VVorwort zur 8. Auflage

Controlling wird in den meisten Unternehmen mittlerweile auf einem hohen Niveau betrieben. Nicht mehr der Weg zu einem wirkungsvollen Controllingsystem, so der Untertitel der vorigen Auflagen, steht daher im Mittelpunkt dieses Buches, sondern wesentliche Fragen zur Gestaltung eines Controllingsystems, welches auch in Zukunft höchsten Ansprüchen genügt. Orientierung bietet dabei das von Horváth & Partners entwickelte „House of Controlling“, welches gleichermaßen die Controlling-Teildisziplinen abdeckt und das Controlling im Gesamtunternehmen verortet. Deswegen wurde die achte Auflage vollständig überarbeitet und umfassend ergänzt:

In allen Kapiteln wurden Begriffe, Abbildungen, Quellen- und Literaturangaben aktualisiert. Jedes Kapitel wurde durch ein umfangreiches Praxisbeispiel sowie um Kontrollfragen und eine Checkliste am Kapitelende erweitert.

In Abschnitt 2 wurden Ausführungen zum Target Costing ergänzt.

Die Ausführungen zur Mehrjahresplanung wurden in den Abschnitt 3 integriert, um so den Übergang zwischen strategischer und operativer Planung unmittelbarer darzustellen.

Neu hinzugekommen sind die Abschnitte 5 zu Finanzplanung und -steuerung sowie Abschnitt 9 zu Corporate Governance.

Die Gestaltung eines wirkungsvollen Management Reportings und einer wirkungsvollen IT-Unterstützung des Controllings wurden zu den separaten Abschnitten 6 und 7 ausgebaut.

Abschnitt 8 wurde vollständig überarbeitet und um das Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling sowie um Formen des spezialisierten Controllings erweitert.

Abschnitt 10 wurde durch die Darstellung der Auswirkungen der Digitalisierung auf das Controlling vollständig überarbeitet.

Das Buch richtet sich an Controller und kaufmännische Leiter größerer Unternehmen, die ein Controllingsystem gestalten wollen, welches dem State-of-the-Art entspricht. Unser Dank gilt zunächst VIProf. Dr. Dr. h. c. mult. Péter Horváth, der das „Controllingkonzept“ zusammen mit Partnern von Horváth & Partners 1990 ins Leben gerufen und über die Jahre weiterentwickelt hat. Diese achte Auflage hat er organisatorisch begleitet und inhaltlich wesentlich mitgestaltet. Bedanken möchten wir uns auch bei den Kollegen von Horváth & Partners, die an der aktuellen Auflage mitgewirkt haben und alle im Autorenverzeichnis genannt werden. Ebenso bedanken wir uns bei Herrn Dr. Sebastian Berlin, Frau Juliane Leuschner, B. Sc., Herrn Marcel Gebhardt, M. Sc., und Herrn Jan Urbanec, M. Sc. mult., die die redaktionelle Koordination verantwortet haben. Nicht zuletzt möchten wir uns bei Herrn Dipl.-Vw. Hermann Schenk vom Verlag C.H. Beck für die bewährte gute Kooperation bei der Neuauflage und die zügige Drucklegung bedanken.

XVAutorenverzeichnis

Goedecke, Axel, Senior Project Manager, Business Unit Accounting, Treasury and Risk Management

Grönke, Kai, Partner, Business Unit CFO Strategy and Organization

Jäck, Klaus Martin, Principal, Business Unit Accounting, Treasury and Risk Management

Kappes, Michael, Principal, Business Unit Planning, Reporting and Consolidation

Kirchberg, Andreas, Principal, Business Unit CFO Strategy and Organization

Kreuzer, Achim, Managing Consultant, Business Unit Accounting, Treasury and Risk Management

Linsner, René, Partner, Business Unit Cost and Profit Accounting

Palmer, Daniel, Consultant, Business Unit Planning, Reporting and Consolidation

Ritzmann, Michael, Managing Consultant, Business Unit Cost and Profit Accounting

Tobias, Stefan, Partner, Business Unit Planning, Reporting and Consolidation

Vocelka, Alexander, Partner, Business Unit Accounting, Treasury and Risk Management

