VIIProlog

Ich habe einen raffinierten Plan.

Der sieht vor, die Methoden und Tools, die von Startups und Scaleups erfolgreich eingesetzt werden, mit jenen Prinzipien und Praktiken zusammenzuführen, die von den Lean und Agilen Communities verbreitet wurden. Außerdem enthält er ein Upgrade des globalen Konzeptes Management 3.0, das ich vor zehn Jahren auf den Weg gebracht habe und das nun neben den reinen Führungsmethoden auch alle anderen Bereiche der Unternehmensführung beinhaltet. In meinem Plan geht es auch um die grundlegende Veränderung der Art, wie die Menschen lernen, sich selbst zu verbessern und ihre Organisationen zu transformieren. Bei der Umsetzung dieses Planes sehe ich nicht nur viele Reisen, Diskussionen und literweise Kaffee auf mich zukommen, sondern auch endlose Tiraden auf meinen Social Media Accounts.

Dann reißt mich der Piepton unserer Waschmaschine in die Wirklichkeit zurück.

Ich habe schon wieder vor mich hingeträumt. Was in aller Welt habe ich mir dabei gedacht? Ich bringe ja nicht einmal mein Startup-Team dazu, sich an einen Plan zu halten. Wie soll ich denn da den Rest der Welt dazu bringen, sich für das zu interessieren, was mir wichtig erscheint? Ich bin weder Coach noch Berater. Es ist weder mein Fachgebiet noch meine Aufgabe, anderen Unternehmen dabei zu helfen, ihre Arbeitsweisen zu transformieren. Ich gebe lediglich meine Erfahrungen weiter, während ich meine Startups führe. Ich wäre ein furchtbarer Berater. Wie ich zu sagen pflege, finde ich meine eigenen Probleme viel spannender als die von anderen Unternehmen. Und ich habe mehr als genug!

So komme ich mir manchmal vor wie ein Hochstapler. Das Einzige, was ich wirklich gut kann, ist, alles Mögliche zu lernen, was mir beim Lösen meiner Probleme eventuell hilft, und dann meine Erkenntnisse mit der Öffentlichkeit zu teilen. Erfreulicherweise scheinen die Leute das zu würdigen. Also gehe ich davon aus, dass es mir nicht allzu unangenehm sein muss, wenn ich hier und da einmal falschliege. Solange ich laut und deutlich verkünde: „Ich habe etwas Neues gelernt!“ Das Publikum darf gern an meinem Lernprozess teilnehmen.

Heute ist Sonntag – der beste Tag zum Nachdenken, es sei denn, die Waschmaschine hört nicht auf zu piepen. Unglaublich nervig.

Dieses Buch ist fast fertig. Ich bin froh, dass ich beschlossen habe, es zu schreiben. In diesem zurückliegenden Jahr habe ich so enorm viel gelernt – aus all VIIIden Recherchen und Interviews, die mich durch ganz Europa geführt haben. Ich bin überzeugt davon, dass aufgrund der vielen Anregungen, die ich mitgenommen habe und die wir direkt umsetzen konnten, mein Unternehmen jetzt besser dasteht. Ich würde sogar vorschlagen, dass jeder Startup-Gründer sein eigenes Buch schreiben sollte – ich jedenfalls würde sie lesen.

Eigentlich habe ich an diesem Sonntag ziemlich viel zu tun. Außer über dieses Buch zu sinnieren und es zu beenden, muss ich noch etwas für den Start der nächsten Crowdfunding-Runde unseres Teams tun, die auf wundersame Weise genau nach dem Tag beginnt, an dem ich das Manuskript dieses Buches an den Verlag geschickt haben werde. Überdies scheinen etliche Leute darauf zu warten, etwas über mein neues Shiftup-Workshop-Programm zu erfahren, für das ich die Ideen nutzen werde, die mir beim Schreiben dieses Buches kamen. Vielleicht kann ich darüber noch heute Abend nachdenken, nach einer Fahrradtour durch den Wald.

Von wegen… raffinierter Plan.

Ich werde einfach improvisieren wie die meisten anderen Gründer, Entrepreneure, Intrapreneure und Unternehmensführer auch. Ich probiere tausend Dinge aus, von denen ein Dutzend zu funktionieren scheinen. Auf diese Weise bin ich erfolgreicher als andere Leute, weil die oft gar nichts ausprobieren. Wenn ich in den vergangenen 20 Jahren etwas gelernt habe, dann ist es, oft zu scheitern – aber eben nur im Kleinen. So machen Gründer und Führungspersonen viele Dinge, von denen einige zu großen Erfolgen werden. Und so ist auch dieses Buch nur eines von vielen Dingen.

Himmelherrgott, welcher Produktdesigner hielt es eigentlich für eine tolle Idee, eine Waschmaschine endlos piepen zu lassen?

