Digitale Transformation

Das Playbook

David L. Rogers

Übersetzung aus dem Amerikanischen von Kathrin Lichtenberg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

ISBN 978-3-95845-575-7

1. Auflage 2017

www.mitp.de

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© 2017 mitp Verlags GmbH & Co. KG

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Authorized German translation from the English language edition, entitled THE DIGITAL TRANSFORMATION PLAYBOOK. Rethink Your Business for the Digital Age, ISBN 9780231175449
Copyright © 2016 David L. Rogers

Die Originalausgabe des Buches ist 2016 im Verlag Columbia University Press erschienen.

Lektorat: Sabine Schulz

Sprachkorrektorat: Maren Feilen, Simone Fischer

Coverbild: © foxaon @ fotolia.com

electronic publication: III-satz, Husby, www.drei-satz.de

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Anhang C: Anmerkungen

Kapitel 1: Die fünf Domänen der digitalen Transformation: Kunden, Wettbewerb, Daten, Innovation, Wertschöpfung

  1. Jorge Cauz, »How I Did It ... Encyclopædia Britannica’s President on Killing Off a 244-Year-Old Product«, Harvard Business Review 91 (März 2013): 39–42.
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  2. Ich danke Rita McGrath für die Analogie der Elektrifizierung der Fabriken, deren strategische Auswirkungen sie in »How 3-D Printing Will Change Everything About Manufacturing«, Wall Street Journal, 4. Juni 2015, http://blogs.wsj.com/experts/2015/06/04/how-3-d-printing-will-change-everything-about-manufacturing/, beschreibt. Eine ausführlichere Historie und die Geschichte des Kreuzzugs der Detroit Edison Company für den Elektromotor finden Sie in Warren D. Devine Jr., »From Shafts to Wires: Historical Perspective on Electrification«, Journal of Economic History 43, Nr. 2 (Juni 1983): 347–72.
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Kapitel 2: Kundennetzwerke nutzen

  1. Bobby Gruenewald, »Außer Sünden tun wir alles, um Menschen zu erreichen, die Christus nicht kennen. Um Menschen zu erreichen, die sonst niemand erreicht, tun wir Dinge, die niemand sonst tut« Twitter-Posting, 24. Januar 2015, https://twitter.com/bobbygwald/status/559133099540234241.
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  2. Amy O’Leary, »In the Beginning Was the Word; Now the Word Is on an App,« New York Times, 26. July 2013, http://www.nytimes.com/2013/07/27/technology/the-faithful-embrace-youversion-a-bible-app.html.
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  3. Ebenda
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  4. David L. Rogers, The Network Is Your Customer: Five Strategies to Thrive in a Digital Age (New Haven, Conn.: Yale University Press, 2012), 3–50.
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  5. Edelman, »Brandshare: How Brands and People Create a Value Exchange,« Edelman Insights, 2014, http://www.edelman.com/insights/intellectual-property/brandshare-2014/about-brandshare-2014/global-results/.
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  6. Eine Zusammenfassung der Forschungen zur Wirkungshierarchie finden Sie in Thomas Barry, »The Development of the Hierarchy of Effects: An Historical Perspective«, Current Issues and Research in Advertising 10 (1987): 251–95.
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  7. Matthew Quint, David Rogers und Rick Ferguson, Showrooming and the Rise of the Mobile-Assisted Shopper, Columbia Business School and Aimia, September 2013, http://www8.gsb.columbia.edu/rtfiles/global%20brands/Showrooming_Rise_Mobile_Assisted_Shopper_Columbia-Aimia_Sept2013.pdf.
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  8. Sunil Gupta und Donald R. Lehmann, Managing Customers as Investments: The Strategic Value of Customers in the Long Run (Upper Saddle River, N.J.: Pearson Education, 2005)
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  9. Quint, Rogers und Ferguson, Showrooming.
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  10. Alexis C. Madrigal, »How Netflix Reverse Engineered Hollywood«, The Atlantic, 2. Januar 2014, http://www.theatlantic.com/technology/archive/2014/01/how-netflix-reverse-engineered-hollywood/282679/.
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  11. Brian Stelter, »Strong Quarter for Netflix, but Investors Hit Pause«, New York Times, 22. Juli 2013, http://www.nytimes.com/2013/07/23/business/media/netflix-revenue-tops-1-billion-for-the-quarter.html.
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  12. Tim Grimes, »What the Share a Coke Campaign Can Teach Other Brands,« Media Network Blog (Blog), The Guardian, 24. Juli 2013, http://www.theguardian.com/media-network/media-network-blog/2013/jul/24/share-coke-teach-brands.
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  13. Thomas H. Davenport, Leandro Dalle Mule und John Lucker, »Know What Your Customer Wants Before They Do«, Harvard Business Review, Dezember 2011, https://hbr.org/2011/12/know-what-your-customers-want-before-they-do.
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  14. Suzanne Kepner, »Citi Won’t Sleep on Customer Tweets«, Wall Street Journal, 4. Oktober 2012, http://www.wsj.com/articles/SB10000872396390443493304578035132643293660.
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  15. Zsolt Katona und Miklos Sarvary, »Maersk Line: B2B Social Media – ‚It’s Communication, Not Marketing’« California Management Review 56, Nr. 3 (2014): 142–56.
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  16. Joerg Niessing, »Social Media and the Marketing Mix Model«, INSEAD Blog (Blog), 29. August 2014, http://knowledge.insead.edu/blog/insead-blog/social-media-and-the-marketing-mix-model-3540.
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  17. Die Zitate in diesem Abschnitt sind von Joseph Tripodi aus einem Telefoninterview mit dem Autor vom 6. November 2014.
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  18. Mukund Kaushik, »Client Perspective« (Paneldiskussion auf dem IBM ThinkMarketing CMO Executive Leadership Forum, New York City, 10. April 2014).
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  19. Frank Eliason, E-Mail-Interview mit dem Autor, 4. August 2015.
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Kapitel 3: Plattformen entwickeln, statt nur Produkte anbieten

