VIIVorbemerkung

Wenn ich Geburtstag habe, schaue ich zurück und denke über mein Leben nach. Wie sind die Dinge gelaufen? Wo glaubte ich einmal zu sein vor 30 Jahren, vor zehn Jahren oder vor einem Jahr? Wo befinde ich mich jetzt? Wie könnte ich Dinge besser machen, und welche Dinge, die ich bereue, sollte ich einfach klären, sodass ich sie hinter mir lassen kann? Bin ich die Person, die ich hoffte zu sein, und ist meine Wirkung auf andere so, wie ich es mir vorgestellt habe? Falls nicht, was könnte ich in den kommenden Jahren anders machen? Habe ich meine Stärken und meine Intelligenz klug genutzt?

Dies ist meine Retro­spek­tive. Ich schaue zurück und beurteile. Ich denke nach. Ich berücksichtige alles und versuche, einen besseren Kurs für das nächste Jahr abzustecken. Ich bin wirklich glücklich, dass niemand den Spielstand aufschreibt. Selbst ich mache das nicht, da ich nicht weiß, wie gut ich mich insgesamt schlage. Ich vermute, das hängt von Weltanschauungen ab, die sich immer ändern und von Umständen, die mehr Schwankungen bringen, als ich das jemals erwartet hätte. Wer hätte vorhersagen können, wie meine Kinder einmal sein würden?

Wenn ich klarere Ziele und häufiger Geburtstag hätte, würden die Retro­spek­tiven vielleicht besser funktionieren. Ich vermute, dass die Dinge besser laufen würden, wenn ich Esther und Diana bei meinen häufigeren Geburtstagen bei mir hätte. Ein externer Moderator mit Techniken, wie sie in diesem Buch erklärt werden, würde neue Erkenntnisse bringen und helfen, konkretere nächste Schritte zu formulieren.

Seit vielen Jahren setze ich iterative, inkrementelle (oder auch agile) Prozesse ein. Mein Lieblingswort ist Scrum. Bei Scrum sind die Ziele sehr klar. Sie werden für ein Projekt aufgestellt und dann für jede Iteration erneuert. Da diese Iterationen alle 30 Tage stattfinden, gibt es nicht viel Herumirren. Da der Bereich die Softwareentwicklung ist und nicht das Leben im Allgemeinen, ist es ebenfalls einfacher, festzustellen, ob der Prozess in die richtige Richtung geht oder angepasst werden muss. Da Scrum eine Team-Aktivität ist, ist die Gruppenreflektion besonders hilfreich. Jeder trägt dazu bei, und sie bietet einige Überraschungen.

Edward Yourdon beschrieb den langen, furchtbaren Fortschritt eines Projekts in dem Buch Death March (Prentice Hall, 1997). Ein Problem bei solchen Projekten ist, dass es keine Geburtstage und keine regelmäßigen Termine für Reflektion und Nachjustierung gibt.

VIIIDer natürliche Rhythmus iterativer Bereitstellung von Software in agilen Projekten bietet solche Haltepunkte. Dies sind Chancen für das Team, das zu verbessern, was es tut und wie es sich dabei fühlt. Was für eine Gelegenheit! Lesen Sie das Buch von Esther Derby und Diana Larsen und sehen Sie, wie es funktioniert.

Ken Schwaber

Scrum-Autor und -Evangelist

Scrum Alliance

IXVorwort

Wenn wir Retro­spek­tive sagen, dann stellen wir uns Folgendes vor: ein spezielles Meeting, in dem das Team zusammenkommt, nachdem es einen inkrementellen Arbeitsschritt abgeschlossen hat, um seine Methoden und das Teamwork zu prüfen und anzupassen. Retro­spek­tiven fördern das Lernen im gesamten Team, dienen als Beschleuniger für Änderungen und erzeugen Aktivitäten. Retro­spek­tiven gehen über Checklisten-Projekt-Audits oder flüchtige Projektabschlüsse hinaus. Im Gegensatz zu traditionellen Post-Mortem-Analysen oder Projektreviews fokussieren sich Retro­spek­tiven nicht nur auf den Entwicklungsprozess, sondern auch auf das Team und dessen Probleme. Denn Probleme im Team sind genauso herausfordernd wie technische Probleme – wenn nicht sogar stärker.