Jurgen Appelo

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Beständigkeit in der Vision

Begeistern Sie Teammitglieder, Kunden und Investoren mit einer Produktvision: einem geistigen Bild von Ihrer erwünschten Zukunft.

Viele von uns sind Visionäre. Als Entrepreneure, Intrapreneure, Gründer, Führungspersonen und Kreative stellen wir uns Dinge vor, die es noch nicht gibt. Und diese Dinge wollen wir dann Wirklichkeit werden lassen.

Zum Beispiel:

Wäre es nicht großartig, wenn es keine schlechten Jobs, keine schlechten Manager und keine schlechten Unternehmen gäbe? Wäre es nicht fantastisch, wenn alles, was wir über Arbeitsoptimierung wüssten, irgendwie in Daten und Algorithmen gesammelt wäre, sodass Maschinen uns helfen könnten, unsere Organisationen zu verbessern? Wäre es nicht toll, wenn irgendwann in nicht allzu ferner Zukunft nicht mehr wir die Computer auffordern müssten, stupide Arbeit zu verrichten, sondern sie uns helfen könnten, sinnvolle Arbeit zu leisten?

Irgendwann werden Maschinen verstehen, wie Teams aus Menschen bestmöglich zusammenarbeiten. Sie werden uns Vorschläge unterbreiten, wie etwa: „Vielleicht möchtest du nach der gestrigen Kundendemo dein Produkt-Backlog aufräumen.“ Oder „Dies war euer 500. Daily Cafe. Solltet ihr das nicht feiern? Ich habe eine Idee, wie du dein Team überraschen kannst.“ Oder auch: „Hey, deine letzte Agile Retrospektive ist schon sechs Wochen her. Hier ist eine neue Übung zur Retrospektive, die in deiner Branche gerade sehr beliebt ist.“

2Wer braucht Manager, die den Leuten über die Schultern gucken, wenn künstliche Intelligenz in der Lage sein wird, die Teams bei der Einstellung von Mitarbeitern, der Leistungslenkung und bei Organisationsveränderungen zu unterstützen? Ein Smart Business – so ein Unternehmen soll mein Startup sein! Jeder liebt seine Arbeit, jeder versucht, die Dinge zum Positiven zu verändern, und intelligente Maschinen helfen uns, unsere Arbeit zu verbessern. Soweit ich weiß, haben Machine-Learning-Algorithmen keinerlei Interesse an einem Eckbüro in der obersten Etage, einer Limousine samt Fahrer oder dem Parkplatz am Haupteingang. Wir würden haufenweise Geld einsparen für Managementvergünstigungen, Boni und bedruckte PowerPoint-Folien!

Was ich da beschrieben habe, ist nur eine Vision. Aber gar keine schlechte. Ich glaube, dass Innovation oft mit Visionären anfängt.

Als Entrepreneur, Intrapreneur, Gründer, Führungsperson oder Kreativer braucht man eine Produktvision, die das Wesentliche eines innovativen Produktes wiedergibt: was es für seine Nutzer und Kunden erreichen will. Eine großartige Produktvision hilft den Menschen, sich vor Augen zu führen, welchen Nutzen es bringen sollte – als hörten sie sich eine Kurzgeschichte über ein erfolgreiches Unternehmen in der Zukunft an.

Michał Borkowski, Gründer und CEO von Brainly, konnte in seinem Büro im polnischen Krakau ein paar Minuten für mich erübrigen. Das Unternehmen wuchs derart rasant, dass es zwischen seinen alten und neuen Räumlichkeiten ein Übergangsbüro belegen musste.

3Wir haben die vor uns liegende Chance so definiert, dass sie global skalierbar ist. Es gibt 1,2 Milliarden Schüler auf der Welt und sie alle brauchen tagtäglich Hilfe beim Lernen. Wenn wir über das Problem nachdenken, das Brainly löst, ist es genau dieses große Problem. Ganz oft beobachte ich, dass die Probleme, die Startups zu lösen versuchen, nicht groß genug sind. Sie jagen einer Chance hinterher, die deutlich kleiner ist als die reale Chance, die vor ihnen liegt. Bei uns war das am Anfang auch so. Wir haben in Polen angefangen und anfangs überhaupt nicht über unsere globale Chance nachgedacht, sondern nur über unser eigenes Land. Wir haben etwa drei Jahre gebraucht, bis uns endlich klar wurde, warum wir hier sind und was wir zu erreichen versuchen. Jetzt, da das genau definiert ist, kann ich das Unternehmen besser in Richtung dieser Vision führen. Ich würde jeden Startup-Gründer und CEO dazu ermutigen, viel früher über ihre große Vision nachzudenken, als wir das getan haben.