Wenning, Achim, Principal, Business Unit CFO Strategy and Organization

XVIIAbkürzungsverzeichnis

XXIZielsetzung und Aufbau des Buches

Wie lässt sich ein Unternehmen auf seine Zielsetzungen hin ausrichten und der Erfolg auf Dauer sichern? Vor diesen Herausforderungen stehen alle Unternehmen seit jeher. Die Herausforderungen sind dabei angesichts der starken Zunahme der weltweiten Unsicherheiten in den letzten Jahren immer größer geworden. Für die Unternehmensführung besteht die Aufgabe darin, durch geeignete Unternehmensstrukturen und -prozesse sich an das verändernde Unternehmensumfeld anzupassen. Das Controlling unterstützt dabei das Management vor allem durch die Bereitstellung geeigneter Steuerungsinformationen und -prozesse.

Wie ist jedoch ein wirkungsvolles Controllingsystem zu gestalten?

Auf Basis vielfältiger und erfolgreicher Beratungsprojekte zum Aufbau und der Verbesserung von Controllingsystemen entwickelte Horváth & Partners das „House of Controlling“ (vgl. Abb. 1). Dieses umfasst die zentralen Bausteine eines wirkungsvollen Controllingsystems und hat sich in der Praxis vielfach bewährt.

Das vorliegende Buch beschreibt die Bausteine des „House of Controlling“ ausführlich und stellt die zentralen Erkenntnisse für den Leser nachvollziehbar dar. Konkrete Gestaltungsgrundsätze für Manager und Controller sowie Praxisbeispiele machen zudem die Umsetzung auch in kleinen und mittleren Unternehmen möglich und tragen zur Verbreitung wirksamer Controllingsysteme in allen Branchen und durch alle Unternehmensgrößen hinweg bei.

Das Buch ist speziell für Praktiker konzipiert, die zwar im Umgang mit betriebswirtschaftlichen Problemen Erfahrung besitzen, jedoch Gestaltungs-Know-how für ein modernes Controlling benötigen.

Das Buch verfolgt daher die folgenden Ziele:

• Die Leser sollen die zentralen Bausteine und Gestaltungsmerkmale eines wirkungsvollen Controllingsystems („House of Controlling“) kennenlernen und verstehen.

XXII

Abb. 1: Aufbau des Buches anhand des „House of Controlling” von Horváth & Partners

• Die Leser sollen mit den Begriffen, Aufgaben und Instrumenten des Controllings umgehen lernen.
• Die Leser sollen nach der Lektüre wissen, wie ein wirkungsvolles Controllingsystem ausgestaltet wird und auf welche Gestaltungsmerkmale besonders geachtet werden muss. Sie sollen dabei in der Lage sein, das erarbeitete Wissen auf die Besonderheiten eines Unternehmens anzupassen.

Insgesamt wird der aktuelle Stand praktischer und wissenschaftlicher Erkenntnisse zum Controlling wiedergegeben und anhand zahlreicher Beispiele aus der Unternehmenspraxis illustriert. Dabei steht stets das praxisorientierte Gesamtsystem Controlling im Vordergrund. Auf eine detaillierte wissenschaftliche Behandlung von Einzelproblemen des Controllings wird verzichtet.

XXIIIDer Aufbau des Buches orientiert sich an den Bausteinen des „House of Controlling“ von Horváth & Partners:

Zunächst werden in Kapitel 1 der Begriff des Controllings, die allgemeinen Controllingaufgaben sowie das Rollenverständnis und die Kompetenzen des Controllers geklärt. Dies stellt die Basis für die Darstellung der Bausteine und Gestaltungsmerkmale eines wirkungsvollen Controllingsystems in den folgenden Kapiteln dar.

