3Einführung

 

„John, wir müssen etwas ändern.“

Schon beim Betreten seines Büros wusste ich, dass etwas nicht stimmte. Mein Chef hatte für den frühen Montagmorgen extra ein Einzelgespräch mit mir angesetzt. Sowie ich dort eintraf, berichtete er mir von der geplanten Umstrukturierung meines Bereiches. „Wenn Sie in den kommenden zwei Monaten eine neue Funktion für sich finden können …“ Er musste den Satz nicht zu Ende führen. Völlig fassungslos saß ich da. Ich fühlte, wie mir das Blut ins Gesicht schoss, und für den Rest des kurzen Gesprächs konnte ich nur noch denken: Warum? Was, wenn ich keine neue Funktion finde? und Was soll ich meiner Frau sagen? Gedemütigt, wütend und voller Angst verließ ich sein Büro.

Auf dem Weg nach Hause wurde mir klar, wie unsicher meine Lage war und wie wenig Kontrolle ich darüber hatte. Ich war in meinen Vierzigern und hatte kaum nützliche Kontakte, die mir weiterhelfen könnten. Mein Selbstvertrauen war auf dem absoluten Tiefstand. Ich kannte den widrigen Arbeitsmarkt, und die Aussicht auf eine potenzielle Arbeitssuche ängstigte und deprimierte mich. Am Ende fand ich in meiner Abteilung ein anderes Projekt – mit weniger Verantwortung, geringerem Status und weniger Lohn.

Bis zu dem Gespräch mit meinem Chef hatte ich Glück gehabt. Gute Projekte, starke Sponsoren. Zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Doch dann verließ mich das Glück. Ich hatte mein Leben lang Karriere-Roulette gespielt und das noch nicht einmal gewusst.

Mir wurde klar, dass fast alle um mich herum ebenfalls Karriere-Roulette spielten, und das Rad dreht sich bei jedem neuen Vorgesetzten und jeder Umstrukturierung aufs Neue. Und die fehlenden Einflussmöglichkeiten machen aus klugen, fähigen Mitarbeitenden verängstigte Menschen mit einer Abwehrhaltung, die sich einen schärferen Konkurrenzkampf mit den Kolleginnen und Kollegen liefern und weniger Freundlichkeit an den Tag legen.

Ich dachte mir, dass es einen besseren Weg geben müsste, und begann danach zu suchen.

4Ein kleiner Schritt

Zunächst versuchte ich, meine eigene Stimme zu finden und mir darüber klarzuwerden, was ich beitragen und wie ich es präsentieren wollte. Auf der Suche nach einer Art Ventil im Zuge der Umstellung auf meine neue Funktion begann ich auf einer unternehmensinternen Plattform zu bloggen. Ich schrieb über meine Arbeit, meine Ideen für künftige Projekte und darüber, was ich lernte. Zu einem Post gingen über Tausend Kommentare ein. Ein anderer führte dazu, dass ein mir bisher unbekanntes, hochrangiges Mitglied der Geschäftsleitung zwecks Gedankenaustausches auf mich zukam. Im Laufe der Zeit nahmen immer mehr Leute aus anderen Bereichen des Unternehmens Kontakt zu mir auf, fragten nach meiner Meinung oder schlugen Möglichkeiten einer Zusammenarbeit vor.

Da klickte etwas bei mir. Ich merkte, dass ich durch die Sichtbarmachung meiner Arbeit mein Ansehen prägte und dass sich mir so Möglichkeiten eröffneten, von denen ich sonst gar nicht erfahren hätte.

Eine kraftvolle Art des Netzwerkens

Noch immer von einem Mangel an nützlichen Kontakten überzeugt, meldete ich mich zu einem Seminar mit dem Titel Relationship Masters Academy unter Leitung von Keith Ferrazzi an, dem Autor von Geh nie alleine essen und Who’s Got Your Back? Bei dem Seminar bildeten wir zur Übung des Gelernten kleine Peer-Support-Gruppen. Ich landete in einer Gruppe erfolgreicher Banker und war ziemlich verunsichert. Bis wir bei unserer ersten Übung etwas ganz Persönliches erzählen sollten. Ferrazzi hatte uns aufgefordert, Smalltalk zu vermeiden und stattdessen etwas von uns preiszugeben, das nur wenige Menschen wussten und unsere Verletzlichkeit offenlegte. Das würde uns menschlich machen und bei anderen Mitgefühl hervorrufen. Also erzählte einer von seiner Jugend als mittelloser Immigrant und seiner schwierigen Beziehung zu seinem Vater. Jemand anderes berichtete von seiner Scheidung. Durch diesen persönlichen Austausch wurden aus den furchteinflößenden Bankern Menschen, zu denen ich eine Beziehung aufbauen konnte und an denen mir etwas lag, und wir trafen uns noch lange über das Seminar hinaus.