Michał Borkowski, Gründer und CEO von Brainly in Krakau, Polen

Wir entwickeln eine Vision, damit wir eine Richtung haben, die wir mit den Produktentwicklungsbemühungen unseres Teams einschlagen können. Wir können unsere Träume träumen und dann eine Vision formulieren, ohne irgendetwas über verfügbare Technologien, Märkte oder Einnahmequellen zu wissen. Um die Details kümmern wir uns später. Zuerst müssen wir uns selbst begeistern und unsere Mitgründer, sofern wir welche haben, unsere ersten Teammitglieder, sofern wir welche wollen, und die Investoren, sofern wir sie brauchen. Denn ohne die Begeisterung der Menschen um uns herum wird sich niemand um die Einzelheiten der Vorgehensweise kümmern. Ohne eine Vision kann der Traum womöglich nicht verwirklicht werden.

Aber verwechseln Sie eine Produktvision nicht mit einem Strategieplan. Wenn Sie mit Ihrem Team einen Traum teilen, so geht es noch lange nicht um die Features auf einer Produkt-Roadmap. Eine Vision ist keine ausgefeilte Erklärung, die sich irgendein Gremium bei einem zweitägigen Aufenthalt in einem Wellness-Resort zurechtgelegt hat. Eine Vision ist auch kein Slogan auf einer Tasse mit Cappuccino, den eine Maschine auf Tastendruck ausgespuckt hat. Ihre Vision ist vielmehr ein verbales Bild von der Zukunft, in einer Sprache, die Sie benutzen würden, um Ihre Geschichte Ihren Freunden in einer Kneipe zu erzählen und sie davon zu überzeugen, Ihnen bei der Umsetzung zu helfen. Und die Vision ist groß, mutig und unwiderstehlich. I have a dream kommt 4vor I have a team. Genau das unterscheidet die großen Führungsleute von den gescheiterten.

Marc Wesselink, Managing Partner bei Startupbootcamp, sprach voller Begeisterung an dem großen Tisch des gemeinsamen Tagungsraumes in Amsterdam. Etliche Startups waren im Haus und, wie mir schien, ein gut organisiertes kreatives Chaos.

Wenn ich mir all die vielen Startups ansehe, die kamen und gingen, so stelle ich fest, dass die brillanten unter ihnen etwas haben, das den anderen fehlt. Eine Sache macht den ganzen Unterschied: Die besten Gründer haben ihren Nordstern – so was wie einen inneren Drang, ein riesiges Problem lösen zu wollen. Das Wie ist dabei noch gar nicht klar, ebenso wenig wie die Frage, welche Kunden anvisiert werden sollen. Sie wollen flexibel sein, solange sie in Richtung ihrer Vision Fortschritte machen können. Das ist mit Abstand das größte Unterscheidungsmerkmal.

Marc Wesselink, Managing Partner bei Startupbootcamp, Amsterdam, Niederlande

Ich denke, Marc hat recht. Und das gilt nicht nur für Startups – jene kleinen Unternehmen, die zu beweisen versuchen, dass ihre neue Produktidee umsetzbar ist –, sondern auch für Scaleups – jene erfolgreichen Unternehmen mit validierten Geschäftsmodellen, die skalieren, also mit weiteren Produkten in weitere Märkte expandieren. Und es gilt ebenso für etablierte Unternehmen, deren Führungskräfte und Intrapreneure versuchen, ihre Organisationen zu transformieren und neu zu erfinden, sodass sie nicht durch Startups und Scaleups verdrängt und ersetzt werden.

Dem Management gestandener Organisationen wird oft vorgeworfen, keine klare Richtung vorzugeben. Während die Mitarbeiter damit beschäftigt sind, Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen, weiß niemand, wohin das Unternehmen eigentlich strebt. Kein Mitarbeiter ist beseelt von einem Traum von einer besseren Zukunft. Um dem entgegenzuwirken, müssen die Führer traditioneller Unternehmen eine gemeinsame Vision kommunizieren – und zwar stetig und beharrlich. Es macht einen Riesenunterschied in Sachen Kreativität, Zusammenarbeit und Engagement, wenn man Teams einen großen und kühnen Traum vermittelt. Denn so können sie sich die künftigen Ergebnisse ihrer Arbeit ausmalen. Niemand träumt von gewöhnlichen Produktmerkmalen, höchstens vielleicht einen Albtraum. Doch die Vorstellung, wie die Welt sich 5in der Zukunft verändern wird und wie die eigene Arbeit zu dieser Zukunft beiträgt – davon lohnt es sich zu träumen. Die Leute sollen sagen: „Wenn das bald möglich sein soll, bin ich dabei. Ich will bei der Umsetzung mitwirken!“

Während ich versuchte, mit meinem triefenden Teebeutel keine allzu große SUauerei auf dem großen schwarzen Tisch irgendwo im finnischen Helsinki zu verursachen, erklärte mir Jenni Tolonen die ursprüngliche Vision des Unternehmens Management Events, wo sie heute als CEO arbeitet.