Seit nunmehr über 20 Jahren leiten wir Retro­spek­tiven und bringen anderen bei, Retro­spek­tiven zu leiten. Tatsächlich wurden wir im Jahr 2003 auf dem jährlichen Retrospective Facilitators Gathering in Baden, Österreich, mit dem Titel „Göttinnen der Retro­spek­tive“ bedacht. Obwohl wir keine Göttlichkeit für uns in Anspruch nehmen, wissen wir eine Menge darüber, wie man Teams hilft, gemeinsam in Retro­spek­tiven zu lernen.

Wir haben mit Menschen gesprochen, die Retro­spek­tiven als reine Zeitverschwendung betrachten. Wenn wir dann tiefer bohren, ähnelt der Prozess, den diese Menschen beschreiben, nicht dem, was wir unter Retro­spek­tive verstehen. Wenn Menschen allerdings einen ähnlichen Prozess durchlaufen, wie wir ihn in diesem Buch beschreiben, dann sehen wir unterm Strich solide Ergebnisse.

Unsere Kunden und Kollegen erzählen uns ebenfalls, dass sie Vorteile in den Retro­spek­tiven erkennen. In diesem Buch findet sich einiges von dem, was wir gesehen und gehört haben. In jedem Fall erkannte das Team während seiner Retro­spek­tive Verbesserungen und wendete neue Praktiken in der nächsten Iteration an.

Verbesserte Produktivität: Ein kalifornisches Team reduzierte die Nachbesserungen am Ende seines nächsten Release, indem es seine Unit-Tests verbessert hat. Es fügte weitere Tests hinzu und führte diese häufiger durch. Da das Team dadurch Fehler früher erkannte, kam es am Ende des Release nicht in Schwierigkeiten.

Verbesserte Leistungsfähigkeit: Ein Team aus Florida nutzte seine Retro­spek­tive, um eine Lösung für ein schon länger existierendes Problem zu entwickeln. Nur eine Person aus dem Team wusste, wie man Kundendaten Xin die Unternehmensdatenbank integrierte. Das Team stellte einen Pair Programming-Plan auf, der es anderen Teammitgliedern ermöglichte, die Datenbank kennenzulernen. So wurde der Engpass beseitigt.

Verbesserte Qualität: Ein Team aus Minnesota beobachtete einen deutlichen Zusammenhang zwischen dem fehlenden Kundenkontakt während seiner Iterationen und verfehlten Anforderungen. Es verstärkte die Einbindung der Kunden während nachfolgender Iterationen, um Missverständnisse und das Nachbessern der Features zu reduzieren. Da die Zusammenarbeit mit den Kunden zunahm, verwendete das Team mehr Zeit darauf, Fehler und Refactoring zu vermeiden, statt Vergangenes aufzuwärmen.

Vergrößerte Kapazität: Ein Team aus New York untersuchte, wie es Features priorisierte, und wechselte von jährlichen zu vierteljährlichen Releases, indem es sich darauf fokussierte, kleinere, höherwertige Feature-Sets zu liefern.

Neben dem Nutzen, der unterm Strich herauskommt, bieten Retro­spek­tiven einen Weg, um Handlungskompetenz und Freude in Teams zu steigern.

Nachdem es ein Jahr lang Iterationsretrospektiven durchgeführt hatte, berichtete ein Team aus London, dass Retro­spek­tiven sein Arbeitsleben zum Besseren gewendet haben. Ein anderes Team lud einen Sozialarbeiter ein, als es ein wirklich ernstes Problem hatte. Nachdem er das Team beobachtet hatte, bemerkte der Sozialarbeiter, dass das Team besser in der Lage sei, mit Konflikten umzugehen, als die meisten Sozialarbeiter, die er kenne (XP – Call in the Social Workers [Mac03]). Das Team wusste, wie man unbequeme – aber notwendige – Gespräche führte, um Unstimmigkeiten zu beseitigen, bevor sie zu einem Konflikt oder einer Verstimmung eskalieren.

Wir können nicht alle Ergebnisse vorhersagen, die Sie erreichen werden, aber die Erfahrung zeigt, dass Retro­spek­tiven Teamarbeit, Methoden, Zufriedenheit im Job und Ergebnisse verbessern können.