Und das ist keinesfalls normal. Bei der Arbeit fühlen sich die meisten von uns genötigt, sich hinter einer Maske unterkühlter Professionalität zu verstecken. Ich wurde regelrecht darauf trainiert, mich hinter dieser Maske zu verbergen. Deshalb sind wir auf ein unpersönliches Gleichmaß reduziert, und die Chancen auf menschliche Kontakte schrumpfen auf ein Minimum. Ich habe gelernt, dass 5es nicht nur völlig in Ordnung ist, bei der Arbeit authentischer zu sein, sondern dass das sogar zu besseren Beziehungen und mehr Zusammenarbeit führt.

Sinnvolle Experimente

Die Kombination aus meiner sichtbaren Arbeit und meinem wachsenden Netzwerk gab mir das Gefühl, mehr Kontrolle zu haben, und motivierte mich, Neues auszuprobieren. Also berichtete ich öffentlich noch mehr von meiner Arbeit – an den Abenden und Wochenenden. Ich bemühte mich darum, auf Konferenzen sprechen zu dürfen, um meinen Ruf und mein Netzwerk noch weiter auszubauen. Ich suchte nach Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Weil meine Arbeit sichtbar war, war auch die Unterstützung dafür sichtbar, was das Management schließlich dazu veranlasste, mir eine neuartige Aufgabe zu übertragen, in deren Mittelpunkt die Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit der Mitarbeiter stand. Unser Team führte eine neue Kollaborationsplattform im Unternehmen ein, die zu einem der größten internen sozialen Netzwerke der gesamten Finanzdienstleistungsbranche avancierte.

Meine Denkweise änderte sich komplett. Statt alles daranzusetzen, meinen Chef zufriedenzustellen und meinen Platz im Organigramm zu erhalten, begann ich die Arbeit als eine Art Versuchslabor zu betrachten, in dem ich experimentieren, lernen und meine Fähigkeiten verbessern konnte, während ich eine Arbeit verrichtete, die mehr Wirkung entfaltete. Zum ersten Mal in meinem Leben empfand ich meinen Job als erfüllend.

Ein Rückschlag und ein Weg nach vorn

Acht Jahre nach jenem Gespräch mit meinem Chef teilte mir ein anderer Manager mit, dass mein Job „umstrukturiert“ würde – eine nüchterne Art, mir meine Entlassung zu verkünden. Die Bank, in der ich arbeitete, kämpfte damals an vielen Fronten und irgendjemand hatte entschieden, dass ich nicht mehr gebraucht würde. Nach 19 Jahren im selben Unternehmen war mein Abgang nicht mehr als ein paar Minuten in einem Tagungsraum mit jemandem aus der HR-Abteilung. Und mein Manager hatte sich über eine Freisprecheinrichtung eingewählt.

Dieses Mal fiel meine Reaktion allerdings anders aus, denn ich hatte Working Out Loud praktiziert.

6Nach und nach hatte ich Beziehungen zu Menschen auf der ganzen Welt geknüpft, die mich und meine Arbeit kannten und sich dafür interessierten. Diese Beziehungen gaben mir nicht nur Ansporn und ein Gefühl der Verbundenheit, sondern auch Zugang zu Wissen und Chancen. Nur einen Monat vor Erhalt meines Kündigungsschreibens hatte ich die Möglichkeit, einen TEDx-Vortrag über WOL zu halten.1 Und wenige Wochen nach Räumung meines Büros trug ich bei Bosch in Stuttgart vor einem globalen Publikum eine Präsentation vor und verdiente so mein erstes kleines Einkommen als Ein-Personen-Start-up. Darauf folgten Vorträge bei Daimler, Siemens und BMW. Die Elemente von Working Out Loud, auf die ich im zweiten Teil dieses Buches näher eingehen werde, eröffneten mir mehr Möglichkeiten. Ich fühlte mich gestärkt und hatte vielleicht zum allerersten Mal das Gefühl, kein Karriere-Roulette mehr zu spielen.

Die Elemente in die Praxis umsetzen

Die Elemente von WOL verhalfen mir zu einer besseren Herangehensweise an die Arbeit, und ich wollte sehen, wie ich anderen helfen konnte, diese Prakitiken zu übernehmen. Ich führte weitere Experimente durch, machte viele Fehler und formte aus meinen Erkenntnissen allmählich eine Methode, die jeder in die Praxis umsetzen konnte: Working Out Loud Circles.