Die Kapitel 2 bis 7 beschreiben die einzelnen Bausteine eines wirkungsvollen Controllingsystems ausführlich. Alle Kapitel sind dabei identisch aufgebaut. Im ersten Abschnitt werden die Ziele des Kapitels aufgezeigt. Der zweite Abschnitt jeden Kapitels stellt die Notwendigkeit der Berücksichtigung des Bausteins im Rahmen eines wirkungsvollen Controllingsystems dar. Der dritte Abschnitt beschreibt die zentralen Gestaltungsmerkmale und die Besonderheiten, auf die zu achten ist. Im vierten Abschnitt werden die erarbeiteten Wissensbausteine durch ein Praxisbeispiel illustriert und ergänzt. Den Abschluss eines jeden Kapitels bildet eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse in Form von Gestaltungschecklisten für Manager und Controller. Diese basieren auf vielfältiger Beratungserfahrung beim Aufbau und der Verbesserung von Controllingsystemen in der Praxis.

Kapitel 8 und 9 beschreiben den rechtlichen, informatorischen und organisatorischen Rahmen eines Controllingsystems.

Kapitel 10 gibt abschließend einen Ausblick auf aktuelle und zukünftige Entwicklungen für das Controlling und den Controller.

Insgesamt will die Neuauflage dieses bewährten Leitfadens den „State of the Art“ des Controllings darstellen.

1 1. Kapitel
 
Selbstverständnis und Struktur des Controllings

1.1 Ziele des Kapitels

Abb. 1.1: Ziele des Kapitels

In diesem einführenden Kapitel wird zunächst ein einheitliches Verständnis des Controlling-Begriffs, der allgemeinen Controlling-Aufgaben sowie des Rollenverständnisses und der Kompetenzen des Controllers erarbeitet. Zentrales Ziel des Kapitels ist es, dem Leser einen ersten Überblick über die wesentlichen Bausteine eines wirkungsvollen Controlling-Systems zu vermitteln.

1.2 Einführung

Das Controlling in der Unternehmenspraxis hat sich in den vergangenen Jahren stetig weiterentwickelt und ist zu einer Führungsunterstützungsfunktion geworden, die aus keinem modernen Unternehmen mehr wegzudenken ist. Dennoch bestehen nach wie vor erhebliche Meinungsverschiedenheiten über den Begriff des Controllings. Fälschlicherweise wird Controlling vielfach noch mit Kontrolle gleichgesetzt. Controlling ist aber weit mehr, nämlich ein funktionsübergreifendes Steuerungskonzept mit der Aufgabe der ergebniszielorientierten Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung. Der Controller ist damit das „wirtschaftliche Gewissen“ des Unternehmens.

2

Abb. 1.2: Einordnung des Kapitels in das „ouse of Controlling“

In den letzten Jahrzehnten hat sich das Controlling in nahezu allen Branchen etablieren können; Controlling-Abteilungen finden sich nicht mehr nur in klassischen Industrieunternehmen, sondern ebenso selbstverständlich im Handel, bei Finanzdienstleistern oder in der öffentlichen Verwaltung. Dabei sind es neben der universellen Notwendigkeit der Koordination von Planung, Informationsversorgung und Kontrolle oft weitere spezifische Gründe, die zum Entstehen einer Controlling-Funktion in den jeweiligen Feldern führten. 3Diese Gründe erklären auch, warum das Controlling teils starke Branchenspezifika aufweist.

1.3 Aufgaben des Controllings

Grundsätzlich muss zwischen dem Controlling als Funktion („Controller-Dienst“, „Controllership“) und dem Controller als Funktionsträger unterschieden werden. Tatsächlich ist Controlling im Sinne von Steuerung eine zentrale Aufgabe des Managements. Jeder Manager nimmt im Rahmen seiner Aufgabe auch Controlling Funktionen wahr. Das Controlling als Prozess und Denkweise entsteht somit durch Manager und Controller im Team und bildet eine Art „Schnittmenge“. Der Controller ist dabei am Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung beteiligt, indem er Entscheidungen durch die Bereitstellung notwendiger Informationen und Schaffung von Transparenz unterstützt sowie als Planungsmoderator agiert. Der Controller trägt damit eine Mitverantwortung, dass der Manager zeitgerecht und zielorientiert entscheiden kann.

