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Originalausgabe
dtv Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG,
Tumblingerstraße 21, 80337 München
© 2021. Redaktionelle Verantwortung: Verlag C.H. Beck oHG
Druck und Bindung: Druckerei C.H. Beck, Nördlingen
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Satz: ottomedien GmbH, Darmstadt
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unter Verwendung eines Fotos von © Rido, Fotolia
Grafik: Dr. J. Schäffer, München
eBook Datagroup int. SRL, 300665 Timisoara, România
ISBN 978-3-423-50970-1 (dtv)
ISBN 978-3-406-75416-6 (C.H.Beck)
ISBN 978-3-406-75417-3 (eBook)
Dieser Titel ist auch als Printausgabe beim
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Vorwort
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Kapitel Einleitung
2. Kapitel Instrumente zur Informationsversorgung
3. Kapitel Operative Planungs- und Kontroll-Instrumente
4. Kapitel Instrumente zur unternehmensinternen Analyse
5. Kapitel Instrumente zur Analyse von Rahmenbedingungen
6. Kapitel Prognose-Instrumente
Literaturverzeichnis
Sachverzeichnis
Vorwort
Inhaltsübersicht
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Kapitel Einleitung
1.1 Was ist Controlling?
1.2 Aufgabenfelder des Controllings
1.2.1 Informationsversorgung
1.2.2 Planung
1.2.3 Kontrolle
1.2.4 Koordination
1.3 Historische Entwicklung des Controllings
1.3.1 Entstehung des Begriffs „Controlling“
1.3.2 Controlling in den USA
1.3.3 Controlling in Deutschland
1.4 Ebenen des Controllings
1.5 Einsatzbereiche des Controllings
1.6 Überblick über das Instrumentarium des Controllings
2. Kapitel Instrumente zur Informationsversorgung
2.1 Ermittlung des Informationsbedarfs
2.2 Buchführung und Jahresabschluss
2.2.1 Aufgaben der Buchführung
2.2.2 Jahresabschluss des Einzelunternehmens
2.2.2.1 Bilanz
2.2.2.2 Gewinn- und Verlustrechnung
X2.2.2.3 Lagebericht
2.2.2.4 Value Reporting
2.2.3 Jahresabschluss von Konzernen
2.2.4 Jahresabschluss unter Controllingaspekten
2.3 Kostenrechnung als Informationsinstrument
2.3.1 Kostenbegriff
2.3.2 Kostenartenrechnung
2.3.3 Kostenstellenrechnung
2.3.4 Kostenträgerrechnung
2.4 Erlösrechnung
2.5 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
2.5.1 Jahresabschlusskennzahlen
2.5.1.1 Absolute Jahresabschlusskennzahlen
2.5.1.2 Vermögensstrukturkennzahlen (Struktur der Aktiva)
2.5.1.3 Kapitalstrukturkennzahlen (Struktur der Passiva)
2.5.1.4 Rentabilitätskennzahlen
2.5.1.5 Horizontale Bilanzstrukturkennzahlen
2.5.1.6 Liquiditätskennzahlen
2.5.1.7 Wertorientierte Kennzahlen
2.5.2 Personalwirtschaftliche Kennzahlen
2.5.3 Einkaufs- und Materialwirtschaftskennzahlen
2.5.4 Produktionskennzahlen
2.5.5 Marketingkennzahlen
2.5.6 Qualitätskennzahlen
2.5.7 Kennzahlensysteme
2.5.7.1 DuPont-Kennzahlensystem
2.5.7.2 ZVEI-Kennzahlensystem
2.5.7.3 ROCE-Kennzahlensystem
2.5.7.4 RL-Kennzahlensystem
2.5.7.5 Balanced Scorecard
2.6 Berichtswesen
2.6.1 Berichtszwecke
2.6.2 Berichtsarten
XI2.6.3 Gestaltungsempfehlungen
2.6.4 Darstellungsformen
2.6.5 Berichtssysteme
2.6.6 Data Warehouse
2.6.7 Geschäfts- oder Businessplan
3. Kapitel Operative Planungs- und Kontroll-Instrumente
3.1 Sollgrößenbestimmung
3.1.1 Schätzung
3.1.2 Berechnung
3.1.3 Kalkulation
3.1.3.1 Zuschlagskalkulation
3.1.3.2 Maschinenstundensatzkalkulation
3.1.3.3 Divisionskalkulation
3.1.3.4 Prozesskostenrechnung
3.1.3.5 Zielkostenrechnung (Target Costing)
3.1.4 Preisbestimmung
3.1.4.1 Marktpreise
3.1.4.2 Kostenpreise
3.1.4.3 Verrechnungspreise
3.2 Plankostenrechnung
3.2.1 Flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis
3.2.2 Flexible Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis (Grenzplankostenrechnung)
3.2.3 Break-Even-Analyse
3.3 Deckungsbeitragsrechnung
3.3.1 Einstufige Deckungsbeitragsrechnung
3.3.2 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung
3.3.3 Preisuntergrenzenbestimmung und Produktionsplanung mit Deckungsbeiträgen
3.4 Investitionsrechnung
3.4.1 Statische Investitionsrechnungsverfahren
3.4.1.1 Kostenvergleichsrechnung
3.4.1.2 Gewinnvergleichsrechnung
XII3.4.1.3 Rentabilitätsrechnung
3.4.1.4 Amortisationsrechnung
3.4.2 Dynamische Investitionsrechnungsverfahren
3.4.2.1 Kapitalwertmethode
3.4.2.2 Interne Zinssatz-Methode
3.4.2.3 Annuitätenmethode
3.5 Budgetierung
3.5.1 Klassische Budgetierungsverfahren
3.5.1.1 Fortschreibungsbudgetierung
3.5.1.2 Hierarchische Budgetierung
3.5.1.3 Bottom-up-Budgetierung
3.5.1.4 Budgetierung im Gegenstromverfahren
3.5.2 Better Budgeting
3.5.2.1 Outputorientierte Budgetierung
3.5.2.2 Zero-Base-Budgeting
3.5.2.3 Prozessorientierte Budgetierung (Activity-Based-Budgeting)
3.5.2.4 Rollierende Vorschau (Rolling Forcasts)
3.5.3 Beyond Budgeting
3.6 Operative Kontrollinstrumente
3.6.1 Ex-Post-Kontrolle
3.6.2 Ergebniskontrolle
3.6.3 Fortschrittskontrolle
3.6.4 Abweichungsanalyse
3.6.5 Stichprobenanalyse
3.6.6 Profitcenter-Konzept