Ein WOL-Circle ist eine private Peer-Support-Group von vier bis fünf Leuten. Man trifft sich drei Monate lang eine Stunde pro Woche und folgt einfachen Richtlinien, um den zu Beginn festgelegten, persönlichen Zielen näherzukommen, und um Beziehungen zu knüpfen, die auf dieses Ziel ausgerichtet sind. Zum Ende der drei Monate verfügen Sie über ein größeres Netzwerk, bessere Kommunikationsfähigkeiten und mehr Selbstvertrauen. In Teil III dieses Buches gibt es Geschichten, Beispiele und Übungen, die Ihnen helfen können, selbst WOL zu praktizieren. (Wenn Sie einem Circle beitreten möchten, finden Sie alles Nötige auf workingoutloud.com.)

Sie könnten Ihren WOL Circle nutzen, um etwas Bestimmtes zu erledigen, um etwas zu einem Thema zu lernen oder zu erkunden, was Ihrer Arbeit und Ihrem Leben mehr Sinn geben könnte. Sie könnten ihn auch nutzen, um einen neuen Job zu finden oder Möglichkeiten zu entdecken, mehr aus Ihrem derzeitigen Job zu machen.

Sie könnten die Circles aber auch dazu nutzen, Ihre Unternehmenskultur zu ändern. In Hunderten von Organisationen gibt es bereits WOL-Bewegungen, von denen manche bereits Tausende von Anhängern zählen. Diese Unternehmen betrachten die Working-Out-Loud-Methode als Ergänzung ihrer HR- und 7Kulturwandelprogramme, weil sie die intrinsische Motivation für Verhaltensänderungen nutzt. Sowohl für die Mitarbeiter als auch für das Unternehmen bietet sie die Möglichkeit, die Arbeit wieder menschlicher zu machen.

Wenn ich Menschen in einem WOL-Circle bitte, ihr Gefühl nach den drei Monaten mit einem Wort zu beschreiben, so lautet die häufigste Antwort „gestärkt“. Stellen Sie sich vor, Sie fühlten sich stärker und selbstbewusster. Stellen Sie sich vor, Sie könnten sinnvolle Beziehungen aufbauen, durch die Sie effektiver würden und mehr Chancen bekämen. Was würden Sie tun? Wohin würden Sie gehen?

Finden wir es heraus.

19Kapitel 2
Ihre Chancen verbessern

 

Glück ist kein Zufall –
sondern Mühe –
Das teure Lächeln des Schicksals
will verdient werden.

Emily Dickinson

Als Kind war es mir sehr peinlich, wenn meine Mutter bei jedem Menschen, den sie kennenlernte, zuallererst sein Sternzeichen zu erraten versuchte. „Sie sind doch bestimmt ein Zwilling, oder?“ Sie glaubte unverhohlen an das Schicksal. Für sie waren manche Menschen unter einem Glücksstern geboren und andere nicht.

Ich fand das immer extrem ungerecht. Gewiss kommen einige von uns mit mehr Vorteilen auf die Welt als andere, aber als Kind einer armen Familie in der Bronx klammerte ich mich verzweifelt an die Hoffnung, dass ich zumindest etwas Kontrolle über meinen Lebensweg haben würde. Ich wollte daran glauben, dass ich „das Lächeln des Schicksals“ verdienen könnte.

Doch was genau musste ich dafür tun?

Wie wir uns bei der Arbeit fühlen

Zu Beginn der 1970er-Jahre wollte Studs Terkel unser Verhältnis zur Arbeit ergründen. Er reiste durch die Vereinigten Staaten und interviewte mehr als Hundert Menschen aus den verschiedensten Berufen, vom Totengräber bis zum TV-Direktor, und veröffentlichte die Ergebnisse in dem Buch Working: People Talk About What They Do All Day and How They Feel About What They Do.1 Es besteht zum allergrößten Teil aus den Worten seiner Interviewpartner, und was die zu sagen haben, ist wirklich erschütternd.

Ich denke, die meisten von uns suchen keinen Job, sondern eine Berufung. Die meisten von uns … haben Jobs, die für unseren Geist zu klein sind. Jobs sind für die Menschen nicht groß genug.

20Das passiert dir überall im Geschäftsleben. Sie reden nie über persönliche Gefühle. Sie geben dir zu verstehen, dass Menschen unerheblich sind.

Es war fast wie am Fließband. Wir passten uns der Maschine an. Die vergangenen drei bis vier Jahre waren schrecklich. Der Computer hatte Einzug gehalten … Ich hatte keinen freien Willen mehr, sondern war nur Teil des stumpfsinnigen Computers.

Viele Menschen fühlten sich festgefahren, als hätten sie nur wenige Möglichkeiten und wüssten nicht so recht, was sie daraus machen sollten.