Wir möchten unseren Korrektoren für ihre wertvolle Hilfe danken. Ohne sie wäre dieses Buch nicht das, was es ist: Tim Bacon, Raj Balasubramanian, Nicole Belilos, Johannes Brodwall, Brandon Campbell, Mike Cohn, Rachel Davies, Dale Emery, Marc Evers, Pat Eyler, Caton Gates, David Greenfield, Daniel Grenner, Elisabeth Hendrickson, Darcy Hitchcock, Dave Hoover, Stephen Jenkins, Bil Kleb, Willem Larsen, Anthony Lauder, Sunil Menda, Sheila O’Connor, David Pickett, Wes Reisz, Linda Rising, Johann Rothman, Matt Secoske, Guerry Semones, Dave W. Smith, Michael Stok und Bas Vodde.

Wir würden jemand wichtigen vergessen, wenn wir nicht auch Norm Kerth danken würden. Norm ist der Elder Statesman der Retro­spek­tiven und hat dafür gearbeitet, dass Retro­spek­tiven zur gängigen Praxis wurden. Wir beide kennen Norm seit vielen Jahren, tatsächlich hat er uns miteinander bekannt gemacht. Jede von uns erkannte eine gemeinsame Basis mit Norm in der XIArbeit, die wir unabhängig voneinander durchführten. Daraus entstand im Jahr 2001 das Retrospective Facilitators Gathering (RFG).

Wir möchten den Mitgliedern des RFG danken. Jedes Jahr treffen wir uns mit Menschen, die unglaubliche Arbeit auf dem Gebiet der Retro­spek­tiven leisten. Auf dem ersten Treffen in Oregon waren vier Länder vertreten (­Österreich, Dänemark, die Niederlande und die USA). Im Jahr 2006 fand das Treffen in Deutschland statt, und es kamen Menschen aus elf Ländern. Diese Menschen teilten großzügig ihre Erkenntnisse, Erfahrungen und Aktivitäten.

Schließlich möchten wir noch Andy Hunt, Dave Thomas und Steve Peter von Pragmatic Bookshelf danken. Ohne euch hätten wir es nicht geschafft.XII

XIIIEinführung

Stellen Sie sich vor, Sie sind Mitglied in einem Software-Entwicklungsteam. Sie leisten gute, aber nicht großartige Arbeit. Plötzlich bemerken Sie Anzeichen von Spannungen zwischen den Teammitgliedern. Einige Menschen, die Sie gerne im Team behalten würden, polieren ihre Lebensläufe auf. Sie wissen, dass Sie Ihre Praktiken anpassen und die Spannungen abbauen müssen, bevor die Dinge noch schlimmer werden. Sie sollten Retro­spek­tiven in Ihrem Team einführen.

Vielleicht sind Sie ein Teamleiter und haben schon von Retro­spek­tiven gehört, aber es noch nicht versucht. Sie haben gehört, dass Retro­spek­tiven Teams helfen können, eine bessere Leistung zu erbringen, aber Sie wissen nicht, wo Sie anfangen sollen.

Vielleicht führen Sie schon seit Monaten Retro­spek­tiven durch, ihr Team entwickelt aber keine neuen Ideen. Sie benötigen einen Weg, die Retro­spek­tiven neu zu beleben, sodass das Team das Erreichte nicht verliert.

Was auch immer der Grund ist, aus dem Sie dieses Buch gewählt haben, wir vermuten, dass Sie annehmen, Retro­spek­tiven könnten Ihrem Team helfen. Egal ob Sie ein Coach, ein Teammitglied oder ein Projektmanager sind, egal ob Sie erwarten, nach jeder Iteration Retro­spek­tiven durchzuführen oder eine Retro­spek­tive zum ersten Mal einführen, Sie werden Ideen und Techniken finden, die Sie in Ihrer jeweiligen Situation anwenden können.

Der Schwerpunkt dieses Buches sind kurze Retro­spek­tiven, die nach einer Woche bis zu einem Monat abgehalten werden. Egal ob Sie agile Methoden oder traditionellere inkrementelle oder iterative Entwicklungen nutzen, Ihr Team hat eine Gelegenheit, nach jedem Inkrement zu reflektieren und Änderungen und Verbesserungen zu erkennen, die die Qualität des Produkts und das Arbeitsleben der Teammitglieder verbessern werden.