4. Kapitel Instrumente zur unternehmensinternen Analyse
4.1 Produktlebenszykluskonzept
4.1.1 Produktlebenszyklusanalyse
4.1.2 Produktlebenszykluskostenrechnung (Life-Cycle-Costing)
4.2 Erfahrungskurvenkonzept
XIII4.3 Marktorientierte Analysen
4.3.1 Strategische Geschäftseinheiten (SGE)
4.3.2 Produkt-Markt-Analyse
4.3.3 Wettbewerbsstrategien
4.3.4 Portfolio-Analysen
4.3.4.1 Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio
4.3.4.2 Marktattraktivitäts-Wettbewerbspositions-Portfolio
4.3.4.3 Markt-Produktlebenszyklus-Portfolio
4.3.4.4 Technologie-Portfolio
4.3.4.5 Weitere Portfolio-Ansätze
4.4 Wertorientierte Analysen
4.4.1 Wertanalyse
4.4.2 Gemeinkostenwertanalyse
4.4.3 Wertschöpfungsketten-Analyse
4.4.4 Nutzwertanalyse
4.4.5 ABC-Analyse
5. Kapitel Instrumente zur Analyse von Rahmenbedingungen
5.1 Umfeldanalysen
5.1.1 PEST-Analyse
5.1.2 Branchenstrukturanalyse
5.1.3 Konkurrenzanalyse
5.1.4 Umfeldanalyse mit dem EAP-Modell
5.2 Erfolgsfaktorenanalyse
5.3 Stärken-Schwächen-Analysen
5.3.1 SOFT-Analyse
5.3.2 Potentialanalyse
5.3.3 SWOT-Analyse
5.4 Benchmarking
XIV6. Kapitel Prognose-Instrumente
6.1 Statistische Verfahren
6.2 Delphi-Methode
6.3 Diskontinuitätenbefragung
6.4 Gap-Analyse
6.5 Szenariotechnik
6.6 Früherkennungssysteme
6.6.1 Früherkennungssysteme der ersten Generation
6.6.2 Früherkennungssysteme der zweiten Generation
6.6.3 Früherkennungssysteme der dritten Generation
6.7 Risikomanagement
6.7.1 Risikoidentifikation
6.7.2 Risikobewertung
6.7.3 Risikosteuerung
6.7.4 Risikoüberwachung
Literaturverzeichnis
Sachverzeichnis
A
ABC-Analyse 210
Absolute Jahresabschlusskennzahlen 65
Abweichungsanalyse 163
Abweichungsberichte 95
Abzinsungsfaktor 144
Activity-Based-Budgeting 155
Activity-Based-Costing 116
Adaptionsverfahren 109
Aktiva 37
Amortisationsrechnung 143
Analyse
marktorientiert 176
Umfeld- 215
unternehmensinterne 169
wertorientierte 200
Analyse von Rahmenbedingungen 215
Anlagendeckungsgrad 73
Anlagenintensität 67
Annuitätenmethode 147
Ansoff-Matrix 180
Arbeitsproduktivität 80
Aufgaben der Buchführung 35
Aufgabenfelder 16
Aufgabenfelder des Controllings 3
Aufwand, neutraler 49
Ausschussquote 84
B
Balanced Scorecard 88
Barwert 144
Bedarfsberichte 95
Benchmark 233
Benchmarking 230
Berechnung 110
Bereiche der Kontrolle 11
Bericht
Gestaltungsempfehlungen 95
tabellarisch 97
Berichtdesign 96
Berichtsarten 94
Berichtsformen 97
Berichtssysteme 101
Berichtswesen 93
Berichtszwecke 94
Beschäftigungsabweichung 164
Beschäftigungsgrad 80
Betriebsergebnis 40, 58
Better Budgeting 152
Beurteilungsverfahren 109
Beyond Budgeting 158
Bilanz 37
Bilanzierung 39
Bilanzpolitik 46
Bilanzregel, goldene 73
Bilanzstrukturkennzahlen, horizontale 73
Blockplanung 8
Bottom-up-Budgetierung 151
268Bottom-up-Planung 9
Branchenstrukturanalyse 217
Break-Even-Analyse 129
Breitband-Delphi-Methode 241
Buchführung 35
Aufgaben 35
Budgetierung 148
Bottom up 151
Fortschreibung 150
Gegenstromverfahren 152
hierarchisch 150
klassisch 149
Top down 150
outputorientiert 153
prozessorientiert 155
Budgeting
Zero-Base 154
Businessplan 103
C
Cash Value Added 75
Cashflow 66
COCOMO 111
Contrarotularius 15
Controllerverein 20
Controlling 1 f.
Aufgabenfelder 3
Begriff 1
Deutschland 17
Ebenen 21
Einsatzbereiche 24
historische Entwicklung 15
Instrumentarium 26
Kurzdefinition 2
operativ 22
strategisch 22
taktisch 22
Überblick 26
USA 15
Controlling in den USA 15
Controlling in Deutschland 17
Controlling-Konzeptionsansätzen 18
Controlling-Regelkreis 13
Controllingberichte 93
Controllingsystem 26
Cost Accounting 47
D
Darstellungsformen Berichte 97
Data Warehouse 102
Deckungsbeitrag 132
spezifischer 137
Deckungsbeitragsrechnung 131
einstufige 132
mehrstufig 133
Defensivstrategie 230
Delphi-Methode 238
Breitband 241
Standard 239
Differenzierungsstrategie 183
Direct Costing 132
Diskontinuität 242
Diskontinuitätenbefragung 242
Diversifikation 181
Divisionskalkulation 115
Duale Organisationsstruktur 177
269DuPont-Kennzahlensystem 85
Dynamische Investitionsrechnung 144
E
EAP-Modell 221
Ebenen des Controllings 21
EBIT 66
EBITDA 66
Economic Profit 75
Economic Value Added 76
Eigenkapital 38
Eigenkapitalquote 68
Eigenkapitalrentabilität 72
Einflussfaktorenanalyse 249
Einkaufskennzahlen 79
Einsatzbereiche des Controllings 24
Einstufige Deckungsbeitragsrechnung 132
Entwicklungspfad 247
environmental scanning 215
Environmental-Assessment-Process-Modell 221
Erfahrungskurven 175
Erfahrungskurvenkonzept 174
Erfolgsfaktoren, strategische 224
Erfolgsfaktorenanalyse 224
Ergebniskontrolle 161
Erlös 60
Erlösrechnung 59
Erlösschmälerungen 60
EVA 76
Ex-Post-Kontrolle 161
externen Rechnungswesen 35
F
FEI-Abgrenzung 16
Financial Accounting 35
Finanzplan 104
Five Forces 218
Fixe Kosten 51
Fixkostendeckungsrechnung 133
Fluktuationsquote 77
Fortschreibungsbudgetierung 150
Fortschrittskontrolle 162
Fremdkapital 38
Fremdkapitalquote 70
Frühaufklärung 252
Früherkennungssysteme 252 f.