Ich weiß nicht, was ich gern täte. Und das schmerzt am meisten. Darum kann ich den Job nicht aufgeben. Ich habe wirklich keine Ahnung, was für Begabungen ich vielleicht habe. Und ich weiß auch nicht, wie ich das herausfinden soll.

Natürlich hat sich seither eine Menge geändert. Die Weltbevölkerung hat sich nahezu verdoppelt. Wir haben das Internet und so viele neue Technologien, die mir als Kind wie reine Science Fiction vorgekommen wären. Und doch scheinen wir bei der Arbeit noch immer dasselbe zu suchen.

Über 40 Jahre nach den Interviews von Studs Terkel wandte sich Bob Chapman an eine neue Generation von Arbeitenden. Chapman ist CEO bei Barry-Wehmiller, einem 130 Jahre alten Hersteller von Maschinen, die Arbeiten verrichten, an die die meisten von uns nie einen Gedanken verschwenden – wie das Einfüllen von Shampoo in Flaschen oder die Herstellung von Zahnpasta-Schachteln. (Das klingt vielleicht nicht gerade exotisch, aber die Geschäftsergebnisse von Barry-Wehmiller können sich mit denen von Warren Buffet messen.) Chapman wollte „eine Kultur schaffen, in der alle Teammitglieder ihre Begabungen erkennen, sie einsetzen und jeden Tag erfüllt nach Hause gehen können“2, wobei ihm natürlich klar war, dass die meisten der 11.000 Mitarbeiter Tag für Tag sehr unterschiedliche Erlebnisse hatten. Um zu erfahren, was sich ändern musste, fragte er Mitarbeiter, wie sie ihre Arbeit empfanden, und sie sagten es ihm.

Wissen Sie, wie das ist, an einem Ort zu arbeiten, wo man jeden Morgen ankommt, seine Karte in die Stechuhr schiebt, an seinen Arbeitsplatz geht, sich anhört, was zu tun ist, dafür nicht die richtigen Werkzeuge bekommt, man zehn Sachen richtig macht und niemand ein Wort sagt – und dann macht man eine Sache falsch und wird zusammengestaucht? Man fühlt sich total leer. So in etwa sah jeder Tag aus.

Bei uns gab es vier Vorarbeiter, die den ganzen Tag lang in den Arbeitsbereichen herumschlichen und sich vergewisserten, dass auch ja alle arbeiteten. Informationen gaben sie kaum weiter, weil sie wohl meinten, dass wir nicht zu viel wissen mussten … Wir gaben uns gegenseitig die Schuld für unsere Schwierigkeiten. Das 21war Produktion der alten Schule: Man kam jeden Tag zur Arbeit, stellte keine Fragen, machte keinen Ärger und sah zu, dass man seine Arbeit schaffte.

Wissen Sie, wie das ist, wenn man denkt, man müsse sich bei der Arbeit eine Maske aufsetzen?

Trotz aller Fortschritte, die seit Studs Terkels Buch Working gemacht wurden, sind viele Themen nach wie vor aktuell: wir wollen wahrgenommen und respektiert werden, wir wollen einen Beitrag leisten, lernen und irgendeinen Sinn in unserer Arbeit sehen. Selbst wenn wir sagen: „Es ist nur ein Job“, wollen wir mehr. Terkel fasst das wie folgt zusammen:3

Arbeit ist wie eine Suche – nach dem täglichen Sinn und dem täglich Brot, nach Anerkennung und Geld, nach Erstaunen statt Erstarren … nach einer Art des Lebens statt einer Art des montags bis freitags stattfindenden Sterbens.

Warum wird das nicht besser?

Die Gallup-Studien zum Mitarbeiter-Engagement sind der oft zitierte Beweis dafür, dass die meisten von uns „eine Art des montags bis freitags stattfindenden Sterbens“ erleben. Gallup hat seit den 1990er-Jahren mehr als 25 Millionen US-Beschäftigte aus verschiedensten Berufszweigen befragt. Sein „State of the American Workplace“ behauptet, dass „70 Prozent der Arbeitskräfte sozusagen abgemeldet sind“. Noch schlimmer ist aber, dass Menschen „ihre Unzufriedenheit ausleben und damit andere schwächen“.