Manager und Controller sind gemeinsam für den Controlling-Prozess verantwortlich (siehe zum Controlling-Prozess Kapitel 8). Den Zusammenhang zwischen der Führungsaufgabe des Managers, des Controllings und den Aufgaben des Controllers verdeutlicht die Abb. 1.3.

Controlling bezeichnet primär keine Stelle oder Person, sondern ein Aufgabenfeld, das von verschiedenen Personen oder auch der Geschäftsleitung selbst wahrgenommen wird, ohne dass eine bestimmte Person zwangsläufig die Funktionsbezeichnung „Controller“ trägt. Vor allem in kleinen Unternehmen wird die Controlling-Funktion häufig von der Unternehmensleitung selbst oder von der Leitung des Rechnungswesens wahrgenommen.

4 Abb. 1.3: Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller (Internationaler Controller Verein e.V. o.J., S. 3)

Die Aufgaben, das Selbstverständnis und die Verantwortung des Controllers werden in dem Controller-Leitbild der International Group of Controlling (IGC) sehr prägnant festgehalten (vgl. Abb. 1.4). In der aktuellen Fassung des Leitbildes wird ausdrücklich die Mitverantwortung des Controllers für die Zielerreichung hervorgehoben. Diese Mitverantwortung resultiert zum einen daraus, dass der Controller für die Richtigkeit der von ihm zusammengestellten und aufbereiteten Informationen verantwortlich ist; zum anderen leitet sie sich aus der Tatsache ab, dass der Controller mit der Gestaltung und Begleitung des Management-Prozesses der Zielfindung, Planung und Steuerung wesentlich dazu beiträgt, dass die Führung zeitgerecht und zielorientiert entscheiden kann. Die Verantwortung für die getroffenen Entscheide, die ihren Ausdruck in der Verabschiedung von Plänen finden, verbleibt allerdings nach wie vor beim Management.

Allgemein trägt die Koordinationsaufgabe des Controllings zur Lösung der Probleme bei, die durch die folgenden Umwelteinflüsse verstärkt auf die Unternehmen einwirken:

• die Dynamik und Volatilität nehmen zu
• die Globalisierung schreitet voran
• neue Technologien verändern die Wertschöpfung
• 5die Produktlebenszyklen werden zunehmend kürzer
• die Digitalisierung erfasst alle Organisationen

Abb. 1.4: Das Controller-Leitbild der International Group of Controlling (IGC 2013)

Controlling versetzt die Unternehmensleitung in die Lage, diesen Herausforderungen mit innovativen Lösungen zu begegnen, anstatt auf alte, überholte Rezepte zu vertrauen.

Controlling ist allerdings nicht nur ein Service für das Management, der diesem mittels der gelieferten Informationen „den Rücken freihält“. Es ist gleichermaßen eine Idee, die allen Mitarbeitern im Unternehmen nahe gebracht werden muss. Diese Idee beinhaltet sowohl das am Unternehmenserfolg ausgerichtete und planorientierte Handeln mit einer personifizierten Verantwortung, als auch das Denken über den eigenen Bereich hinaus im Sinne eines Schnittstellenmanagements. Controlling findet damit heute nicht nur durch 6den Controller statt, sondern am besten vor Ort, durch den betroffenen Mitarbeiter selbst. Controlling wird somit immer mehr Selbstcontrolling; der Controller übt stärker denn je eine Moderationstätigkeit zur Verbreitung der Controlling-Idee aus.

1.4 Rolle und Stellenbeschreibung des Controllers

Nachdem wir bisher die Aufgaben des Controllings diskutiert haben, wollen wir uns nun der Person des Controllers und seiner Stellung in der Organisation zuwenden. Wie bereits ausgeführt, unterstützt der Controller erstens die Führung, zweitens ist er aber auch dezentral tätig im Sinne der Übermittlung der Controlling-Idee vor Ort beim Mitarbeiter. Durch seine Mitwirkung am Planungsprozess und der dazu notwendigen Informationsversorgung unterstützt er unmittelbar die Unternehmensführung. Seine Tätigkeit übt er jedoch auf allen Hierarchieebenen und in allen Unternehmensbereichen aus. Entsprechend etabliert sich bei größeren Unternehmen eine differenzierte Controlling-Organisation, die sowohl zentral als auch dezentral angesiedelte Controller umfasst.