Frühwarnindikatoren 253
Frühwarnsysteme 252
Fünf-Kräfte-Modell 218
G
Gap-Analyse 243
Gemeinkosten 50
Gemeinkostenwertanalyse 202
Gesamtkapitalrentabilität 71
Gesamtkostenverfahren 40, 58
Geschäftsplan 103
Gestaltungsempfehlungen Berichte 95
Gewinn- und Verlustrechnung 40
Gewinnschwellenanalyse 129
Gewinnspanne 205
Gewinnvergleichsrechnung 141
goldene Bilanregel 73
270Grenzplankostenrechnung 127
Gutschrift-Lastschrift-Verfahren 56
GuV 40
H
Herstellkosten 112
Hierarchische Budgetierung 150
Historische Entwicklung des Controllings 15
Horizontale Bilanzstrukturkennzahlen 73
I
IASC 44
IFRS 44
IGC 20
Impact Matrix 221-222
Indikatoren, vorlaufende 254
Indikatorsysteme 253
Informationsbedarf 31
Informationsbedarfsanalysen 34
Informationsstand 32
Informationsversorgung 3
Instrumente 31
Instrumentarium des Controllings 26
Instrumente zur Informationsversorgung 31
International Group of Controlling 20
Interne Zinssatz-Methode 147
Investitionsrechnung 138
dynamische 144
statisch 139
Investitionsverhältnis 68
J
Jahresabschluss 36
Jahresabschluss unter Controllingaspekten 45
Jahresabschluss von Konzernen 44
Jahresabschlussanalyse 46
Jahresabschlusskennzahlen 64
absolute 65
K
Kalkulation 111
Kalkulatorische Kosten 49
Kapazitätsauslastung 81
Kapital 37
Kapitalstrukturkennzahlen 68
Kapitalumschlagshäufigkeit 71
Kapitalwertmethode 145
Kennzahlen 62, 252
personalwirtschaftliche 77
wertorientierte 75
Kennzahlensysteme 85
Kennzahlenverfahren 109
Klassische Budgetierung 149
Konkurrenzanalyse 220
Konsistenzanalyse 249
Kontroll-Instrumente 107
operative 107
Kontrolle 10
Bereiche 11
271ex-Post 161
operative 159
Konzern, Jahresabschluss 44
Konzernabschluss 44
Koordination 12
Kosten
fix 51
kalkulatorische 49
variabel 51
Kostenartenrechnung 53
Kostenbegriff 48
Kostenentstehung 119
Kostenfestlegung 119
Kostenführerschaft 182
Kostenpreise 121
Kostenrechnung 47
Stufen der 47
Kostenstelle 55
Kostenstellenrechnung 54
Kostenträger 112
Kostenträgerrechnung 57
Kostenträgerstückrechnung 57, 111
Kostenträgerzeitrechnung 58
Kostentreiber 117
Kostenvergleichsrechnung 140
Krankenquote 78
Kreativitätstechniken 202
kurzfristige Erfolgsrechnung 58
L
Lagebericht 42
Lagerumschlagshäufigkeit 79
Lebenszykluskonzept 169
Lebenszykluskurve 171
Leistung 59
Lernkurveneffekt 174
Life-Cycle-Costing 173
Liquiditätskennzahlen 74
Logistikkette 208
Lücke
operative 245
strategische 245
Lückenanalyse 243
M
Management Accounting 47
Managerial Accounting 18
Marketingkennzahlen 81
Markt-Produktlebenszyklus-Portfolio 194
Marktanteil 83, 186
Marktattraktivität 191
Marktattraktivitäts-Wettbewerbspositions-Portfolio 191
Marktdurchdringung 181
Marktentwicklung 181
Marktorientierte Analyse 176
Marktpreise 121
Marktvolumen 83
Marktwachstum 83, 186
Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio 185
Maschinenstundensatzkalkulation 114
Materialwirtschaftskennzahlen 79
Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung 133
272N
Neutraler Aufwand 49
NOPAT 76
Normstrategie 185
Nutzwert 209
Nutzwertanalyse 208
O
operative Controlling 22
Operative Kontrollinstrumente 159
operative Lücke 245
Operative oder kurzfristige Planung 7
Operative Planung 107
Opportunitätskosten 137
Organisationsstruktur, duale 177
Outputorientierte Budgeting 153
Overhead Value Analysis 202
P
Passiva 38
Personalaufwandsquote 78
Personalwirtschaftliche Kennzahlen 77
PEST-Analyse 216
PIMS 224
PIMS-Studie 224
Plankosten 125
Plankostenrechnung 124
Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis 127
Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis 125
Plankostenverrechnungssatz 126
Planung 5
operative 7
Schritte der 6
strategische 7
taktische 7
Planungsinstrumente, operative 107
Portfolio-Analyse 184
Portfolio-Matrix 184
Potential 228
Potentialanalyse 228
Potentiallinie 244
Prämissenkontrolle 11, 160
Preisabweichungen 163
Preisbestimmung 120
Preise
Kosten- 121
Markt- 121
Verrechnungs- 122
Preisuntergrenzenbestimmung 136
PRICE 111
Primärkostenumlage 55
Produkt-Markt-Analyse 180
Produkt-Markt-Matrix 180
Produktentwicklung 181
Produktionskennzahlen 79
Produktionsplanung 136
Produktlebenszyklusanalyse 172
Produktlebenszykluskonzept 169
273Produktlebenszykluskostenrechnung 173
Profitcenter-Konzept 166
Prognose-Instrumente 237
Prozesskostenrechnung 116
Prozesskostensatz 117
Prozessorientierte Budgetierung 155
Q
Qualitätskennzahlen 84
R
Radar, strategisches 254
Rechnungswesen 47
externes 35
internes 47
Regressionsanalyse 238
Regressionsverfahren 110
Rendite 72
Rentabilitätskennzahlen 71
Rentabilitätsrechnung 143
Return on Investment 71
Revision 12
Risiko-Controlling 258
Risiko-Management-System 258
Risikoberichte 262
Risikobewertung 260
Risikofelder 258
Risikoidentifikation 258
Risikolinie 192
Risikomanagement 256
Risikomatrix 261
Risikosteuerung 261
Risikoüberwachung 262
Risk Map 260
RL-Kennzahlensystem 88
ROCE-Kennzahlensystem 87
ROI 71
Rollierende Vorschau 157
Rolling Forcasts 157
S
Schätzung 108
Schritte der Planung 6
Schrumpfungsstruktur-Wettbewerbspositions-Portfolio 200
Schulden 38
schwache Signale 243, 254
Scorecard 88
Scoring-Modell 208
Sekundärkostenumlage 56
Selbstkosten 112
SGE 177
SGF 179