  1. Jessica Salter, »AirBnB: The Story Behind the $1.3bn Room-Letting Website«, The Telegraph, September 7, 2012, http://www.telegraph.co.uk/technology/news/9525267/Airbnb-The-story-behind-the-1.3bn-room-letting-website.html.
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  2. Zainab Mudallal, »Airbnb Will Soon Be Booking More Rooms than the World’s Largest Hotel Chains«, Quartz, 20. Januar 2015, http://qz.com/329735/airbnb-will-soon-be-booking-more-rooms-than-the-worlds-largest-hotel-chains/.
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  3. Rafat Ali, »Airbnb’s Revenues Will Cross Half Billion Mark in 2015, Analysts Estimate«, Skift, 25. März 2015, http://skift.com/2015/03/25/airbnbs-revenues-will-cross-half-billion-mark-in-2015-analysts-estimate/.
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  4. Jason Clampet, »Airbnb’s CEO Explains the Sharing Economy to Stephen Colbert«, Skift, 8. August 2014, http://skift.com/2014/08/08/airbnbs-ceo-explains-the-sharing-economy-to-stephen-colbert/. (Das Interview wurde am 7. August 2014 ausgestrahlt.)
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  5. Brad Stone, »AirBnB Is Now Available in Cuba«, Bloomberg, 2. April 2015, http://www.bloomberg.com/news/articles/2015–04–02/airbnb-is-now-available-in-cuba.
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  6. Jean-Charles Rochet und Jean Tirole, »Platform Competition in Two-Sided Markets«, Journal of the European Economic Association 1 (Juni 2003): 990–1029.
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  7. Thomas Eisenmann, Geoffrey Parker und Marshall W. Van Alystyne, »Strategies for Two-Sided Markets«, Harvard Business Review, Oktober 2006, https://hbr.org/2006/10/strategies-for-two-sided-markets.
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  8. Andrei Hagiu und Julian Wright, »Multi-Sided Platforms« (Arbeitspapier, Harvard Business School, Cambridge, Mass., 16. März 2015); auch Andrei Hagiu und Julian Wright, »Marketplace or Re-seller?« (Arbeitspapier, Harvard Business School, Cambridge, Mass., 31. Januar 2014).
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  9. David Evans und Richard Schmalensee, »The Industrial Organization of Markets with Two-Sided Platforms«, CPI Journal (2007, Vol. 3).
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  10. Andrei Hagiu und Julian Wright, »Do You Really Want to Be an eBay?« Harvard Business Review, März 2013, https://hbr.org/2013/03/do-you-really-want-to-be-an-ebay.
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  11. Frederic Lardinois, »Evernote’s Market for Physical Goods Now Accounts for 30% of Its Monthly Sales«, TechCrunch, 10. Dezember 2013, http://techcrunch.com/2013/12/10/evernotes-market-for-physical-goods-now-accounts-for-30-of-its-monthly-sales/.
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  12. Derek Thompson, »AirBnB CEO Brian Chesky on Building a Company and Starting a ‚Sharing’ Revolution«, The Atlantic, 13. August 2013, http://www.theatlantic.com/business/archive/2013/08/airbnb-ceo-brian-chesky-on-building-a-company-and-starting-a-sharing-revolution/278635/.
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  13. Tom Goodwin, »The Battle Is for the Customer Interface«, TechCrunch, 3. März 2015, http://techcrunch.com/2015/03/03/in-the-age-of-disintermediation-the-battle-is-all-for-the-customer-interface.
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  14. Gregory Ferenstein, »Uber and AirBnB’s Incredible Growth in 4 Charts«, Venturebeat, 19. Juni 2014, http://venturebeat.com/2014/06/19/uber-and-airbnbs-incredible-growth-in-4-charts/.
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  15. Ali, »Airbnb’s Revenues Will Cross Half Billion Mark in 2015.«
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  16. Die Unternehmen wurden der Forbes-Global-2000-Liste entnommen, aber nach Marktwert eingeordnet, nicht nach Forbes' Formel des gewichteten Rankings. Die Marktwerte wurden anhand der Gesamtkapitalausstattung am 5. September 2015 aktualisiert. Unternehmen von der Forbes-Liste wurden ausgeschlossen, wenn sie vor 1994 gegründet wurden oder ein Ableger oder Zusammenschluss von Unternehmen waren, die vor 1994 gegründet wurden. Die Forbes-Liste wurde in »The World’s Largest Public Companies« veröffentlicht, Forbes, 6. Mai 2015, http://www.forbes.com/global2000.
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  17. Joan Magretta, Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy (Boston: Harvard Business Review Press, 2011), 21–33.
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  18. Adam M. Brandenburger und Barry J. Nalebuff, Co-opetition (New York: Currency Doubleday, 1997), 11–27.
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  19. Josh Dzieza, »Why Tesla’s Battery for Homes Should Terrify Utilities«, The Verge, 13. Februar 2015, http://www.theverge.com/2015/2/13/8033691/why-teslas-battery-for-your-home-should-terrify-utilities.
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  20. Nick Bilton, »For Some Teenagers, 16 Candles Mean It’s Time to Join Uber«, New York Times, 8. April 2015, http://www.nytimes.com/2015/04/09/style/for-some-teenagers-16-candles-mean-its-time-to-join-uber.html.
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  21. Rita Gunther McGrath, The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business (Boston: Harvard Business Review Press, 2013), 9–12.
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  22. Russell Dubner, Telefoninterview mit dem Autor, 29. Juli 2015.
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  23. Danny Wong, »In Q4, Social Media Drove 31.24% of Overall Traffic to Sites«, Shareaholic (Blog), 26. Januar 2015, https://blog.shareaholic.com/social-media-traffic-trends-01–2015/.
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  24. Eine großartige Diskussion dieser Wettbewerbsverschiebung zwischen Facebook und den Nachrichtenanbietern finden Sie in Ben Thompson, »Publishers and the Smiling Curve«, Stratechery (Blog), 28. Oktober 2014, https://stratechery.com/2014/publishers-smiling-curve/.
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  25. Gregory Sterling, »German Publishers to Google: We Want Our Snippets Back«, Search Engine Land, 23. Oktober 2014, http://searchengineland.com/german-publishers-google-want-snippets-back-206520.
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  26. Jason Dedrick und Kenneth L. Kraemer, Asia’s Computer Challenge: Threat or Opportunity to the World? (New York: Oxford University Press, 1998), 152–57.
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  27. Julia King, »Disintermediation/Reintermediation«, Computerworld, 13. Dezember 1999, 54.
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  28. Peter Thiel, Zero to One: Notes on Start-ups, or How to Build the Future (New York: Crown Business, 2014), 42.
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Kapitel 4: Daten in Assets verwandeln