In einem Artikel der New York Times berichten Tony Schwartz und Christine Porath von einer ähnlichen Studie mit ähnlichen Ergebnissen.4 In Zusammenarbeit mit dem Harvard Business Review hatten sie 12 000 zumeist Büroangestellte befragt und festgestellt, dass die meisten von ihnen weder das Gefühl von Bedeutung noch von Wertschätzung erfuhren, keine Möglichkeiten zur Fortbildung oder Weiterentwicklung hatten, nicht tun konnten, worin sie am besten waren, und keinerlei Verbundenheit mit der Mission des Unternehmens empfanden. Also bezeichneten die Forscher den modernen Arbeitsplatz als „White-Collar Salt Mine“. Eine niederschlagene Anmerkung lautete: „Nach dem Lesen dieser Kommentare fühle ich mich noch schlechter, weil es überall dasselbe zu sein scheint.“

Warum wird das nicht besser? Zum Teil liegt es daran, dass unsere Arbeitsweise sich in den vergangenen hundert Jahren kaum verändert hat. Aaron Dignan beschreibt das in seinem Buch Brave New Work folgendermaßen:5

22Wenn ich Ihnen ein Haus, ein Auto, ein Kleid oder ein Telefon von 1910 zeigen und Sie fragen würde, ob sie modern oder antik wären, so könnten Sie das pro­blemlos beantworten. Weil sich fast alles verändert hat. Nicht aber das Management. Denn irgendwie ist inmitten der unermüdlichen Innovationsphase … die Art, wie wir als Menschen zusammenkommen, um Probleme zu lösen und unsere Zukunft zu gestalten, erstaunlich gleich geblieben.

Vor allem in großen Unternehmen wurde die Arbeit zunehmend entmenschlicht, es geht eher um Prozesse und Systeme als um Menschen. „Wir führen unsere Unternehmen wie Maschinen“6 und sind mehr als ein Jahrhundert lang bei einem mechanistischen Modell von Unternehmen stehengeblieben. Während das Wissenschaftsmanagement und der Fokus auf Automatisierung und Optimierung in vielerlei Hinsicht beachtliche Fortschritte erzielt haben, sind dabei Arbeitsumgebungen entstanden, die den Menschen immer mehr missfallen.

Denken Sie an Ihre letzte Leistungsbeurteilung oder daran, wie ein Manager, ein System oder ein Prozess Sie davon abgehalten hat, zu tun, was Ihrer Meinung nach am besten war, bzw. Sie genötigt hat, etwas Ihrer Meinung nach Sinnloses zu tun. Denken Sie an die Abkürzungen und Zahlen, die Ihr Unternehmen benutzt, um die Stellung und den Rang der einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen zu definieren. Wie fühlen Sie sich dabei?

Dass viele Mitarbeiter von ihrer Arbeit nicht begeistert sind, ist wohl kaum einem Managementteam neu, und die meisten von ihnen wollen daran etwas ändern. Es gibt jede Menge Beweise dafür, dass es einen Zusammenhang gibt zwischen dem, wie die Menschen ihre Arbeit empfinden, und dem allgemeinen Geschäftserfolg des Unternehmens. Die Gallup-Forscher beispielsweise erkannten, dass Engagement bei der Arbeit mit einer Leistungssteigerung in neun verschiedenen Arbeitskategorien7 zusammenhängt – von der Profitabilität und Produktivität bis hin zur Kundenzufriedenheit und Sicherheit. Im Vergleich zu den offen demotivierten Mitarbeitern (20 Prozent der Erwerbsbevölkerung) verursachen engagierte Mitarbeiter weniger Unfälle, weniger Fehler bei ihrer Arbeit und sogar geringere Gesundheitskosten. Gallup schätzte die Kosten für offen demotivierte Mitarbeiter auf jährlich rund eine halbe Billion Dollar. Wenn Sie Ihre Arbeit also als besser empfinden, hilft es nicht nur Ihnen, sondern auch Ihrem Unternehmen.

Wir wissen, dass wir unsere Arbeitsweise ändern müssen, die meisten von uns wissen nur nicht wie.

23Das Problem ist wahrscheinlich nicht Ihr Job

Seltsam war allerdings, dass Studs Terkel in seinen Interviews zu der Erkenntnis kam, dass Menschen in allen möglichen Jobs Zufriedenheit (oder auch Unzufriedenheit) fanden. Erfüllung am Arbeitsplatz schien eher im Umfeld begründet zu sein – den Menschen, der physischen Umgebung, den Systemen und Prozessen – als in der spezifischen Arbeit.

Gegen Ende der 1990er-Jahre griff ein Team von Forschern unter Leitung von Amy Wrzesniewski diesen Gedanken auf und fragte Menschen aus akademischen und Verwaltungsberufen, wie sie ihre Arbeit betrachteten.8

• Geht es Ihnen bei der Arbeit nur ums Geld?
• Geht es um ein stärkeres persönliches Engagement, wobei Sie Ihre Leistungen an Ihrem Vorwärtskommen festmachen?
• Haben Sie Freude an der eigentlichen Arbeit und der Erfüllung, die sie mit sich bringt?