Shareholder Value Added 75
Signale, schwache 243, 254
SOFT-Analyse 226
Sollgrößenbestimmung 108
Sollkostenfunktion 111, 125
Spezialisierungsstrategie 183
spezifische Deckungsbeiträge 137
Standard-Delphi-Methode 239
Standardberichte 94
Stärken-Schwächen-Analyse 226
Stärken-Schwächen-Profil 226
Statische Investitionsrechnung 139
274Statistische Verfahren 237
STEP-Analyse 216
Stichprobenanalyse 165
Störereignisanalyse 250
Strategic Business Unit 177
Strategisches Controlling 22
Strategische Geschäftseinheiten 176
strategische Lücke 245
Strategische oder langfristige Planung 7
Strategische Planung, Block- 8
strategischen Erfolgsfaktoren 224
Strategischen Radar 254
Strategisches Geschäftsfeld 179
Stufen der Kostenrechnung 47
Supply Chain 208
SWOT-Analyse 229
SWOT-Matrix 230
systembildende Funktion 13
Systembildung 13
Szenario-Trichter 247
Szenariotechnik 247
T
tabellarischen Bericht 97
taktische Controlling 22
Taktische oder mittelfristige Planung 7
Target Costing 118
Technologie-Portfolio 195
Teilkosten 127
Teilkostenrechnung 127, 131
Top-Down 150
Top-down-Planung 9
Trendschätzungen 237
Trendszenario 248
Treppenverfahren 57
U
Umfeldanalyse 215
Umsatzkostenverfahren 41, 58
Umsatzrentabilität 72
Unternehmensinternen Analyse 169
V
Value Analysis 200
Value Chain 204
Value Reporting 43
Variable Kosten 51
Verbrauchsabweichung 163
Verhältnisverfahren 109
Vermögen 37
Vermögensstrukturkennzahlen 67
Verrechnungspreise 122
Verschuldungsgrad 70
Verursachungsprinzip 50
Vollkosten 125
Vollkostenrechnung 125
vorlaufende Indikatoren 254
Vorratsintensität 67
W
WACC 76
Wachstumsstrategie 229
Wertanalyse 200
Wertkette 204
275Wertorientierte Analysen 200
Wertorientierte Kennzahlen 75
Wertschöpfungs-Risiko-Portfolio 200
Wertschöpfungsketten-Analyse 203
Wettbewerbskräfte 218
Wettbewerbsposition 191
Wettbewerbsstrategien 182
Z
ZBB 154
Zeitmanagement 212
Zero-Base-Budgeting 154
Zielkostenrechnung 118
Zuschlagskalkulation 113
Zuschlagssatz 113
ZVEI-Kennzahlensystem 86
Beck-Wirtschaftsberater
Das Basiswissen für die Praxis
Von Dr. Volker Schultz
3., vollständig überarbeitete Auflage
dtv
Dieses Buch bietet eine praxisorientierte Einführung in das Controlling. Dabei steht das Controlling-Instrumentarium im Vordergrund: Von der Informationsversorgung über operative Planungs- und Kontrollinstrumente bis hin zu strategischen Analyse- und Prognosemethoden stellt es anhand von Beispielen und mit vielen Abbildungen eine ganze Palette von Verfahren vor.
Das Buch ist frei von theoretischem Ballast und dadurch insbesondere für Praktiker und Teilnehmer von Weiterbildungskursen geeignet.
Dr. Volker Schultz, diplomierter Wirtschaftsingenieur und im Rechnungswesen promoviert, ist Leiter des Dezernats Finanz- und Wirtschaftsangelegenheiten der Technischen Universität Darmstadt. Als Dozent unterrichtet er an verschiedenen Aus- und Weiterbildungseinrichtungen.
Aus unternehmerischer Sicht zählt Controlling zu den wichtigsten betriebswirtschaftlichen Funktionsbereichen. Mit zunehmender Führungsverantwortung steigt auch für „Nicht-Betriebswirte“ die Notwendigkeit von Controllingkenntnissen. Doch viele der traditionellen Controlling-Lehrbücher besitzen einen theoretisch-konzeptionellen Schwerpunkt.
Im Gegensatz dazu wird im vorliegenden Buch ein praxisorientierter Ansatz gewählt: Nach einer kurzen Einführung in die Aufgabenfelder und die historische Entwicklung des Controllings werden diejenigen Verfahren, Methoden und Instrumente vorgestellt, die zum Handwerkszeug eines Controllers gehören. Von der Informationsversorgung über operative Planungs- und Kontrollinstrumente bis hin zu Analyse- und Prognosemethoden werden die relevanten Verfahren prägnant erläutert und an Hand von Beispielen verdeutlicht.
Zielgruppen dieses Buches sind
Lernende (Studenten, Seminar- oder Lehrgangsteilnehmer), denen das Buch als vorlesungs- oder lehrgangsbegleitende Lektüre helfen kann,
Nicht-Kaufleute, die einen Einblick in die Gedankenwelt des Controllings gewinnen möchten, sowie
Praktiker, die mit Controllinginstrumenten konfrontiert werden und sich deshalb schnell entsprechendes Wissen aneignen wollen.
Die einzelnen Kapitel sind so aufgebaut, dass sie unabhängig voneinander durchgearbeitet werden können. Durch viele Abbildungen und eine übersichtliche Strukturierung ermöglicht das Buch einen schnellen Einstieg und einen guten Einblick in die verschiedenen Themenbereiche. Das umfangreiche Register lässt das Buch zu einem Nachschlagewerk und Handbuch für Studium und Praxis werden, mit dem sich auftauchende Fachbegriffe oder Fragestellungen rasch klären lassen.
VIFür die Neuauflage wurde der gesamte Text kritisch durchgesehen und dabei alle relevanten Änderungen eingearbeitet, so dass das Buch auf aktuellem Stand ist.
Ergänzend sei auf die beiden anderen Bände meiner in der Reihe „Beck-Wirtschaftsberater im dtv“ erschienen Basiswissen-Trilogie hingewiesen, die ebenfalls für die genannten Zielgruppen hilfreich sind: Das „Basiswissen Betriebswirtschaft“ gibt einen Überblick über die gesamte Betriebswirtschaft, während das „Basiswissen Rechnungswesen“ die Bereiche Buchführung, Bilanzierung und Kostenrechnung vertieft.