  1. John A. Dutton, »Opportunities and Priorities in a New Era for Weather and Climate Services«, Bulletin of the American Meteorological Society 83, Nr. 9 (2002): 1303–11.
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  2. Vikram Somaya, »The Invisible Impact of Weather on Brands« (Rede auf dem Advertising and Data Science Congress, New York, 26. Januar 2013).
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  3. Alexis Madrigal, »Keynote-Rede« (Rede auf dem Advertising and Data Science Congress, New York, 26. Januar 2013).
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  4. Rita McGrath, »To Make Better Decisions, Combine Datasets«, Harvard Business Review, 4. September 2014, https://hbr.org/2014/09/to-make-better-decisions-combinedatasets/.
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  5. Steve Lohr, »The Origins of ‚Big Data’: An Etymological Detective Story«, Bits (Blog), New York Times, 1. Februar 2013, http://bits.blogs.nytimes.com/2013/02/01/the-origins-of-big-data-an-etymological-detective-story/.
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  6. Miklos Sarvary, »In Mobile Marketing, the Value Is in the Journey, Not the Destination«, Columbia Business School Ideas at Work, 24. September 2014, http://www8.gsb.columbia.edu/ideas-at-work/publication/1690/in-mobile-marketing-the-value-is-in-the-journey-not-the-destination.
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  7. McKinsey über Marketing & Sales, »CMO View: Making Data Easy to Use«, YouTube-Video, 2:44, 26. August 2014, https://www.youtube.com/watch?v=GwB6LWwifLg.
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  8. Christopher Mims, »Most Data Isn’t ‚Big,’ and Businesses Are Wasting Money Pretending It Is«, Quartz, 6. Mai 2013, http://qz.com/81661/most-data-isnt-big-and-businesses-are-wasting-money-pretending-it-is/.
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  9. Matthew Quint und David Rogers, What Is the Future of Data Sharing? Consumer Mindsets and the Power of Brands, Columbia Business School and Aimia, Oktober 2015, http://www8.gsb.columbia.edu/globalbrands/research/future-of-data-sharing.
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  10. Eric Von Hippel, »Lead Users: A Source of Novel Product Concepts«, Management Science 32 (1986): 791–806. doi:10.1287/mnsc.32.7.791.
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  11. Alexandre Choueiri, Telefoninterview mit dem Autor, 10. Juni 2014.
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  12. Anca Cristina Micu, Kim Dedeker, Ian Lewis, Robert Moran, Oded Netzer, Joseph Plummer und Joel Rubinson, »Guest Editorial: The Shape of Marketing Research in 2021«, Journal of Advertising Research 51, Nr. 1 (März 2011): 213–21.
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  13. Oded Netzer, Ronen Feldman, Moshe Fresko und Jacob Goldenberg, »Mine Your Own Business: Market-Structure Surveillance Through Text Mining«, Marketing Science 31, Nr. 3 (2012): 521–43.
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  14. Rachael King, »Sentiment Analysis Gives Companies Insight Into Consumer Opinion«, BusinessWeek, 1. März 2011, http://www.bloomberg.com/bw/stories/2011–03–01/sentiment-analysis-gives-companies-insight-into-consumer-opinionbusinessweek-business-news-stock-market-and-financial-advice.
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  15. Ki Mae Heussner, »Meet the Startup Helping Sites Like Fab and Etsy Court Their Customers«, Gigaom, 4. Juni 2012, https://gigaom.com/2012/06/04/meet-the-startup-helping-sites-like-fab-and-etsy-court-their-customers/.
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  16. Steven Rosenbush und Michael Totty, »How Big Data Is Changing the Whole Equation for Business«, Wall Street Journal, 11. März 2013, http://www.wsj.com/news/articles/SB20001424127887324178904578340071261396666.
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  17. Alice Lee, »How Health Care ‚Hotspotting’ Can Lower Costs, Improve Quality«, The Aspen Idea Blog (Blog), The Aspen Institute, 2. Oktober 2014, http://www.aspeninstitute.org/about/blog/how-health-care-hotspotting-can-lower-costs-improve-quality.
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  18. Atul Gwande, »The Hot Spotters«, New Yorker, 24. Januar 2011, http://www.newyorker.com/magazine/2011/01/24/the-hot-spotters.
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  19. Mukund Kaushik, »Client Perspective« (Panel-Diskussion auf dem IBM Think Marketing CMO Executive Leadership Forum, New York, 10. April 2014).
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  20. Jo Boswell, Telefoninterview mit dem Autor, 9. August 2015.
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  21. David Williams, »Connected CRM: Delivering on a Data-Driven Business Strategy« (Rede auf der alljährlichen »BRITE«-Konferenz der Columbia Business School, New York, 3. März 2014).
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  22. Boswell, Telefoninterview.
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  23. Mike Weaver, »How Data and Insights Are Evolving Digital Consumer Engagement« (Rede auf dem IBM ThinkMarketing CMO Executive Leadership Forum, New York, 10. April 2014).
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  24. David Rogers und Don Sexton, »Marketing ROI in the Era of Big Data: The 2012 BRITE/NYAMA Marketing in Transition Study«, Columbia Business School Center on Global Brand Leadership, März 2012. http://www8.gsb.columbia.edu/globalbrands/research/brite-nyama-study.
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  25. Jose van Dijk, »Client Perspective« (Panel-Diskussion beim IBM ThinkMarketing CMO Executive Leadership Forum, New York, 10. April 2014).
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  26. Anindita Mukherjee, »Social Spending: Measuring the ROI of Tweets, Posts, Pics, and 6-Second Vids« (Rede bei der Konferenz »The Big Rethink: The 360-Degree CMO« von The Economist, New York, 13. März 2014).
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  27. Aus einem faszinierenden Insider-Bericht über den Sony-Pictures-Datenhack in einem Interview mit CEO Michael Lynton, »They Burned the House Down«, Harvard Business Review, Juli-August 2015, 113.
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Kapitel 5: Innovation durch schnelles Experimentieren