Kurz: Sehen Sie Ihre Arbeit als Job, als Karriere oder als Berufung? Erstaunlicherweise verteilten sich die Antworten der Menschen mit ähnlich gearteten Arbeitsplätzen recht gleichmäßig. Wie Sie ihre Arbeit sehen, „konnte demnach nicht auf demografische oder berufsbedingte Unterschiede reduziert werden.“ Also kamen die Forscher zu dem Schluss, dass es noch etwas anderes geben muss, dass uns ähnliche Jobs so verschieden betrachten lässt.

Doch was ist dieses „Andere“? Es ist unsere intrinsische Motivation. Die Verhaltensforschung hat uns in den vergangenen Jahrzehnten tiefere Einblicke in die Motivationen der menschlichen Spezies gewährt. Und daraus leiteten die Professoren Edward Deci und Richard Ryan ihre „Selbstbestimmungstheorie“ ab, die Daniel Pink durch sein Werk Drive: Was Sie wirklich motiviert bekannt machte. Er fasst das Ganze in wenigen Sätzen zusammen:

Wir haben drei angeborene psychologische Grundbedürfnisse – Kompetenz, Autonomie und Eingebundenheit. Wenn diese Bedürfnisse befriedigt werden, sind wir motiviert, produktiv und zufrieden. Werden sie jedoch gestört, so nehmen unsere Motivation, Produktivität und Zufriedenheit ab.9

Wir brauchen unbedingt das Gefühl, die Kontrolle zu haben, fähig zu sein und voranzukommen sowie anderen Menschen und einem Zweck verbunden zu sein. Ihr Antrieb – Ihre Motivation, etwas zu tun, und Ihr Empfinden dabei – basiert also darauf, ob Sie diese psychologischen Bedürfnisse befriedigen oder nicht. Hier sei unbedingt darauf hingewiesen, dass das etwas höchst Subjektives und Persönliches ist. Haben Sie das Gefühl, die Kontrolle über das zu haben, was Sie tagtäglich tun bzw. wie Sie es tun? Haben Sie das Gefühl, in Ihrem Tun 24besser zu werden? Können Sie den Zweck Ihres Unternehmens nachvollziehen bzw. sich mit den dort arbeitenden Menschen identifizieren? Wenn ein Fabrikarbeiter diesen inneren Antrieb nutzen kann und ein Chirurg nicht, wird der Fabrikarbeiter sich bei der Arbeit sicher besser fühlen als der Chirurg.

Die Erkenntnisse von Wrzesniewski und Terkel stimmen optimistisch, denn sie zeigen, dass Sie sich – fast egal in welchem Job – nicht festgefahren fühlen müssen. Denn Sie haben mehr Kontrolle, als Sie vielleicht denken. Und so befasst sich dieses Buches auch damit, wie Sie Ihre Chancen verbessern, sich Ihren inneren Antrieb bei der Arbeit zunutze zu machen. Eine Möglichkeit besteht darin, Ihre Herangehensweise an Ihren derzeitigen Job zu ändern, indem Sie Ihr Gefühl von Kontrolle, Wissenserwerb und Zugehörigkeit stärken. Eine weitere Möglichkeit besteht im Aufbau eines Netzwerkes, das Ihnen Zugang zu anderen Umgebungen verschafft – einer anderen Funktion, einem anderen Chef, Unternehmen oder einer anderen Art der Arbeit –, wo es Ihnen möglicherweise leichter fällt, sich Ihren Antrieb nutzbar zu machen. Working Out Loud hilft Ihnen, beide Strategien umzusetzen.

Strategie #1: Beginnen Sie, wo Sie sind, und ­gestalten Sie Ihren Job

Wrzesniewski führte weitere Interviews mit Menschen in den verschiedensten Funktionen, darunter Ingenieure, Krankenpflege- und Restaurantpersonal. Daraus entstand der Bericht „Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work“10, in dem sie beschrieb, wie selbst Menschen in Jobs mit strengen Vorgaben Änderungen vornehmen konnten, die ihre Sicht auf ihre Arbeit grundlegend änderten:

Wrzesniewski stellte ausdrücklich fest, dass „Job Crafter“ drei Dinge an ihrer Arbeit verändert hatten: die Grenzen ihres Jobs (z. B. zusätzliche Aufgaben, die sie übernehmen könnten), die Beziehungen zu anderen und die Wahrnehmung des Zweckes ihrer Arbeit. So mag beispielsweise ein Handbuch für Krankenpflege 25sehr spezifische Richtlinien für bestimmte Vorgehensweisen enthalten. Doch einige Krankenschwestern in der Studie nahmen sich etwas mehr Zeit, um ihre Patienten zu informieren und zu trösten, und kümmerten sich mehr um die Familienangehörigen. Sie sahen sich nicht „nur als Krankenschwestern“, sondern als Begleiter der Patienten. Dasselbe Krankenhaus, dieselben Kollegen – aber weil sie ihre tagtägliche Arbeit selbst gestalteten, neigten sie eher dazu, darin mehr zu sehen als „nur einen Job“.

