 1977, S. 24). Daher gilt es, die anderen als Person zu akzeptieren, sich bewusst zu machen: In diesem Moment ist die Person, die mir gegenüber steht, die wichtigste Person auf der Welt.
Systemische Organisationsberatung erfordert Empathie. Empathie ist keineswegs Mitgefühl im Sinne eines Mitleidens. Empathie bedeutet also, sich in die anderen hineinzuversetzen, sensibel zu sein für die emotionalen Signale.
Wir erleben das in unseren Beratungsprozessen immer wieder: Als Beraterin oder Berater benötigen Sie »ein Gefühl« für die Organisation. Wenn Sie durch die Werkshallen, durch ein Schulgebäude gehen, wenn Sie mit einzelnen Personen sprechen, erhalten Sie eine Fülle emotionaler Signale, die sich dann zu einem Bild, zu einem Gefühl für das Systems verdichten und Ihnen helfen können, die richtigen Schritte in der Beratung zu gehen.
Schließlich: Systemische Organisationsberatung erfordert Authentizität oder – wie Rogers formuliert – Kongruenz als »eine aufrichtige Beziehung von Person zu Person zwischen zwei unvollkommenen Menschen« (Rogers 1977, S. 26). Und das bedeutet: auf die eigenen Empfindungen zu achten und nur das zu tun, wozu ich als Person stehen kann.
Das erfordert zugleich professionelle Distanz: Der Wert der Beratung liegt darin, dass jemand, der nicht betroffen ist, den Prozess steuert. Wer als Beraterin oder Berater zu tief in der Organisation ist, verliert diese Distanz und wird »Teil des Systems«.
Systemische Organisationsberatung beginnt nicht damit, dass man sich Gedanken über das Problem macht oder sich geeignete Methoden überlegt. Systemische Organisationsberatung beginnt bei Ihnen persönlich: sich als Beraterin oder Berater Ihres Menschenbildes und Ihrer daraus resultierenden Haltung zu vergewissern.
Übung: Anregung zur Weiterarbeit
Vermutlich die beste Möglichkeit, die Inhalte dieses Buches zu vertiefen, besteht darin, sie auf die eigene Situation anzuwenden.
Betrachten Sie Ihr Team, Ihre Organisation als soziales System und gehen Sie die einzelnen Faktoren durch. Welche Personen spielen hier eine Rolle? Was sind ihre subjektiven Deutungen? Welche geheimen Regeln gibt es? …
Reflektieren Sie einen Beratungs- oder Veränderungsprozess, den Sie erlebt haben. Welches Beratungsverständnis stand dahinter? War die Veränderung von außen aufgesetzt?
Literaturtipp
Als Einführung zum Thema Menschenbild sei genannt:
Rollka, B./Schultz, F. (2011): Kommunikationsinstrument Menschenbild. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften
Als Einführungen in das Menschenbild von Rogers und Satir:
Rogers, C./Schmid P. F. (2004): Personzentriert. 4. Auflage. Mainz: Matthias-Grünewald
Satir, V./Baldwin, M. (2004): Familientherapie in Aktion. 6. Auflage. Paderborn: Junfermann
Teil 2
Beispiel: Ein neuer Auftrag
Barbara, Jens und Ute haben sich vor zwei Jahren als systemische Organisationsberater selbstständig gemacht. Jetzt haben sie einen neuen Auftrag erhalten: Sie sollen die Firma Wagner begleiten, ein Unternehmen, das Lasertechnologien entwickelt. Das Unternehmen ist in den letzten Jahren von ursprünglich 30 auf 220 Mitarbeitende gewachsen und will weiterwachsen. Dafür möchte es sich neu aufstellen.
Vielleicht kennen Sie solche Situationen: Ein Beratungsprozess steht an. Doch wie soll man diesen Prozess strukturieren? Einfach mal anfangen – oder einen detaillierten Zeitplan erstellen?
Ein Grundmodell, das sich hier anbietet, ist das Modell des Problemlösungsprozesses, wie es in den 1930er-Jahren in der Psychologie entwickelt wurde. Dabei ist »Problem« nicht im alltagssprachlichen negativen Sinn zu verstehen. Ein Problem liegt immer dann vor, wenn es darum geht, eine bestehende Situation zu verändern, und man nicht im Vorhinein weiß, wie man vorgehen soll. Insofern hat die Firma Wagner ein Problem: Sie will weiterwachsen und weiß nicht, wie sie sich dafür aufstellen soll.