  1. Scott Anthony, »Innovation Is a Discipline, Not a Cliché«, Harvard Business Review, 30. Mai 2012, https://hbr.org/2012/05/four-innovation-misconceptions.
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  2. Kaaren Hanson, »Creating a Culture of Rapid Experimentation« (Rede auf der alljährlichen »BRITE«-Konferenz der Columbia Business School, New York, 4. März 2013).
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  3. Ebenda.
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  4. Ebenda.
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  5. Ebenda.
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  6. Nathan R. Furr und Jeffrey H. Dyer, The Innovator’s Method: Bringing the Lean Start-Up Into Your Organization (Boston: Harvard Business Publishing, 2014), 13–14. Intuit war eins von mehreren Unternehmen, die Furr und Dyer in ihren Recherchen aufgefallen waren, weil sie einen schlanken und iterativen Ansatz bei ihren Innovationen verfolgen. Die Autoren messen die Auswirkungen dieses Vorgehens in Form einer »Innovationsrendite« – dem Aufschlag, den Investoren für Aktien eines Unternehmens im Vergleich zum aktuellen Wert seiner vorhandenen Geschäftsgewinne bezahlen.
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  7. Stefan Thomke und Jim Manzi, »The Discipline of Business Experimentation«, Harvard Business Review, Dezember 2014, https://hbr.org/2014/12/the-discipline-of-business-experimentation.
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  8. Eric T. Anderson und Duncan Simester, »A Step-by-Step Guide to Smart Business Experiments«, Harvard Business Review, März 2011, https://hbr.org/2011/03/a-step-by-step-guide-to-smart-business-experiments. (Hinweis: Ich habe den Börsenwert von Capital One an die Zahlen vom 9. September 2015 angepasst.)
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  9. Ich empfehle Thomkes Buch Experimentation Matters, Thomkes und Manzis Artikel »The Discipline of Business Experimentation« und Andersons und Simesters Artikel »A Step-by-Step Guide to Smart Business Experiments«. (Bibliografische Informationen dazu finden Sie in den anderen Endnoten zu diesem Kapitel.)
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  10. Ich empfehle unbedingt Furr und Dyers Buch The Innovator’s Method: Bringing the Lean Start-Up Into Your Organization und ihren Artikel »Leading Your Team Into the Unknown«. (Bibliografische Informationen für beides finden Sie in den anderen Endnoten zu diesem Kapitel.) Leser in Start-ups sollten Steve Blank und Bob Dorfs The Startup Owner’s Manual lesen (Pescadero, Calif.: K & S Ranch, 2012) und Eric Ries’ The Lean Startup lesen (New York: Crown, 2011).
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  11. Hanson, »Creating a Culture of Rapid Experimentation«.
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  12. John Hayes, Interview mit dem Autor am Hauptsitz von American Express, New York, 29. Mai 2012.
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  13. Andre Millard, Edison and the Business of Innovation (Baltimore: John Hopkins University Press, 1990), 40.
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  14. John Mayo-Smith, E-Mail-Interview mit dem Autor, 4. August 2015.
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  15. Roc Cutri und Tim Conrow, »WISE Mission Operations System CDR«, 18.-19. Juli 2007, http://wise2.ipac.caltech.edu/staff/roc/docs/WISE_MOS_CDR_WSDC.pdf.
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  16. Millard, Edison and the Business of Innovation, 15–16.
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  17. Rae Ann Fera, »How Mondelez International Innovates on the Fly in 8 (Sort of) Easy Steps«, Fast Company, 7. Februar 2013, http://www.fastcocreate.com/1682100/how-mondelez-international-innovates-on-the-fly-in-8-sort-of-easy-steps.
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  18. Hanson, »Creating a Culture of Rapid Experimentation«.
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  19. Joe Ricketts, Telefoninterview mit dem Autor, 25. September 2014.
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  20. Alistair Croll und Benjamin Yoskovitz, Lean Analytics: Use Data to Build a Better Startup Faster (Sebastopol, Calif.: O’Reilly Media, 2013), 55–63.
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  21. Thomke und Manzi, »The Discipline of Business Experimentation«.
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  22. Thomas R. Eisenmann und Laura Winig, Rent The Runway (Cambridge: Harvard Business School, 2011).
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  23. Ebenda.
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  24. Ebenda.
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  25. Rita Gunther McGrath und Ian MacMillan, Discovery-Driven Growth: A Breakthrough Process to Reduce Risk and Seize Opportunity (Boston: Harvard Business Review Press, 2009).
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  26. Carmen Nobel, »Lean Startup Strategy Not Just for Startups«, Forbes, 25. Februar 2013, http://www.forbes.com/sites/hbsworkingknowledge/2013/02/25/lean-startup-strategy-not-just-for-startups/.
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  27. Stefan H. Thomke, Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation (Boston: Harvard Business Review Press, 2003), 13.
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  28. Thomke und Manzi, »The Discipline of Business Experimentation«.
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  29. Ebenda.
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  30. Pete Koomen, »Beat the Back Button: How Obama, Disney, and Crate & Barrel Use A/B Testing to Win« (Rede auf der alljährlichen »BRITE«-Konferenz der Columbia Business School, New York, 4. März 2013).
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  31. Furr und Dyer, The Innovator’s Method, 175.
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  32. Sarah E. Needleman, »For Intuit Co-Founder, the Numbers Add Up«, Wall Street Journal, 18. August 2011, http://www.wsj.com/articles/SB10001424053111903596904576514364142860224.
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  33. Janet Choi, »The Science Behind Why Jeff Bezos’s Two-Pizza Team Rule Works«, iDoneThis (Blog), 24. September 2014, http://blog.idonethis.com/two-pizza-team/.
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  34. Nobel, »Lean Startup Strategy Not Just for Startups«.
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  35. Fera, »How Mondelez International Innovates on the Fly in 8 (Sort of) Easy Steps«.
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  36. Scott Anthony, David Duncan und Pontus M. A. Siren, »Build an Innovation Engine in 90 Days«, Harvard Business Review, Dezember 2014, https://hbr.org/2014/12/build-an-innovation-engine-in-90-days.
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  37. Yuval Noah Harari, Eine kurze Geschichte der Menschheit (Deutsche Verlags-Anstalt, München, 2013), S. 305f. der Kindle-Ausgabe.
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  38. Ron Kohavi, Alex Deng, Brian Frasca, Toby Walker, Ya Xu und Nils Pohlmann, »Online Controlled Experiments at Large Scale«, in Proceedings of the Nineteenth ACM SIGKDD International Conference on Knowledge Discovery and Data Mining (New York: ACM, 2013), 1168–76. doi:10.1145/2487575.2488217.
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  39. Madrigal, »Keynote-Rede«.
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  40. Greg Linden, »Early Amazon: Shopping Cart Recommendations«, Geeking with Greg (Blog), 25. April 2006, http://glinden.blogspot.com/2006/04/early-amazon-shopping-cart.html.
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  41. Henry Blodget, »TO BE CLEAR: JC Penney May Have Just Had the Worst Quarter in Retail History«, Business Insider, 28. Februar 2013, http://www.businessinsider.com/jc-penney-worst-quarter-in-retail-history-2013–2.
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  42. Nathan Furr und Jeffrey H. Dyer, »Leading Your Team Into the Unknown«, Harvard Business Review, Dezember 2014, https://hbr.org/2014/12/leading-your-team-into-the-unknown.
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  43. Brad Smith, »Intuit’s CEO on Building a Design-Driven Company«, Harvard Business Review, Januar 2015, https://hbr.org/2015/01/intuits-ceo-on-building-a-design-driven-company.
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  44. Furr und Dyer, »Leading Your Team Into the Unknown«.
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  45. Amy Radin, Telefoninterview mit dem Autor, 12. September 2014.
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  46. Anderson und Simester, »A Step-by-Step Guide to Smart Business Experiments«.
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  47. Thomke, Experimentation Matters, 121–22.
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  48. Scott Anthony, David Duncan und Pontus M. A. Siren, »Zombie Projects: How to Find Them and Kill Them«, Harvard Business Review, 4. März 2014, http://hbr.org/2015/03/zombie-projects-how-to-find-them-and-kill-them.
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  49. Joshua Brustein, »Finland’s New Tech Power: Game Maker Supercell«, Bloomberg, 5. Juni 2014, http://www.bloomberg.com/bw/articles/2014–06–05/clash-of-clans-maker-supercell-succeeds-nokia-as-finlands-tech-power.
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  50. »Tata Innovista 2013 Receives Record Participation«, Tata Group-Pressemitteilung, 26. April 2013, http://www.tata.com/article/inside/VWQX0UJo!$$$$!xI=/TLYVr3YPkMU=.
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Kapitel 6: Das eigene Wertversprechen anpassen