Für Hinweise und Anregungen zu diesem Buch bin ich dankbar. Speziell dafür steht die E-Mail-Adresse bw.controlling@gmx.de zur Verfügung.
|
Darmstadt, im September 2020 |
Dr. Volker Schultz |
|
A |
Annuität |
|
Abb. |
Abbildung |
|
ABB |
Activity-Based-Budgeting |
|
AG |
Aktiengesellschaft |
|
at |
Auszahlungen für Periode t |
|
bzw. |
beziehungsweise |
|
COCOMO |
Constructive-Cost-Modell |
|
CVA |
Cash Value Added |
|
db |
Spezifischer Deckungsbeitrag |
|
DB |
Deckungsbeitrag |
|
d. h. |
das heißt |
|
DIN |
Deutsche Industrie Norm bzw. Deutsches Institut für Normierung e. V. |
|
€ |
Euro (Europäische Währungseinheit) |
|
E-… |
Electronic-… |
|
EBIT |
Earnings before Interest and Taxes (= Gewinn vor Zinsen und Steuern, entspricht dem Betriebsergebnis) |
|
EBITDA |
Earning before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (= Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen) |
|
EBT |
Earnings before Taxes (= Jahresüberschuss vor Steuern) |
|
EDV |
Elektronische Datenverarbeitung |
|
engl. |
englisch |
|
EN |
Europäische Norm |
|
EP |
Economic Profit |
|
EStG |
Einkommensteuergesetz |
|
et |
Einzahlungen der Periode t |
|
EU |
Europäische Union |
|
EVA |
Economic Value Added |
|
f. |
folgende Seite |
|
FEI |
Financial Executive Institute |
|
XXF+E |
Forschung und Entwicklung |
|
ff. |
folgende Seiten |
|
G |
Gewinn |
|
g |
Stückgewinn |
|
ggf. |
gegebenenfalls |
|
GK |
Gemeinkosten |
|
GmbH |
Gesellschaft mit beschränkter Haftung |
|
GuV |
Gewinn- und Verlustrechnung |
|
h |
Stunde |
|
HGB |
Handelsgesetzbuch |
|
Hrsg. |
Herausgeber |
|
i |
Zinssatz in Dezimalangabe (d. h. für 5 % ist 0,05 anzugeben) |
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I0 |
Anfangsinvestitionsbetrag |
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IASC |
International Accounting Standards Comittee |
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IFRS |
International Financial Reporting Standards |
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IGC |
International Group of Controlling |
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IT |
Informationstechnologie |
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IZB |
Informationszentrum Benchmarking |
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K |
Gesamtkosten |
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k |
Stückkosten |
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K(x) |
Kostenfunktion |
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K0 |
Kapitalwert (auf t = 0 bezogen) |
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Kap. |
Kapitel |
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KFIX |
Fixkosten |
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KIST |
Istkosten |
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KPLAN |
Plankosten |
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KSOLL |
Sollkosten |
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kVAR |
Variable Stückkosten |
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KVER |
Verrechnete Plankosten |
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kWh |
Kilowattstunde |
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m² |
Quadratmeter |
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m³ |
Kubikmeter |
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ME |
Mengeneinheit(en) |
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Mio. |
Millionen |
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MwSt |
Mehrwertsteuer |
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n |
Nutzungdauer eines Anlagegutes |
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XXINOA |
Net Operating Assets (Kapitalbasis) |
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NOPAT |
Net Operating Profit After Taxes (Gewinn vor Zinsen) |
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OECD |
Organisation for Economic Co-operation and Development (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung) |
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OHG |
Offene Handelsgesellschaft |
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p |
Stückpreis |
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Portable Document Format (Programmunabhängiges Datenformat für elektronische Schriftstücke) |
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PKS |
Prozesskostensatz |
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PKV |
Plankostenverrechnungssatz |
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PRICE |
Programmed Review of Information for Costing and Evaluation |
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q |
Abzinsungsfaktor (Diskontierungsfaktor) |
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ROCE |
Return on Capital Employed |
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ROI |
Return on Investment (Gesamtkapitalrentabilität) |
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S. |
Seite |
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SGE |
Strategische Geschäftseinheit |
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SGF |
Strategisches Geschäftsfeld |
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sog. |
sogenannt |
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SVA |
Shareholder Value Added |
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t |
Jahr, Zeitraum |
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Tab. |
Tabelle |
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u. a. |
und andere(s) |
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USA |
Vereinigte Staaten von Amerika |
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US-GAAP |
US-Generally Accepted Accounting Principles |
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VDI |
Verein Deutscher Ingenieure e. V. |
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vgl. |
vergleiche |
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w |
Wiedergewinnungsfaktor |
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WACC |
Weighted Average Cost of Capital (= Kapitalkostensatz) |
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x |
Menge |
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xIST |
Istmenge |
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xPLAN |
Planmenge |
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XXIIZ |
Amortisationszeit |
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z. B. |
zum Beispiel |
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Z0 |
Barwert |
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Zt |
Betrag der im Jahr t anfallenden Zahlung |
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ZVEI |
Zentralverband der elektrotechnischen Industrie |
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€ |
Euro (europäische Währungseinheit) |
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Σ |
Summe |
Formelzeichen, die sich nur auf eine bestimmte Gleichung beziehen, sind nicht in das Verzeichnis aufgenommen worden. Sie werden unmittelbar bei der jeweiligen Gleichung erläutert.
Controlling hat in den letzten Jahrzehnten in deutschen Unternehmen eine weite Verbreitung gefunden. Dennoch fehlt eine allgemein anerkannte Definition, was unter Controlling eigentlich zu verstehen ist. Eine Ursache dafür ist darin zu sehen, dass es für den Anglizismus „Controlling“ kein adäquates deutsches Wort gibt. Die dadurch bestehenden Interpretationsspielräume konnte die Betriebswirtschaftslehre bislang nicht schließen: Das betriebswirtschaftliche Schrifttum bietet eine Vielfalt von Controlling-Definitionen; die Palette reicht von sehr engen Abgrenzungen, bei denen sich das Controlling auf Soll-Ist-Vergleiche beschränkt, bis hin zu umfassenden Konzeptionen, bei denen das Controlling Teile der Unternehmensführung übernimmt. Erschwerend kommt hinzu, dass in der breiten Öffentlichkeit infolge der Wortähnlichkeit von „Controlling“ und „Kontrolle“ ein Controller manchmal als „Kontrolleur“ missverstanden wird. Es ist jedoch unstrittig, dass unter Controlling weit mehr als Kontrolle zu verstehen ist, wobei Kontrolle eine Teilaufgabe des Controllings bildet.
Ursache für die Einführung von Controllingsystemen war die zunehmende Unübersichtlichkeit für das Management, die durch
wirtschaftliche Krisen,
zunehmenden Umfang und Differenzierung der eigenen Unternehmenstätigkeit,
2Dynamik und Komplexität des Unternehmensumfeldes sowie eine
gesteigerte Wettbewerbsintensität
verursacht wurde.
Durch ein übergeordnetes Führungsunterstützungssystem soll sichergestellt werden, dass die nötigen Informationen zur Verfügung stehen und dass Planung, Kontrolle und Informationsversorgung zum Wohle des Unternehmens aufeinander abgestimmt sind. Diese Aufgaben nimmt das Controlling wahr.