Aus diesem Modell des Problemlösungsprozesses ergibt sich eine einfache Grundstruktur. Verdeutlichen wir es am genannten Beispiel:
In einem ersten Schritt geht es darum, das Ziel genauer zu klären. Was genau will die Firma Wagner? Und was soll im Blick darauf Ziel des Beratungsprozesses sein? Sollen neue Strukturen geschaffen werden? Sollen selbstorganisierte Teams eingeführt werden? Muss die Rolle der Führungskräfte geklärt werden? Oder ist das Ziel bewusst offen, und die Geschäftsleitung erwartet von der Organisationsberatung einen Vorschlag, wo sie ansetzen soll?
Im zweiten Schritt erfolgt die Analyse der Ausgangssituation. Wo genau liegen die Schwierigkeiten der Firma Wagner? Aber auch: Was läuft gut und sollte beibehalten und verstärkt werden? Die Firma Wagner ist offenbar erfolgreich und dazu haben bestimmte Erfolgsfaktoren (möglicherweise das Engagement der Mitarbeitenden) beigetragen – eben genau diese Faktoren gilt es, beizubehalten und zu verstärken.
Daran schließen sich die Planung und Umsetzung von Maßnahmen an: Sollen Workshops durchgeführt werden, in denen Verbesserungen erarbeitet werden? Sollen selbstorganisierte Teams eingeführt oder ein Führungsleitbild erarbeitet werden? Welches Vorgehen ist sinnvoll?
Schließlich muss der Organisationsberatungsprozess irgendwann zu einem Abschluss kommen: Was ist erreicht? Ist das Unternehmen jetzt gut aufgestellt – oder sind neue Probleme aufgetreten? Ist die Veränderung nachhaltig?
John Whitmore, ursprünglich Rennfahrer und dann Coach und Berater, hat diesen Problemlösungsprozess auf eine einfache Formel gebracht: GROW (Whitmore 2006, S. 60 ff.).
Info: GROW
Goal: Was ist das Ziel, das erreicht werden soll?
Reality: Wie ist die Ist-Situation? Was läuft gut? Wo liegen Probleme? Welche Faktoren haben zu dieser Situation geführt?
Options: Was sind Ideen? Welche möglichen Vorgehensweisen gibt es? Was sind Vor- und Nachteile?
What next: Wie lautet das Ergebnis? Was sind die nächsten Schritte?
Natürlich kann man die einzelnen Phasen noch weiter untergliedern oder einzelne Phasen zusammenfassen. So unterteilt Toyota den Problemlösungsprozess in acht Schritte: Das Problem klären, den Ist-Zustand erfassen, das Ziel setzen, der wahren Ursache auf den Grund gehen, Maßnahmen entwerfen, Maßnahmen umsetzen, das Ergebnis überprüfen, das Ergebnis verankern.
Der Vorteil des GROW-Modells liegt darin, dass es eine einfache Struktur bietet, die auf unterschiedlichen Ebenen gleichermaßen anwendbar ist:
Ein komplexer Beratungsprozess (wie im genannten Beispiel) lässt sich damit in die Hauptphasen Auftragsklärung (Goal), Diagnosephase (Reality), Umsetzungsphase (Options als Planung und Umsetzung von Maßnahmen) und Abschlussphase (wozu zum Beispiel die Evaluation gehört) gliedern.
GROW bietet gleichermaßen eine Struktur für einzelne Maßnahmen. In einem Workshop ist es sinnvoll, zunächst zu klären, was Thema und was das Ergebnis sein soll. Daran schließt sich eine Reality-Phase als Klärung der Ist-Situation an: zum Beispiel eine Stärken-Schwächen-Analyse des Teams. Im Anschluss daran sind Ideen für das weitere Vorgehen zu entwickeln und zu bewerten (Options). Abschließend sind dann das Ergebnis und die nächsten Schritte festzulegen (What next).
Beispiel: Der erste Workshop
Eine der ersten Maßnahmen des Beratungsteams ist der Auftrag, einen Teamworkshop durchzuführen mit einem der Entwicklungsteams, das aus sechs Personen besteht. Hier – so die allgemeine Einschätzung – läuft die Zusammenarbeit eher mittelmäßig. Ute, die den Workshop durchführen soll, überlegt, wie sie den Workshop strukturiert.