  1. »Something to Sing About«, Economist, 2. März 2013, http://www.economist.com/news/business/21572811-first-time-13-years-music-business-growing-again-something-sing-about. Die Zahlen für die weltweiten Plattenverkäufe stammen von der International Federation of the Phonographic Industry und enthalten »physische, digitale und Aufführungsrechte und -lizenzen«.
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  2. Eric Pfanner, »Music Industry Sales Rise, and Digital Revenue Gets the Credit«, New York Times, 26. Februar 2013, http://www.nytimes.com/2013/02/27/technology/music-industry-records-first-revenue-increase-since-1999.html.
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  3. Igor Ansoff, »Strategies for Diversification«, Harvard Business Review 35, Nr. 5 (September–Oktober 1957): 113–24.
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  4. Katherine Rosman, »U.S. Paper Industry Gets an Unexpected Boost«, Wall Street Journal, 7. März 2014, http://www.wsj.com/articles/SB10001424052702304703804579385470794476470.
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  5. Clark Gilbert, Matthew Eyring und Richard N. Foster, »Two Routes to Resilience«, Harvard Business Review, Dezember 2012, https://hbr.org/2012/12/two-routes-to-resilience.
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  6. David Schmaltz, »Whip City«, Pure Schmaltz (Blog), 13. Januar 2006, http://www.projectcommunity.com/PureSchmaltz/files/Vaporized1.html.
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  7. Jorge Cauz, »How I Did It ... Encyclopædia Britannica’s President on Killing Off a 244-Year-Old Product«, Harvard Business Review 91 (März 2013): 39–42.
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  8. John McDuling, »The New York Times Is Finally Getting Its Swagger Back«, Quartz, 29. April 2014, http://qz.com/203869/the-new-york-times-is-finally-getting-its-swagger-back/.
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  9. Sharon Waxman, »Marvel Wants to Flex Its Own Heroic Muscles as a Moviemaker«, New York Times, 18. Juni 2007, http://www.nytimes.com/2007/06/18/business/media/18marvel.html.
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  10. Sree Sreenivasan, »Digital, Mobile, Social Lessons from a Year @MetMuseum: What Every Business Should Know« (Rede auf der alljährlichen »BRITE«-Konferenz der Columbia Business School, New York, 2. März 2015).
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  11. Theodore Levitt, »Marketing Myopia«, Harvard Business Review, Juli–August 2004, https://hbr.org/2004/07/marketing-myopia.
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  12. Ivar Jacobson, »Object Oriented Software Engineering: A Use Case Driven Approach« (Reading, Pa.: Addison-Wesley Professional, 1992).
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  13. Clayton M. Christensen und Michael E. Raynor, »The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth« (Boston: Harvard Business School Press, 2003), 74–80, 96. Christensen und Raynor schreiben Richard Pedi die Wendung »Zu erledigende Aufgaben« (jobs to be done), Anthony Ulwick die Entwicklung nahe verwandter Konzepte und David Sundahl Hilfe bei dem Entwurf ihrer eigenen Formulierung zu. Das Job-to-be-done-Konzept wurde von Christensen gemeinsam mit anderen Autoren weiterführend untersucht.
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  14. Michael J. Lanning und Edward G. Michaels, »A Business Is a Value Delivery System«, McKinsey Staff Paper Nr. 41, Juni 1998, http://www.dpvgroup.com/wpcontent/uploads/2009/11/1988-A-Business-is-a-VDS-McK-Staff-Ppr.pdf.
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  15. Office of Inspector General, United States Post Office, »Providing Non-Bank Financial Services for the Underserved« , 7. Januar 2014, https://www.uspsoig.gov/sites/default/files/document-library-files/2014/rarc-wp-14–007.pdf.
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  16. Felix Salmon, »Why the Post Office Needs to Compete with Banks«, Reuters (Blog), 3. Februar 2014, http://blogs.reuters.com/felix-salmon/2014/02/03/why-the-post-office-needs-to-compete-with-banks/.
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  17. Donna Leinwand Lager, »Postmaster General to Seek New Tech, New Fleet for USPS«, USA Today, 6. März 6, 2015, http://www.usatoday.com/story/news/2015/03/06/postmaster-general-brennan-seeks-innovation-technology-for-us-postal-service/24520575/.
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  18. Henry Chesbrough, »Why Bad Things Happen to Good Technology«, Wall Street Journal, 28. April 2007, http://www.wsj.com/news/articles/SB117735510033679362.
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  19. Josh Constine, »How Facebook Went Mobile, in Before and After Org Charts«, Techcrunch, 4. Dezember 2013, http://techcrunch.com/2013/12/04/facebook-org-charts/.
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  20. Rita Gunther McGrath, »The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business« (Boston: Harvard Business Review Press, 2013), 27–51.
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  21. Aaron Levie, Twitter-Eintrag, 18. November 2013, 12:16 Uhr, http://twitter.com/levie/status/402304366234718208. In seinem ursprünglichen Tweet sprach Levie von »Produkten«, nicht von »Unternehmen«. Ich hoffe, er stimmt mir zu, dass das Prinzip trotzdem gilt.
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  22. Eric Von Hippel, »Lead Users: A Source of Novel Product Concepts«, Management Science 32 (1986): 7. doi:10.1287/mnsc.32.7.791.
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  23. Mark Hurst, E-Mail-Interview mit dem Autor, 28. August 2015. In seinem Buch Customers Included präsentiert Hurst düstere Beispiele für die Vorteile der direkten Kundenbeobachtung und die Fehlschläge, die passieren, wenn Unternehmen diese nicht in ihre Planung aufnehmen. »Customers Included: How to Transform Products, Companies, and the World—with a Single Step« , 2. Auflage (New York: Creative Good, 2015).
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Kapitel 7: Disruptive Geschäftsmodelle meistern