Das Controlling lässt sich somit als ein System verstehen, das das Management eines Unternehmens mit den erforderlichen Instrumenten und Informationen versorgt, damit dieses
das laufende Geschäft überwachen und steuern,
Handlungsalternativen vergleichen und
Entscheidungen fundiert treffen kann.
Durch die Bereitstellung von Instrumenten und Informationen soll das Controlling die Durchführung von Planungs- und Kontrollprozessen ermöglichen, koordinieren und unterstützen. Unternehmerische Entscheidungen werden weiterhin durch die Unternehmensleitung getroffen, das Controlling dient lediglich der Entscheidungsvorbereitung.
Zur Verdeutlichung der Rolle eines Controllers findet sich im Schrifttum das Bild des Navigators, der dem Steuermann (d.h. dem Manager) die zur Steuerung des „Unternehmensschiffs“ erforderlichen Informationen liefert (vgl. Horváth/Gleich/Seiter, Controlling, S. 370).
Die benötigten Informationen gewinnt das Controlling zum erheblichen Teil aus dem Rechnungswesen des Unternehmens, insbesondere aus der Kostenrechnung, deren Zahlen aufbereitet und ausgewertet werden. Darüber werden weitere, auch qualitative Informationsquellen hinzugezogen.
Das erste Kapitel dieses Buchs gibt einen Überblick über die Grundlagen des Controllings. Nachdem in den vorangegangenen Zeilen die Frage „Was ist Controlling?“ beantwortet wurde, schließt sich in Kap. 1.2 eine Darstellung der vier wichtigsten Aufgabenfelder des 3Controllings an. Es folgt eine kurze Darstellung der historischen Entwicklung (Kap. 1.3), die verdeutlicht, dass die Wurzeln des Controllings im Mittelalter liegen, dass das Controlling dann über den angelsächsischen Sprachraum und die USA schließlich wieder nach Deutschland gelangte, um dort eine eigenständige Entwicklung zu nehmen. Die Ebenen des Controllings werden in Kap. 1.4 und seine Einsatzbereiche in Kap. 1.5 vorgestellt.
Den Schwerpunkt dieses Buchs bilden Controlling-Instrumente. Darunter werden Verfahren verstanden, die im Rahmen des Controllings eingesetzt werden. Neben „originären“, d.h. speziellen Verfahren, die ausschließlich Controllingzwecken dienen, zählen dazu auch Instrumente, die aus anderen Bereichen der Betriebswirtschaft stammen. Diese Instrumente sind aus dem Aufgabenfeld des Controllings nicht mehr wegzudenken und deshalb erscheint es sinnvoll, sie zusammen mit den originären Controlling-Verfahren in den Kapiteln 2 bis 6 vorzustellen. Zuvor wird in Kap. 1.6 ein Überblick über alle vorgestellten Instrumente gegeben.
Aus der betriebswirtschaftlichen Literatur lassen sich folgende vier Kernaufgaben des Controllings herausarbeiten:
Sicherstellung der Informationsversorgung
Unterstützung der Planung
Durchführung von Kontrollen
Übernahme von Koordinationsaufgaben
Damit nimmt das Controlling Querschnittsaufgaben wahr, durch die die Unternehmensleitung unterstützt wird, und es schafft Transparenz.
Informationen lassen sich als „zweckorientiertes Wissen“ definieren, die für eine zielorientierte Unternehmensführung benötigt werden. Das Controlling hat die Versorgung der Aufgaben- und Entscheidungsträger 4eines Unternehmens mit betriebswirtschaftlichen Informationen sicherzustellen. Dabei sollten die Informationen zielgerichtet, komprimiert und zum richtigen Zeitpunkt an die richtige Stelle weitergeleitet werden. Wichtige Instrumente für diesen Aufgabenbereich werden im 2. Kapitel näher erläutert.
Die Informationsversorgung stellt einen Prozess dar, der sich gemäß Abb. 1–1 aus fünf Schritten zusammensetzt.
Abb. 1–1: Schritte der Informationsversorgung
In unserer „Informationsgesellschaft“ besteht das Problem eines Informationsüberangebots. Viele überflüssige Informationen strömen auf die Entscheidungsträger ein und es besteht die Gefahr, dass die wirklich wichtigen Informationen übersehen oder nicht beachtet werden. Daher sind die für den jeweiligen Informationsempfänger relevanten Informationen durch Informationsbedarfsanalysen herauszuarbeiten (vgl. Kap. 2.1).
In der nächsten Phase des Informationsversorgungsprozesses sind die benötigten Informationen zu beschaffen. Dazu kann auf unternehmensinterne und externe Bezugsquellen zurückgegriffen werden. Eine wichtige interne Quelle bildet das Rechnungswesen des Unternehmens (vgl. Kap. 2.2 und 2.3), das den Kern der betrieblichen Informationswirtschaft und in vielen Unternehmen auch den Ausgangspunkt des Controllings darstellt. Daneben sind ggf. neue, noch nicht vorhandene Informationsinstrumente aufzubauen.
Bei der Informationsbeschaffung sind stets auch Kosten-Nutzen-Erwägungen einzubeziehen: Bringen aufwendig ermittelte Daten tatsächlich einen angemessenen Erkenntnisgewinn, oder lassen sich die Kosten, die für die Informationsgewinnung anfallen, nicht rechtfertigen?
Um eine bedarfsgerechte Informationsbereitstellung zu erreichen sind die vorhandenen und beschafften Informationen empfängerorientiert 5aufzubereiten. Dieser Aspekt betrifft den Verdichtungsgrad der Informationen, die Festlegung des Adressatenkreises und die Häufigkeit der Informationsbereitstellung (z.B. monatlich). Bei regelmäßigen Informationen erleichtert ein einheitliches „Informationsdesign“ (z.B. die Aufbereitung von Daten in Grafikform oder eine gleichbleibende Berichtsgestaltung) dem Anwender die Orientierung. Informationen können automatisiert oder nur auf Anforderung bereitgestellt werden.
Durch die Informationsspeicherung wird sichergestellt, dass Informationen für einen längeren Zeitraum zur Verfügung stehen. Dadurch können Informationen mehrfach genutzt werden. Durch den Aufbau von Zeitreihen entstehen wesentlich aussagekräftigere Daten als es Einzelwerte liefern können. Die Speicherung erfolgt üblicherweise elektronisch, kann aber auch traditionell in Papierform erfolgen.