Retro­spek­tiven passen sich natürlich in eine agile Arbeitsumgebung ein – Scrum und Crystal beinhalten explizit „Inspect and Adapt“-Zyklen, d. h. Zyklen des Prüfens und Anpassens, für die Methoden und das Teamwork, zusammen mit Mechanismen, das Produkt zu untersuchen und zu verbessern. Während kontinuierliche Builds, automatisierte Unit-Tests und häufige Demonstrationen des Arbeitscodes alles Wege sind, die Aufmerksamkeit auf das Produkt zu konzentrieren und dem Team erlauben, Anpassungen vorzunehmen, fokussieren sich Retro­spek­tiven darauf, wie das Team seine Arbeit durchführt und zusammenarbeitet.

XIVRetro­spek­tiven passen sich ebenfalls natürlich in eine Teamumgebung ein – wenn das Team aus weniger als zehn Personen besteht und die Arbeit ineinandergreift. Retro­spek­tiven helfen Menschen regelmäßig, Praktiken zu verbessern, Probleme zu behandeln und Hindernissen zu begegnen.

Iterationsretrospektiven fokussieren sich auf echte Probleme, die in Teams auftreten können. Während der Retro­spek­tiven erkennen Teams echte Lösungen, die sie sofort einführen können, ohne auf eine Genehmigung des Managements zu warten. Da die Experimente und Veränderungen selbstgewählt und nicht von oben angeordnet sind, fühlen sich die Menschen mehr an dem Erfolg beteiligt.

Als wir anfingen, Retro­spek­tiven zu leiten, befassten sich die meisten mit kompletten Projekten, die schon seit einem oder mehreren Jahren liefen. In den vergangenen zehn Jahren hat es eine Verschiebung gegeben. Immer mehr Teams arbeiten in kürzeren Iterationen und veröffentlichen Software häufiger. Diese Teams warten nicht mehr bis zum Ende eines langen Projekts, um zu prüfen und anzupassen. Sie suchen nach dem Ende jeder Iteration nach Verbesserungsmöglichkeiten. Team Coaches, Teamleiter und Teammitglieder leiten nun ihre eigenen Retro­spek­tiven.

Selbst wenn Ihr Team keine agilen Methoden anwendet, können Sie die Ratschläge dieses Buches anwenden, um Ihre Prozesse und das Teamwork vor dem Projektende zu prüfen und anzupassen: Führen Sie ungefähr jeden Monat oder zu bestimmen Meilensteinen eine Retro­spek­tive durch.

Sie müssen vielleicht Ihre Manager überzeugen, dass Ihre Zeit und die Unternehmensgelder gut eingesetzt sind. Ein wachsender Bestand an finanziellen und empirischen Daten zeigt, dass kontinuierliche Retro­spek­tiven sich in echten Ersparnissen und Verbesserungen auszahlen.

In diesem Buch stellen wir eine Struktur für Retro­spek­tiven vor und gehen durch den Prozess der Planung, der Gestaltung und der Leitung einer Retro­spek­tive. Wir bieten Aktionen und Anleitungen für deren Anwendung und erzählen Geschichten von echten Retro­spek­tiven.

Wir haben ebenfalls ein Kapitel über die Rolle des Leiters der Retro­spek­tive eingefügt. Wir glauben, dass die meisten Menschen Retro­spek­tiven mit Zuversicht und Kompetenz leiten können – und dem Team helfen, Ergebnisse zu erzielen –, wenn sie eine gute Struktur und die richtigen Werkzeuge nutzen.

Darüber hinaus zeigen wir Beispiele, wie Sie die grundlegende Struktur einer Retro­spek­tive für ein dreimonatiges Release oder ein jahrelanges Projekt und alles was dazwischen liegt, anpassen können. Selbst wenn sich das Team nach einem Release oder einem Projekt auflöst, kann das Unternehmen aus der Retro­spek­tive lernen, und Teammitglieder werden das Gelernte mitnehmen.

131Anhänge

Anhang 1: Moderationsbedarf

Mit den richtigen Werkzeugen wird die Leitung einer Retro­spek­tive einfacher und macht mehr Spaß. Hier sind einige Tipps für Ihr Handwerkszeug.