  1. Michael Treacy und Fred Wiersema schrieben, dass Unternehmen konkurrieren, indem sie in einer von drei Wertdisziplinen einen überlegenen Kundenwert bieten: betriebliche Exzellenz, Kundenvertrautheit oder Produktführerschaft. »Customer Intimacy and Other Value Disciplines«, Harvard Business Review, Januar–Februar 1993, https://hbr.org/1993/01/customer-intimacy-and-other-value-disciplines.
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  2. W. Chan Kim und Renee Mauborgne, »Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant« (Boston: Harvard Business Review Press, 2005), 12–18.
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  3. Marc Andreessen, »Why Software Is Eating the World«, Wall Street Journal, 20. August 2011, http://www.wsj.com/articles/SB10001424053111903480904576512250915629460.
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  4. »Craigslist Fact Sheet«, abgerufen am 16. November 2014, http://www.craigslist.org/about/factsheet.
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  5. Robert Safian, »The World’s Most Innovative Companies 2014«, Fast Company, 2014, http://www.fastcompany.com/most-innovative-companies/2014/.
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  6. Joseph A. Schumpeter, »The Economics and Sociology of Capitalism« (Princeton, N.J.: Princeton University Press, 1991), 349.
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  7. Clayton M. Christensen, »The Innovator’s Dilemma: The Revolutionary Book That Will Change the Way You Do Business« (New York: HarperBusiness, 2011).
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  8. Ben Thompson, »What Clayton Christensen Got Wrong«, Stratechery (Blog), 22. September 2013, http://stratechery.com/2013/clayton-christensen-got-wrong/.
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  9. Jena McGregor, »Clayton Christensen’s Innovation Brain«, Businessweek, 15. Juni 2007, http://www.bloomberg.com/bw/stories/2007–06–15/clayton-christensens-innovation-brainbusinessweek-business-news-stock-market-and-financial-advice.
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  10. Larissa Macfarquhar, »When Giants Fail«, New Yorker, 14. Mai 2012, http://www.newyorker.com/magazine/2012/05/14/when-giants-fail.
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  11. Eine nützliche Untersuchung der verschiedenen Definitionen und Anwendungen von Geschäftsmodellen liefern Christoph Zott, Raphael Amit und Lorenzo Massa in »The Business Model: Recent Developments and Future Research« (Arbeitspapier, IESE Business School, Universität von Navarra, Pamplona, Spanien, 2010), http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0862-E.pdf.
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  12. Alexander Osterwalder und Yves Pigneur, »Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers« (Hoboken, N.J.: Wiley, 2010).
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  13. Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen und Henning Kagermann, »Reinventing Your Business Model«, Harvard Business Review, Dezember 2008, https://hbr.org/2008/12/reinventing-your-business-model.
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  14. Ebenda.
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  15. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Gregory Bernarda, Alan Smith und Trish Papadakos, »Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want« (Hoboken, N.J.: Wiley, 2014).
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  16. 2002 beschrieb Verna Allee Wertnetzwerke im Buch The Future of Knowledge (London: Routledge, 2011) als »eine komplexe Menge an gesellschaftlichen und technischen Ressourcen, die über Beziehungen zusammenarbeiten, um ökonomischen Wert zu schaffen«. 1999 hatte Cinzia Parolloni in dem Buch The Value Net: A Tool for Competitive Strategy (New York: Wiley, 1999) einen ähnlichen Begriff benutzt, Wertnetz – definiert als »eine Menge von miteinander verbundenen Aktivitäten, um ein Wertversprechen an den Endkunden zu liefern«.
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  17. Kevin Kelly stellt eine Liste mit Generativen speziell für Informations- und Medienunternehmen vor, die Kunden in einer digitalen Welt bedienen wollen, in der deren Kernprodukte leicht durch kostenlose Angebote repliziert werden können. »Better than Free«, The Technium (Blog), 31. Januar 2008, http://kk.org/thetechnium/better-than-fre/.
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  18. Kristina Shampanier und Dan Ariely, »Zero as a Special Price: The True Value of Free Products«, Marketing Science 26, Nr. 6 (2007): 742–57. doi:10.1287/mksc.1060.0254.
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  19. Kevin Kelly, »Immortal Technologies«, The Technium (Blog), 9. Februar 2006, http://kk.org/thetechnium/immortal-techno/.
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  20. Laura Hazard Owen zitiert in »What Will the Global E-Book Market Look Like by 2016?« eine PwC-Studie, die vorhersagt, dass E-Books im Jahr 2016 gedruckte Bücher überholen würden, Gigaom, 12. Juni 2012, http://gigaom.com/2012/06/11/what-will-the-global-e-book-market-look-like-by-2016/.
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  21. Der 30 %-Wert wurde in George Packer »Cheap Words« zitiert, New Yorker, 17. Februar 2014, http://www.newyorker.com/magazine/2014/02/17/cheap-words.
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  22. Olga Kharif, Amy Thompson und Patricia Laya, »WhatsApp Shows How Phone Carriers Lost Out on $33 Billion«, Bloomberg, 21. Februar 2014, http://www.bloomberg.com/news/articles/2014–02–21/whatsapp-shows-how-phone-carriers-lost-out-on-33-billion.
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  23. Courtney Rubin, »Last Call for College Bars«, New York Times, 26. September 2012, http://www.nytimes.com/2012/09/27/fashion/for-college-students-social-media-tops-the-bar-scene.html.
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  24. Clayton M. Christensen und Derek van Bever, »The Capitalist’s Dilemma«, Harvard Business Review, 1. Juni 2014, https://hbr.org/product/the-capitalists-dilemma/R1406C-PDF-ENG.
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  25. Greg Sandoval, »Blockbuster Laughed at Netflix Partnership Offer«, CNET, 9. Dezember 2010, http://www.cnet.com/news/blockbuster-laughed-at-netflix-partnership-offer/.
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  26. Maxwell Wessel und Clayton M. Christensen, »Surviving Disruption«, Harvard Business Review, Dezember 2012, http://hbr.org/2012/12/surviving-disruption.
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  27. Clark Gilbert, Matthew Eyring und Richard N. Foster haben darüber geschrieben, wie man am besten eine zweigleisige Strategie umsetzt, bei der man zum Einen das Kerngeschäft neu positioniert, während man zum Anderen einen eigenen unabhängigen Disruptor startet: »Two Routes to Resilience«, Harvard Business Review, Dezember 2012, http://hbr.org/2012/12/two-routes-to-resilience.
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  28. Ebenda.
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  29. Kana Inagaki und Juro Osawa, »Fujifilm Thrived by Changing Focus«, Wall Street Journal, 20. Januar 2012, http://www.wsj.com/articles/SB10001424052970203750404577170481473958516.
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Epilog