Informationen können dem Empfänger zugestellt werden; es ist aber auch möglich, dass er die Daten selbst abrufen muss. Durch die Einführung der elektronischen Datenverarbeitung haben sich in den letzten vierzig Jahren die Möglichkeiten der Informationsversorgung wesentlich verändert. Heute ist der Bereich der Informationsversorgung eng mit dem IT-Bereich verknüpft. Dadurch ist zum einen der Informationszugriff leichter möglich und es lassen sich über Datenbanken oder das Internet in Sekundenschnelle Informationen ermitteln, die früher langwierige Recherchen erfordert hätten. Zum anderen besteht die Gefahr der Informationsüberflutung, denn oft erschweren Zahlenfriedhöfe das Alltagsgeschäft.
Planung lässt sich als „systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur zukünftigen Zielerreichung“ definieren (so Wild, Unternehmungsplanung, S. 13).
Die Planung dient der Vorbereitung des Entscheidungsprozesses, indem mögliche Entwicklungen vorausbedacht und Alternativen aufgezeigt werden. Planungen sollten zielorientiert durchgeführt 6werden; daher hat vor Beginn der Planungen eine Zielvorgabe durch die Unternehmensleitung zu erfolgen. Werden ungeeignete Ziele vorgegeben kann dies den Planungsprozess erheblich stören.
Durch die Planung wird ein geordneter Informationsaustausch zwischen den beteiligten Unternehmensbereichen und zugleich eine Koordination bei der Durchführung von künftigen Maßnahmen sichergestellt. Wenn auf Planung verzichtet wird, ist man entweder auf intuitive Entscheidungen „aus dem Bauch heraus“ oder auf Improvisation angewiesen.
Wie auch die Aufgabe der Informationsversorgung lässt sich die Planung als ein Prozess darstellen, der aus mehreren Stufen besteht (vgl. Abb. 1–2):
Abb. 1–2: Schritte der Planung
Problemanalyse: Zunächst muss das zu lösende Problem erkannt und strukturiert dargestellt werden, damit ein Planungsprozess durchgeführt werden kann. In Form einer Problemformulierung sind der bestehende und der zu erreichende Zustand zu beschreiben und Restriktionen aufzuzeigen.
Alternativensuche: Handlungsalternativen und Lösungskonzepte werden systematisch oder durch den Einsatz von Kreativitätstechniken gesucht. Anschließend sind die aufgefundenen Ideen und Lösungsansätze zu konkretisieren und auszuarbeiten. Dabei werden Auswirkungen, die eine Verwirklichung einer einzelnen Alternative für das Unternehmen besitzt, transparent.
Bewertung: Die aufgefundenen Alternativen sind miteinander zu vergleichen und zu bewerten. Als Bewertungsgrundlage dienen der erzielbare Nutzen und die entstehenden Kosten. Ferner sind bestehende Zielkonflikte aufzuzeigen.
Entscheidung: Unter einer Entscheidung wird die Auswahl einer bestimmten Handlungsalternative verstanden. Wenn im Rahmen 7der Bewertung bereits eine Rangfolge der einzelnen Alternativen ermittelt wurde, steht die optimale Alternative bereits fest. Im Entscheidungsprozess sind jedoch neben rationalen, quantitativen Kriterien auch numerisch nicht erfassbare, qualitative Größen einzubeziehen. Zudem zählen „politische“ Entscheidungen zum Unternehmensalltag, also Entscheidungen, die aufgrund von Überzeugungen, nicht aufgrund von Sachkriterien gefällt werden.
Wenn eine Entscheidung getroffen wurde, ist die ausgewählte Handlungsalternative umzusetzen.
Nach dem Zeithorizont der Planung lassen sich die strategische, die taktische und die operative Ebene unterscheiden:
Strategische oder langfristige Planung: Im Rahmen der strategischen Planung werden grundlegende Entscheidungen für die Zukunft des Unternehmens getroffen. Aus den Unternehmenszielen und den möglichen Erfolgspotentialen des Unternehmens heraus sind Strategien zu entwickeln, die den erfolgreichen Fortbestand des Unternehmens sicherstellen und zugleich eine Orientierung für die verschiedenen Unternehmensteilbereiche bieten.
Die strategische Planung besitzt eine langfristige Ausrichtung, der beplante Zeitraum liegt mit fünf bis zehn Jahren weit in der Zukunft. Daher stehen nur ungenaue Planungsgrundlagen zur Verfügung, es muss auf grobe Schätzungen zurückgegriffen werden: Ein strategischer Planungsprozess gilt als „schlecht strukturiert“.
Taktische oder mittelfristige Planung: Die taktische Planung besitzt einen Planungshorizont von einem bis hin zu fünf Jahren. Sie dient der Konkretisierung der durch die strategische Planung vorgegebenen Rahmenbedingungen. Es sind die Bereitstellung der benötigten Ressourcen (Kapital, Personal, Material), aber auch die Produktionsprozesse und die künftigen Absatzwege zu planen.
Operative oder kurzfristige Planung: Bei der operativen Planung ist der Detaillierungsgrad noch größer als bei der taktischen Planung. Der Planungshorizont reicht bis zu einem Jahr, wobei je nach Unternehmensausrichtung und Produktionsstruktur die operative Planung bis hin zu einer tage- oder sogar stundenweisen 8Planung heruntergebrochen werden kann. Insbesondere bei einer Just-in-time-Produktion, bei der auf eine unternehmenseigene Lagerhaltung weitgehend verzichtet wird, sind höchste Anforderungen an die operative Planung zu stellen.
Im betriebswirtschaftlichen Schrifttum wird teilweise auf die Abgrenzung einer taktischen Planungsebene verzichtet. Stattdessen wird die operative Planung auf einen Planungszeitraum von bis zu zwei Jahren ausgedehnt. Daran schließt sich dann unmittelbar die strategische Planung an.
Abb. 1–3: Prinzip von Blockplanung und rollender Planung
Pläne verlieren im Zeitablauf an Aktualität. Daher müssen sie in regelmäßigen Abständen überarbeitet („revidiert“) werden. Dazu ist es möglich, dass kurz vor Beendigung eines Planungszeitraums von beispielsweise fünf Jahren eine neue Fünf-Jahres-Periode geplant wird. Diese Vorgehensweise, die auch als Blockplanung bezeichnet wird, besitzt den Nachteil, dass kurz- oder mittelfristige Veränderungen in den Planungsgrundlagen bis zur nächsten Planung unberücksichtigt bleiben. Dies kann durch eine rollende („rollierende“) Planung 9vermieden werden. Wie Abb. 1–3 verdeutlicht, erfolgt bei der rollenden Planung noch während der laufenden Planperiode eine Neuplanung, indem ein neuer Zeitabschnitt (z.B. ein Jahr oder ein Monat) angefügt und auch die Planung der zuvor bereits geplanten Perioden überarbeitet wird. Dies erhöht zwar den Planungsaufwand, da häufiger geplant werden muss; die Planergebnisse stehen jedoch zeitnäher zur Verfügung und sind daher wesentlich realitätsnäher.