Unser Gründer wollte, dass wir den Finnen auf Firmenevents zu einem geselligeren Miteinander verhelfen und sie zusammenbringen sollten. In unserer doch sehr digitalen Welt können die Menschen gute Geschäftsbeziehungen aufbauen, wenn persönliche Kontakte erleichtert werden, etwa aufgrund gemeinsamer Interessen, und das Umfeld ansprechend und unterhaltsam ist. Sie können neue Kontakte knüpfen und auf neue Ideen kommen. Vielleicht können sie sogar ihre Probleme lösen. Genau das schwebte unserem Gründer vor, also war das unsere Vision. Und erfreulicherweise haben wir bei der Verwirklichung dieser Vision beachtliche Fortschritte gemacht.

Jenni Tolonen, CEO bei Management Events, Helsinki, Finnland

Auf die Gefahr hin, als haarspalterischer Pedant dazustehen – der ich vermutlich auch bin –, denke ich, was Jenni meinte, war ursprünglich eine Unternehmensvision und wurde dann erst zu einem Unternehmenszweck bzw. einer Mission. Das Unternehmen hat bereits erreicht, was es sich vorgenommen hatte. Sie haben ihren Traum verwirklicht und wollen jetzt mehr in der Richtung tun. Anerkannten Definitionen zufolge geht es bei einem Unternehmenszweck (auch als Mission bezeichnet) um die Gegenwart. Er beschreibt, warum die Dinge getan werden. Bei einer Vision hingegen geht es um die Zukunft. Sie beschreibt das hochgesteckte Ziel, das die Organisation zu erreichen hofft. Einen Zweck zu haben heißt, sinnvoll zu sein, eine Vision zu haben heißt, hoffnungsvoll zu sein. Mission ist Schubkraft, Vision ist Zugkraft. Und damit genug der pedantischen Haarspalterei.

Ein wahrhaft inspirierendes Beispiel für eine Vision ist The Ocean Cleanup, eine Nonprofit-Organisation mit Sitz in meiner Heimatstadt Rotterdam in den Niederlanden. Mit passiv dahintreibenden Systemen, modernsten Technologien und unter Nutzung der natürlichen Meeresströmungen möchte diese Organisation in nur fünf Jahren die Hälfte des Großen Pazifischen Müllflecks 6aus dem Meer fischen. Als dieses Buch verfasst wurde, gab das Unternehmen an, seinem Zeitplan bereits voraus zu sein. Der 24-jährige Boyan Slat, Gründer und CEO von The Ocean Cleanup, hielt seine Vision für derart bedeutend, dass er das Unternehmen nach ihr benannte!

Einer der zahllosen Gründe dafür, dass Unternehmen scheitern und misslingen, ist die fehlende Leidenschaft bzw. das Engagement der Führungspersonen bei der Lösung eines bestimmten Problems. Das Business schlägt mal nach links und mal nach rechts aus oder dreht sich womöglich im Kreis. Und das Unternehmen ist wie ein Müllfleck, der darauf wartet, von einem leidenschaftlichen jungen Gründer weggeräumt zu werden. Lassen Sie es nicht so weit kommen. Entwickeln Sie Visionen!

Was ist Ihr Traum? Was liegt Ihnen wirklich am Herzen? Welche Vision möchten Sie in die Realität umsetzen? Es muss nicht unbedingt etwas sein, das überall auf der Welt Schlagzeilen macht, wie die Säuberung der Meere. Es gibt noch wichtigere Probleme, wenn auch nur für kleinere Personenkreise. Ihre Produktvision sollte einfach gehalten sein, sodass die Menschen sie sich bildlich vorstellen, sie verstehen und sie auch in Ihrer Abwesenheit weitererzählen können. Kein Fachchinesisch, keine abgedroschenen Phrasen, keine langen und komplizierten Sätze. Nur ein anschauliches geistiges Bild von etwas, das in der Zukunft Wirklichkeit werden könnte, klar und beharrlich kommuniziert.

Ich träume von Computern, die uns dabei helfen, die Arbeit und die Organisationen besser zu machen. Das ist meine Vision von einer besseren Welt. Zufriedenere Mitarbeiter durch bessere Technologien. Produktvisionen passen bestens in die Anfangsphase des Shiftup Business Lifecycle, wie ich es nenne. Doch darauf werde ich später noch genauer eingehen, alles zu seiner Zeit. In diesem Buch müssen noch viele Themen behandelt werden. Beginnen wir mit einer Gründergeschichte.

Anmerkungen, Artikel, Bücher, Beispiele und Downloads dazu finden Sie auf der Website: https://startup-scaleup-screwup.com/product-vision.