  1. Jo Boswell, Telefoninterview mit dem Autor, 9. August 2015.
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  2. Peter F. Drucker, The Practice of Management (Oxford, UK: Elsevier, 1955), 31–32.
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  3. Theodore Levitt, The Marketing Imagination (New York: Free Press, 1983), 48.
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Anhang B: Weitere Tools für die strategische Planung​

Weiterführende Hilfestellung auf Englisch für die Anwendung der Informationen aus diesem Buch erhalten Sie unter http://www.davidrogers.biz in den Abschnitten Tools (im Bereich Digital Transformation Playbook) und Blog. Dazu gehören:

Druckversionen der folgenden Buchinhalte (auf Englisch):

Ausführliche Anweisungen zur Anwendung der strategischen Planungstools (auf Englisch):

Darüber hinaus werden hier auch zusätzliche Tools, Fallstudien und Tipps zur Durchführung der digitalen Transformation in Ihrem eigenen Unternehmen zur Verfügung gestellt.

Anhang A: Selbsteinschätzung: Sind Sie bereit für die digitale Transformation?

Selbst außerordentlich erfolgreichen Unternehmen aus der vordigitalen Ära fällt es schwer, ihr strategisches Denken im Sinne weiteren Wachstums und Erfolgs im digitalen Zeitalter anzupassen. Die folgende Checkliste zur ​​Selbsteinschätzung soll Sie dabei unterstützen, die Bereitschaft Ihres Unternehmens für die digitale Transformation einzuschätzen.

Denken Sie bei jedem Aussagepaar an den aktuellen Zustand Ihrer eigenen Geschäftstätigkeit. Bestimmen Sie einen Wert auf einer Skala von 1 bis 7, der angibt, wo Ihr Unternehmen in Bezug auf die beiden Aussagen steht: 1 bedeutet volle Übereinstimmung mit der linken Aussage, 7 mit der rechten.