Bezüglich der Vorgehensweise bei der Einbeziehung untergeordneter Bereiche des Unternehmens in den Planungsprozess lassen sich Top-down-Planung, Bottom-up-Planung und die Planung im Gegenstromverfahren unterscheiden. Bei der Top-down-Planung erfolgt eine Vorgabe von Rahmenwerten „von oben“, während auf unteren Hierarchiestufen die Planvorgaben zu detaillieren sind. Bei der Bottom-up-Planung werden zunächst Daten und Planwerte auf unteren Ebenen gesammelt und dann immer weiter verdichtet, bis eine Gesamtplanung für das Unternehmen vorliegt. Bei der Planung im Gegenstromverfahren erfolgt zunächst eine Top-Down-Vorgabe von Eckwerten und Planungsprämissen, auf deren Basis Detailplanungen dezentral auf unteren Unternehmensebenen erstellt werden können. Anschließend werden die Teilplanungen zentral zusammengefasst. Eine Optimierung der Pläne kann durch das mehrfache Durchlaufen eines solchen Planungsprozesses erreicht werden.
Die eigentliche Planung wird häufig außerhalb der Organisationseinheit „Controlling“, beispielsweise in speziellen Planungsabteilungen, in Planungsstäben oder auch in Fachabteilungen durchgeführt. Das Controlling hat sicherzustellen, dass geplant wird. Dazu begleitet das Controlling den Planungsprozess koordinierend und unterstützend. Klassische Controlling-Aufgaben im Rahmen der Planung sind:
Gestaltung des Planungssystems: Es sind die organisatorischen Rahmenbedingungen für die Planung zu schaffen (sog. Metaplanung oder „Planung der Planung“). Dazu zählen die Festlegung der Fristigkeit, der Detaillierung und der Präzision der Planung. Das Ergebnis bilden „Planungshandbücher“, in denen Planungsabläufe, Begriffe und grundlegende Regelungen zusammengestellt werden.
10Bereitstellung von Planungsinstrumenten: Das Controlling hat die methodische Grundlage der Planung zu schaffen. Durch die ständige Pflege und Fortentwicklung der Planungsinstrumente übernimmt das Controlling eine Serviceaufgabe für das Unternehmen, das im Schrifttum als „systembildende Funktion“ des Controllings bezeichnet wird. In diesem Zusammenhang gehört auch die Schulung der Nutzer im Umgang mit den Verfahren.
Operationalisierung der Unternehmensziele: Damit die Planung zielgerichtet ablaufen kann, sind die Unternehmensziele zu operationalisieren, d.h. in umsetzbare, quantifizierbare Größen umzuwandeln.
Mitwirkung beim Planungsprozess: Die Mitwirkung beginnt bei der Informationsbeschaffung, indem das Controlling die Bereitstellung von entscheidungsrelevanten Informationen im erforderlichen Detaillierungsgrad sicherstellt. Es schließt sich die Aufgabe der Instrumentenbereitstellung und -pflege an. Im weiteren Planungsprozess sind das Zusammentragen und Abstimmen von Teilplanungen, das Aufdecken von Inkonsistenzen, die Durchführung von Abstimmungsrunden sowie die Erstellung eines Gesamtplans spezielle Controllingaufgaben. Die Planungsergebnisse sind auf Plausibilität, aber auch auf ihre Durchführbarkeit hin zu überprüfen. Schließlich hilft das Controlling bei der Bewertung von Entscheidungsalternativen. Dies geschieht durch eine Quantifizierung von qualitativen Größen, zumeist unter Zuhilfenahme von monetären Kriterien. Hierzu lassen sich insbesondere die in Kap. 4 und 5 dargestellten Controllinginstrumente einsetzen. Da den Controller (im Gegensatz zu Fachabteilungen) bei einer konkreten Planungsfragestellung keine persönlichen Interessen leiten, kann er sachlich und emotionslos eine rationale Entscheidungsfindung vorbereiten.
Die Kontrolle baut auf der Planung auf. Im Rahmen der Kontrolle wird überprüft, ob die aufgestellten Pläne und Vorgaben eingehalten werden. Durch die Kontrolle sollen nicht nur Abweichungen, sondern auch deren Ursachen aufgedeckt werden. Die enge Verknüpfung 11von Planung und Kontrolle wird treffend durch den Satz „Planung ohne Kontrolle ist unsinnig, Kontrolle ohne Planung unmöglich“ ausgedrückt. Planung ohne Kontrolle ist unsinnig, weil ohne eine Kontrolle nicht überprüft werden kann, ob Planungen eingehalten werden. Dadurch ist niemand motiviert, Planungsvorgaben zu beachten. Kontrolle ohne Planung ist unmöglich, weil die Vorgabe fehlt, an der sich eine Kontrolle orientieren kann.
Es lassen sich drei Bereiche der Kontrolle unterscheiden:
Prämissenkontrolle: Bei der Prämissenkontrolle wird überprüft, ob die Entscheidungsgrundlagen, die im Rahmen der Planung erarbeitet wurden und die einer Entscheidung zu Grunde gelegen haben, noch gültig sind. Ist hier eine Veränderung eingetreten oder wurde von falschen Voraussetzungen ausgegangen, muss ggf. eine Korrektur durch die Unternehmensleitung vorgenommen werden.
Ergebniskontrolle: Durch Soll-Ist-Vergleiche werden die geplanten Werte (Soll-Größen) mit den tatsächlich erreichten Ergebnissen (Ist-Größen) verglichen. Daraus lässt sich ein Zielerreichungsgrad bestimmen. Durch Abweichungsanalysen ist zu ermitteln, auf welche Ursachen die eingetretenen Abweichungen zurückzuführen sind.
Ergänzend können die Ist-Größen auch in Bezug zu Vergangenheitswerten oder zu Werten von vergleichbaren Unternehmen gesetzt werden, um die Entwicklung und die Position des eigenen Unternehmens beurteilen zu können.
Prozesskontrolle: Bei der Prozesskontrolle werden die im Unternehmen eingesetzten Verfahren (z.B. Verfahren der Beschaffung, Fertigungsverfahren) und das Verhalten der Mitarbeiter (Qualifikation, aber auch der Umgang mit Kunden) kontrolliert und kritisch hinterfragt.
Üblicherweise werden Kontrollen in Form von ex-post-Kontrollen während oder nach der Durchführung eines Vorgangs (Planrealisierung, Produktion) durch Soll-Ist-Vergleiche vorgenommen. Ergänzend dazu kann durch ex-ante-Kontrollen versucht werden, bereits vor der Realisierungsphase drohende Entwicklungen zu erkennen 12und der Unternehmensleitung mitzuteilen. Dieser Bereich wird auch als „Frühwarnung“ bezeichnet.
Eine besondere Form der Kontrolle stellt die Revision