Es geht darum, Lösungen für bestehende Probleme zu finden. Und damit bietet sich an, GROW als Grundstruktur zugrunde zu legen – ein Vorgehen, das wir in der Praxis oft anwenden und das eine einfache und logische Struktur liefert.
GOAL (ORIENTIERUNGSPHASE): Stellen Sie sich vor, Sie sind Teammitglied und der Workshop startet unmittelbar mit den Inhalten. Vermutlich können Sie sich nicht sofort darauf einlassen. Ihnen fehlt die Zeit zum Ankommen und sich auf die Situation einzustellen: Wer ist die Leiterin? Wer sind die anderen Teilnehmenden? Wie ist die Stimmung?
Entsprechendes gilt für Sie als Beraterin. Auch für Sie ist es wichtig, sich auf die Situation einzustellen. Sie müssen sich orientieren, sich Ihre Rolle bewusst machen.
Methode: Der Start der Beratung
Beratung fängt bei der Beraterin oder dem Berater an. Sich selbst klarmachen: Systemische Beratung heißt, das Team (oder die einzelne Person) zu unterstützen, selbst neue Lösungen zu finden, sich weiterzuentwickeln. Meine Aufgabe ist, den Prozess zu steuern.
Die eigene Position im Raum austarieren. Die Sitzposition sagt viel über Nähe und Distanz aus. Sitzt ein Berater hinter einem Schreibtisch und baut damit gleichsam eine Systemgrenze auf? Ist er mit im Stuhlkreis (und demonstriert damit Nähe)? Oder steht er? Nehmen Sie sich dafür Zeit und wählen Sie einen Platz, der für Sie stimmig ist.
Kontakt zu den Teilnehmenden aufnehmen. Das kann durch Small Talk vor Beginn erfolgen, aber ebenso beim Start zum Beispiel durch Blickkontakt. Nehmen Sie sich die Zeit, den Blick schweifen zu lassen. Sie werden intuitiv eine Fülle von Informationen aufnehmen – und geben den Teilnehmenden die Möglichkeit, sich auf Sie einzustellen.
Den Teilnehmenden die Möglichkeit geben, etwas von sich zu erzählen. Dabei ist die übliche Vorstellungsrunde (Name, Position in der Organisation) meist wenig aussagekräftig. Versuchen Sie, diese Runde so zu gestalten, dass die Teilnehmenden auch emotional erlebbar werden: Jeder erzählt eine kleine Geschichte, die ihn oder sie charakterisiert, erzählt ein Highlight der letzten Woche …
Natürlich benötigt ein Beratungssystem auch Regeln. Manche Moderatoren führen am Anfang wichtige Regeln explizit auf: »Wir lassen einander ausreden …« Die andere – und aus unserer Sicht häufig bessere – Möglichkeit ist, zu Beginn auf die Thematisierung der Regeln zu verzichten und die Regeln selbst vorzuleben. Das bedeutet: selbst wertschätzend auf andere einzugehen, die anderen aussprechen zu lassen, möglicherweise aber auch anhalten, wenn sich eine Vorstellung zu einem langen Dialog entwickelt.
Erst wenn das erfolgt ist, können Sie zur inhaltlichen Orientierung übergehen. Folgende Prozessfragen zur Steuerung des Coachingprozesses können Ihnen dabei helfen:
Methode: Prozessfragen in der Orientierungsphase (Goal)
Was ist das Thema?
Wie viel Zeit steht uns dafür zur Verfügung?
Was soll zu diesem Thema das Ergebnis sein?
Wie gehen wir dazu vor?
Das Thema zu finden ist verhältnismäßig einfach. Sie können Ihre Gesprächspartner fragen (zum Beispiel im Rundgespräch), welche Themen heute anstehen. Das Thema kann vorgegeben sein. Oder Sie als Beraterin können ein Thema, das möglicherweise aus Vorgesprächen deutlich geworden ist, vorschlagen.
Oft vergessen wird aber, das Ziel festzulegen: Soll ein Lösungsvorschlag erarbeitet werden? Geht es darum, Ideen zu sammeln oder die Situation zu klären? – All das ist denkbar, aber es muss eindeutig sein. Es gilt das Motto: »Wenn du nicht weißt, wo du hinwillst, musst du dich nicht wundern, wenn du nicht hinkommst.«