Der erste Fragenblock bezieht sich auf die in diesem Buch dargestellten strategischen Konzepte. Diese Fragen sollen als Gradmesser dafür dienen, inwiefern das strategische Denken Ihres Unternehmens bereits an die digitale Realität angepasst wurde. Der zweite Fragenblock bezieht sich auf die organisatorische Beweglichkeit. Hiermit soll die Fähigkeit des Unternehmens bemessen werden, diese neuen strategischen Prinzipien in die Praxis umzusetzen und die Veränderungen in Bezug auf Ihre Geschäftstätigkeit erfolgreich voranzutreiben.

Betrachten Sie nach der Durchführung der Selbsteinschätzung Ihre Ergebnisse: Die Bereiche, die auf der linken Seite einen Wert aufweisen (1-3), bedürfen mehr oder weniger dringend einer Neuausrichtung. Nutzen Sie dieses diagnostische Tool, um sowohl die Aufmerksamkeit als auch die Bemühungen des Managements entsprechend zu lenken, während Sie Ihr Unternehmen in die Zukunft führen.

Strategisches Denken

Wir sind auf den Verkauf und die Interaktion mit den Kunden über die üblichen Kanäle fokussiert.

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Wir sind auf die sich ändernden digitalen Kundengewohnheiten und den kundenseitig eingeschlagenen Path to Purchase fokussiert.

Wir nutzen unser Marketing, um Kunden gezielt anzusprechen, zu erreichen und zu überzeugen.

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Wir nutzen unser Marketing, um Kunden anzulocken, mit einzubeziehen, zu inspirieren und mit ihnen zusammenzuarbeiten.

Unsere Markenidentität und unser Ruf sind das, was wir unseren Kunden vermitteln.

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Die Fürsprache unserer Kunden hat den größten Einfluss auf unsere Markenidentität und unseren Ruf.

Unser einziger Wettbewerbsfokus besteht darin, unsere Konkurrenz zu schlagen.

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Wir sind offen für Kooperationen mit unseren Konkurrenten und für den Wettbewerb mit unseren Partnern.

Unsere Wertschöpfung soll ausschließlich durch unsere eigenen Produkte erfolgen.

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Unsere Wertschöpfung soll über Plattformen und externe Netzwerke erfolgen.

Wir sind hauptsächlich auf unsere eigene Branche und unsere direkten Wettbewerber fokussiert.

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Wir betrachten unsere Konkurrenz als über unsere eigene Branche hinausgehend.

Unsere Datenstrategie konzentriert sich darauf, wie die Daten erzeugt, gespeichert und verwaltet werden.

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Unsere Datenstrategie konzentriert sich darauf, wie sich Daten in neue Werte verwandeln lassen.

Wir nutzen unsere Daten, um unser Tagesgeschäft zu bewältigen.

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Wir verwalten unsere Daten als ein strategisches Asset, das wir mit der Zeit aufbauen.

Unsere Daten verbleiben in der Abteilung oder dem Geschäftsbereich, wo sie erzeugt wurden.

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Unsere Daten sind so organisiert, dass alle Abteilungen des Unternehmens darauf zugreifen können.

Wir treffen Entscheidungen auf der Grundlage von Analysen, Diskussionen und Managementebene.

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Wir treffen Entscheidungen nach Möglichkeit auf der Grundlage von Experimenten und Tests.

Unsere Innovationsprojekte erfolgen stets zeit- oder budgetabhängig.

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Wir führen Innovationen in schnellen Zyklen durch und nutzen Prototypen für schnelles Lernen.

Wir versuchen, Fehlschläge um jeden Preis zu vermeiden.

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Wir akzeptieren Fehlschläge in neuen Projekten, versuchen aber, die Kosten zu senken und den Lerneffekt zu verstärken.

Unser Wertversprechen wird durch unsere Produkte und unsere Branche definiert.

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Unser Wertversprechen wird durch die sich ändernden Kundenbedürfnisse definiert.

Wir bewerten neue Technologien danach, wie sie unsere aktuellen Geschäfte beeinflussen.

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Wir bewerten neue Technologien danach, inwiefern sie neue Werte für unsere Kunden schaffen können.

Wir sind darauf fokussiert, unser aktuelles Geschäftsmodell beizubehalten und zu optimieren.

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Wir streben danach, uns frühzeitig anzupassen, um den Veränderungen am Markt zuvorzukommen.

Unternehmerische Beweglichkeit

Unsere IT-Investitionen werden als betriebsbedingt betrachtet.

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Unsere IT-Investitionen werden als strategisch betrachtet.

Die Bereitstellung von Ressourcen jenseits der bestehenden Geschäftsbereiche ist schwierig.

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Wir sind in der Lage, in neue Projekte zu investieren, selbst wenn sie in Konkurrenz zu unserer aktuellen Geschäftstätigkeit stehen.

Unsere wichtigsten Leistungsparameter beziehen sich nur auf das Erhalten unserer bestehenden Geschäfte.

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Unsere Geschäftsmetriken passen sich an Strategieänderungen und den Entwicklungsfortschritt von Geschäftsbereichen an.

Manager sind für die unmittelbaren Ergebnisse vorhergehender Zielsetzungen verantwortlich und werden dafür belohnt.

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Manager sind für langfristige Zielsetzungen und neue Strategien verantwortlich und werden dafür belohnt.

Wir haben Schwierigkeiten, Ideen für neue Projekte zu entwickeln, die sich stark von unserem Kerngeschäft unterscheiden.

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Wir sind in der Lage, neue Ideen zu entwickeln und weiterzuverfolgen, die nichts mit unserem Kerngeschäft zu tun haben.

Das Sharing von Musterlösungen in unserem Unternehmen erfolgt schleppend und inkonsistent.

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Wir sind es gewohnt, neue Ideen im ganzen Unternehmen anzuwenden und zu integrieren.

Unsere erste Priorität besteht darin, die Gewinne der Aktionäre zu maximieren.

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Unsere erste Priorität besteht darin, Werte für den Kunden zu schaffen.