Dasselbe traf auch auf andere Berufe zu. Computertechniker fühlten sich besser, wenn sie Kollegen Hilfe anboten. Köche in Schnellrestaurants fühlten sich besser, wenn sie etwas mehr taten, um „ein Produkt zu kreieren, auf das sie stolz sein konnten“. Während manche Menschen ihre Jobs als die bloße Ausführung von Anweisungen betrachteten, suchten andere proaktiv nach Möglichkeiten, etwas an dem zu ändern, was sie taten, mit wem sie das taten und wie sie es empfanden. Job Crafting half ihnen dabei, sich ihre eigenen intrinsischen Motivatoren – Kontrolle, Kompetenz und Einbindung – zunutze zu machen, sodass sie sich bei der Arbeit besser fühlten.

Und sie fühlten sich nicht nur besser, sondern ihre Arbeit war tatsächlich besser. Die Forscher befragten Kollegen und Vorgesetzte von Job Crafters zu deren Leistungen. (Es war ein anonymer Test – die Befragten wussten also nicht, wer Job Crafter war und wer nicht.) Dabei kam heraus, dass die Kollegen der Job Crafter diese für zufriedener hielten und ihre Leistungen als besser einschätzten.

Fast jede Art von Arbeit lässt sich umgestalten. Sabine aus dem vorigen Kapitel beispielsweise begann mit ihren Experimenten, als sie noch in der HR-Abteilung von Siemens beschäftigt war. Anja bemühte sich darum, neue Technologien zu nutzen und ihre Erkenntnisse mit ihren Kollegen zu teilen, während sie noch als Sekretärin arbeitete. Und Mara nutzte ihren Job und experimentierte mit Möglichkeiten der Entwicklung neuer Fähigkeiten, bevor sie diese einbrachte, um in ihrem Unternehmen eine neue Funktion zu übernehmen. All das waren kleine Schritte, die keiner Erlaubnis von jemand anderem bedurften. (Dr. Wrzesniewski schreibt: „Vielleicht ist das Beste am Job Crafting, dass es von einem selbst ausgeht, und nicht von einem Vorgesetzten.“) Und doch wirkten sich diese kleinen Änderungsschritte darauf aus, mit wem sie interagierten und wie sie ihre Arbeit betrachteten.

Dies sind Beispiele dafür, was Deci und Ryan mit „Selbstbestimmung“ meinten. Egal an welchem Arbeitsplatz Sie derzeit beschäftigt sind, Sie können genau dort anfangen und kleine Umstellungen vornehmen, die Ihnen helfen, Ihren inneren Antrieb zu nutzen und die Arbeit auf eine angenehmere Art zu erleben.

26Strategie #2: Entdecken Sie mehr Möglich­keiten durch den Aufbau Ihres Netzwerks

Doch was, wenn Sie tatsächlich den falschen Job haben oder einfach nur wissen wollen, ob andere Jobs womöglich besser wären für Sie? Obwohl Sie Ihren inneren Antrieb auch unter schwierigen Bedingungen anzapfen könnten, ist das in manchen Umgebungen sicher einfacher als in anderen. Zum Beispiel gibt es in manchen Jobs mehr Möglichkeiten zum Lernen bzw. in manchen Unternehmen eine förderlichere und respektvollere Kultur. Um Ihre Chancen auf den Wechsel in eine andere Umgebung zu erhöhen, müssen Sie diese jedoch erst einmal ausfindig machen und sich dann auch noch Zugang dazu verschaffen. Und das gelingt am besten über andere Menschen.

Mehr als 30 Jahre vor der Gründung von Facebook zeigte Mark Granovetter, dass man mit einem größeren und breiter gefächerten sozialen Netzwerk seinem Glück auf die Sprünge helfen kann, weil man damit mehr über ein breiteres Spektrum an Möglichkeiten erfährt und seine Chancen erhöht, Zugang zu ihnen zu erhalten. 1973 analysierte Granovetter den Informationsfluss durch soziale Netzwerke und die daraus resultierende Arbeit wurde zur meistzitierten in der gesamten Sozialwissenschaft.11 Er nannte sie „The Strength of Weak Ties“, weil die Menschen, die wir gut kennen, also unsere starken Beziehungen, meist über dieselben Informationen verfügen wie wir. Es sind eher unsere schwachen Beziehungen, die über das Wissen, die Verbindungen und andere Mittel verfügen, die wir für einen etwaigen Wechsel gebrauchen könnten.