Wenn Sie öfter als nur einige Male im Jahr moderieren – und das tun Sie, wenn Ihr Team nach jeder Iteration eine Retro­spek­tive abhält –, stellen Sie sich einen Werkzeugkasten zusammen, den Sie mitnehmen können, ohne jedes Mal darüber nachzudenken, ob Sie alles dabeihaben.

Bringen Sie für Iterationsretrospektiven Haftnotizen, Marker, Malerband und Punkte mit. Tun Sie diese Dinge in eine Kiste oder Tasche und Sie sind bereit.

Hier ist eine Liste mit Dingen, die wir für längere Retro­spek­tiven in unseren Werkzeugkasten tun:

• Malerband – solches, das eine Woche oder länger an der Wand kleben kann, ohne die Farbe damit abzulösen
• Marker auf Wasserbasis in verschiedenen dunklen Farben
• Haftnotizen – klein, mittel und groß
• Karteikarten, ca. 7 x 12 cm und größer
• Klebestifte
• Post-it-Korrekturband
• Scheren
• Taschenmesser
• Glocke oder Gong
• Farbige Klebepunkte
• Stoppuhr
• Taschenrechner

Lagern Sie alles in einer Tasche oder Kiste. Wofür auch immer Sie sich entscheiden, es sollte einfach zu lagern, zu finden und zu transportieren sein.

Karten, Haftnotizen, Marker und Punkte helfen den Menschen, Ideen zu sehen, zu gruppieren und Prioritäten zu wählen. Scheren und Taschenmesser benötigen Sie, um Papier zu schneiden und Kartons zu öffnen. Bringen Sie Klebeband mit, um Dinge an der Wand zu befestigen. Klebestifte und Korrekturbänder sind praktisch, wenn Sie auf dem Flipchart einen Fehler 132gemacht haben. Verwenden Sie eine Stoppuhr, um die Zeit im Auge zu behalten. Wenn Sie mit einer großen Gruppe arbeiten, ist eine Glocke besser geeignet als zu schreien, um auf sich aufmerksam zu machen. Halten Sie einen Taschenrechner bereit, falls ein Teilnehmer etwas ausrechnen muss.

Sie werden andere Dinge finden, die für Sie gut funktionieren – aber diese sind ein guter Anfang.

Händler: Örtliche Bürobedarfsläden führen die meisten dieser Artikel. Wenn Sie es noch ausgefallener mögen, schauen sie auf diese Seiten:

http://www.neuland.com – Nachfüllbare Marker und anderer High-End-Moderationsbedarf.

http://www.viking.de – Haftnotizen in speziellen Formen und Größen.

Tipps für Marker: Nehmen Sie Ihre eigenen Marker mit. Verlassen Sie sich nicht auf das, was Sie in Konferenzräumen oder -zentren vorfinden. Solche Marker sind wahrscheinlich für Whiteboards oder, noch schlimmer, ausgetrocknet und nutzlos.

Whiteboard- und Permanentmarker sind giftig und können bei Ihnen und Ihren Teammitgliedern zu Kopfschmerzen führen. Einige reagieren auf die Chemikalien in den Markern allergisch und werden tatsächlich krank.

Nehmen Sie Marker in dunklen Farben – schwarz, dunkelblau, dunkelgrün, lila und braun. Hellere Farben eignen sich zum Hervorheben, aber gelb ist aus größerer Entfernung nicht mehr zu erkennen. Rot sieht zwar dunkel aus, ist aber ebenfalls aus der Entfernung schwer zu lesen. Marker auf Wasserbasis sind nicht giftig und (meistens) abwaschbar.

Suchen Sie nach Markern mit einer Keil-, nicht mit einer Rundspitze. Marker mit einer Rundspitze erzeugen eine zu dünne Linie, um sie über den ganzen Raum hinweg zu erkennen.

Aufzeichnungen: Nutzen Sie Ihr Handy, um Bilder von wichtigen Flipcharts zu machen. Falls die Teammitglieder einverstanden sind, fotografieren Sie sie während der Arbeit. Eine visuelle Erinnerung an die Retro­spek­tive ist bedeutender als ein schriftlicher Bericht.