Als Beispiel führte er die Jobsuche an. Er erwähnte eine ganze Reihe von ­Studien, die bewiesen, dass Menschen über persönliche Kontakte häufiger von Jobangeboten erführen als über andere Kanäle. Dann führte er eine eigene ­Studie durch und fand heraus, dass die Informationen, die Menschen zu neuen Jobs verhalfen, von Leuten stammten, die sie kaum kannten bzw. von Bekannten dieser Leute. Obgleich enge Freunde und Familienangehörige vielleicht motivierter bei der Jobsuche halfen, war die Zugangsmöglichkeit zu anderen Informationen von schwachen Beziehungen sehr viel wichtiger. Er erwähnte auch, inwiefern das Glück bei der Interaktion mit schwachen Beziehungen eine Rolle spielte:

Durch zufällige Begegnungen oder gemeinsame Freunde wurden solche Beziehungen reaktiviert. Es ist bemerkenswert, dass Menschen die entscheidenden Informationen von Leuten erhalten, deren Existenz sie regelrecht vergessen haben.

Die praktischen Auswirkungen dessen wurden mir bei einem Networking-Event klar, auf dem ich arbeitete. Zehn Leute saßen an einer runden Festtafel und beantworteten die Frage: „Wie haben Sie Ihren derzeitigen Job bekommen?“ 27All unsere Karrierewege erschienen wie Zufallspfade. Eine frischgebackene Hochschulabsolventin kam zufällig zu unserem Unternehmensevent auf dem Campus und landete in einem verborgenen Geschäftsbereich, von dem sie noch nie gehört hatte. Das Unternehmen einer anderen Teilnehmerin wurde übernommen und deshalb hatte sie jetzt einen neuen Chef und eine neue Organisationskultur. Mein Lieblingsfall aber war ein versierter Fachmann, dessen früheres Unternehmen geschlossen worden war. Seinen jetzigen Job bekam er, nachdem er in einer Bar einen alten Bekannten getroffen hatte. „Ich schickte ihm eine Nachricht, und hier bin ich!“

Bei mir war es nicht anders. Auch meine Karriere war nicht das Ergebnis einer zielgerichteten Erkundung dessen, was meine intrinsischen Bedürfnisse erschließen und mein Potenzial optimal ausschöpfen könnte. Es war eher eine Reihe von Zufällen und Fügungen, Reaktionen auf Organisationsveränderungen und Entscheidungen anderer Leute. Auf jenem Networking-Event spielten wir alle Karriere-Roulette, hofften in einer guten Umgebung zu landen, und manche von uns warteten förmlich nur darauf, dass sich eine bessere Möglichkeit bot.

Granovetter hat gezeigt, dass Sie durch die Pflege von Beziehungen und den Aufbau eines bestimmten Netzwerktyps Ihre Chancen erhöhen könnten, mit mehr Möglichkeiten in Berührung zu kommen.

Seien Sie Ihres eigenen Glückes Schmied

Sollten Sie nun Ihren Job gestalten oder versuchen, Beziehungen zu knüpfen, um andere Möglichkeiten zu erschließen? Die Antwort lautet, wie Sie gewiss schon vermuten: „Beides“. Die Menschen, denen Sie in diesem Buch begegnen werden, bedienten sich der fünf Elemente von Working Out Loud, um ihr tagtägliches Erleben zu verändern, während sie obendrein Beziehungen entwickelten, die die Vorstellung ihrer Optionen erweiterten. Mithilfe von WOL übernahmen sie eine aktivere Rolle bei der Gestaltung ihrer Zukunft.

Die Ergebnisse fielen natürlich unterschiedlich aus. Manchen gefiel es, mehr Leuten zu begegnen, manche fühlten sich neugieriger und zuversichtlicher. Viele andere verbesserten ihre Fähigkeiten und ihre Sichtbarkeit, erschlossen sich bei der Arbeit neue Möglichkeiten und schufen die Voraussetzungen für die Entdeckung neuer, bereichernder Jobs. Sobald die Menschen Selbstbestimmung erlebt und das Gefühl von mehr Kontrolle, Zuversicht und Zugehörigkeit erfahren hatten, konnten sie nur schwer zu ihren alten Herangehensweisen zurückfinden. „Ich könnte niemals wieder zurück“, sagten sie mir.

28Warten Sie nicht darauf, dass das Glück Ihnen lacht. Denn mit dem richtigen Ansatz können Sie sich mehr Zugang zu Menschen, Wissen und anderen Mitteln verschaffen und somit das, was Sie tun, und wie Sie sich dabei fühlen, verändern. Ihr Schicksal ist nicht das, was die Vorsehung für Sie bereithält, sondern kann von Ihnen selbst gestaltet werden.