133Anhang 2: Aktionen zur Nachbereitung

Die Nachbereitungsmethode in vier Schritten, die wir in Kapitel 3 beschrieben haben, funktioniert in fast jeder Situation. Aber so, wie sich Aktionen abnutzen, gilt das auch für Nachbereitungen. Nach einer Weile wird Ihr Team die Anordnung der Fragen erkennen. Vielleicht stöhnt es sogar. Hier finden Sie vier weitere Wege, Aktionen nachzubereiten.

Nachbereitung mit einer Frage: Fragen Sie: „Was ist das Erste, das Sie über diese Aktion sagen möchten?“

Nachbereitung mit Protokollen: Falls einige Ihrer Teammitglieder Protokolle führen (was eine gute Sache für jeden ist, der ein besserer Leiter oder ein besseres Teammitglied werden möchte), entwickeln Sie zwei oder drei Fragen und geben den Mitgliedern sieben bis zehn Minuten, die Fragen in ihren Protokollen zu beantworten. Wenn die Zeit abgelaufen ist, fragen Sie, ob irgendjemand eine Erkenntnis gewonnen hat, die sie oder er mit der Gruppe teilen möchte. Abhängig vom Thema werden die Menschen zeigen, was sie geschrieben haben oder auch nicht.

Für eine Nachbereitung funktionieren Protokollfragen, wenn das Ziel die persönliche Reflektion ist:

• „Wie würde ein Außenstehender Ihren Beitrag zu dieser
  Situation einschätzen?“
• „Durch welche eine Maßnahme können Sie persönlich
  diese Situation verbessern?“
• „Welche eine Sache würden Sie in unserer nächsten
  Iteration anders machen?“
• „An welche eine Änderung können Sie sich in der
  nächsten Iteration binden?“

Fragenpaare: Nehmen Sie ein Fragenpaar, um die Teammitglieder zu ermutigen, über die Aktion zu sprechen. Diese Paare können folgendermaßen aussehen:

• „Welche interessanten Dinge sind während dieser Aktion passiert? Was haben Sie über sich oder die anderen Teammitglieder gelernt?“
• „Inwiefern war Ihre Erfahrung in der Aktion genauso wie andere Dinge, die im Team passiert sind (oder während der Iteration)? Welche Teamstärken sind aufgetaucht?“
• „Wie hat sich Ihr Denken nach dieser Aktion verändert? Falls Sie zurückgehen und eine Sache ändern könnten, was wäre das?“

134Was wäre, wenn: Ermuntern Sie das Team, in neuen Wegen zu denken. Stellen Sie „Was wäre, wenn“-Fragen.

• „Was wäre, wenn die Timeline von der Gegenwart in die Vergangenheit liefe statt von der Vergangenheit in die Gegenwart?“
• „Was wäre, wenn Sie doppelt so viel Zeit für das Brainstorming hätten?“
• „Was wäre, wenn andere Teilnehmer in den Kleingruppen gewesen wären?“
• „Was wäre, wenn wir die Aktion erneut starten würden?“

Anhang 3: Kurzübersicht Aktionen

Fragen Sie sich, wann Sie welche Aktionen nutzen sollen? Hier ist eine Kurzübersicht. Die Tabelle listet alle Aktionen auf, die wir in diesem Buch beschrieben haben, geordnet nach den Phasen der Retro­spek­tive und in welcher Art Retro­spek­tive diese Aktion hilfreich ist.

135Anhang 4: Quellen zum Moderationstraining

Drei internationale Organisationen, die Schulungen zum Thema Moderation anbieten:

• Technik der Beteiligung, Methoden der Gruppenmoderation: http://www.ica-usa.org/top/courses/crsgfm.html
• Arbeitsgemeinschaften, Gruppenmoderation: http://www.community-atwork.com/groupfac.html
• The Grove Consultants International für Moderationsworkshops und grafische Aufzeichnungen: http://grove.com

Dies sind drei ausgezeichnete englischsprachige Bücher für die ergänzende Weiterbildung, Übung und Beobachtung:

• The Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making von Kaner, Lind, Toldi, Fisk und Berger, 3. Auflage (Jossey-Bass, 2014).
• The Skilled Facilitator von Roger Schwartz, 3. Auflage (Jossey-Bass, 2016).
• The Art of Focused Conversation: 100 Ways to Access Group Wisdom in the Workplace, herausgegeben von R. Brian Stanfield (New Society Publishers, 2000).

Anhang 5: Literaturverzeichnis