An dieser Stelle sollen aber keine organisatorischen Details diskutiert werden – darauf wird in Kapitel 8 eingegangen –, vielmehr genügt es zunächst festzuhalten, dass Aufgaben und Stellung des Controllers neben dem Steuerungsmodell und dem Führungsanspruch des Managements maßgeblich von der Unternehmensgröße abhängen. So ist für kleine und mittlere Unternehmen typisch, dass der Controller als „Mädchen für alles“ fungiert und sich nicht nur mit reinen Controllertätigkeiten befasst, während Großunternehmen oftmals auf Teilgebiete des Controllings spezialisierte Mitarbeiter in ihren Finanz- und Geschäftsbereichen beschäftigen.

7Ein Hilfsmittel zur weiteren Bestimmung der Aufgaben des Controllers und seiner Stellung in der Führung ist deshalb die Stellenbeschreibung.

Abb. 1.5 zeigt dazu die Stellenbeschreibung eines Controlling-Leiters in einem mittelständischen Unternehmen.

Die Stellenbeschreibung gibt Auskunft über Rang und Unterstellungsverhältnisse des Controllers sowie über dessen genaue Aufgabenbereiche und Befugnisse. Sie ist somit bestens geeignet, den Rahmen der Controller-Tätigkeit zu umreißen und die Stellung des Controllers sichtbar zu dokumentieren.

Abb. 1.5: Aufgabenportfolio eines Controllers

Bei den weiteren Ausführungen soll ständig das Bild des Controllings im Führungssystem der Unternehmung im Gedächtnis bleiben. Von der Aufgabe des Controllers als Koordinator von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung lassen sich sämtliche seiner Tätigkeitsbereiche ableiten und in einen sinnvollen Gesamtzusammenhang rücken.

91.5 Das „House of Controlling“ – Bausteine eines wirkungsvollen Controlling-Systems

In der vorstehenden Controlling-Definition wurden dem Controller Aufgaben im Rahmen der Planung, Kontrolle und Informationsversorgung zugeordnet. Dieses Gedankengerüst soll im Folgenden in die Ableitung der notwendigen Bausteine eines umfassenden und wirkungsvollen Controlling-Systems Eingang finden.

Zur Verdeutlichung der Grundidee und der Notwendigkeit des Controllings sollen einleitend die folgenden klassischen Fragen dienen (vgl. Abb. 1.6). Wenn Sie alle diese Fragen mit einem eindeutigen „Ja“ beantworten können, dann können Sie dieses Buch beruhigt wieder zuklappen: Ihr Controlling ist in Ordnung. Wenn nicht, dann sollten Sie weiterlesen.

Abb. 1.6: Acht beispielhafte Fragen zur Notwendigkeit und Grundidee des Controllings

Jedes Unternehmen verfolgt eine bestimmte Strategie, deren Erreichung durch die zweckmäßige Gestaltung der betrieblichen Prozesse und die Schaffung einer geeigneten Organisationsstruktur gewährleistet wird. Das Controlling-System ist in diese Organisation eingebettet. Controlling muss im Hinblick auf die Aufgaben, die Organisation und die Instrumente ein Ganzes, sprich ein System, 10ergeben. Ein Controlling-System umfasst damit alle notwendigen Bestandteile zur Wahrnehmung der Controlling-Funktion.

Insgesamt dient das Controlling-System mit seinen Bestandteilen dem Management, indem dieses das Planungssystem durch die Erstellung konkreter Pläne nutzt und dazu die vom Controller bereitgestellten Informationen aus dem Informationsversorgungssystem zur Realisierung von Entscheidungen verarbeitet.

Ein wirkungsvolles Controlling-System muss deshalb alle notwendigen Bausteine umfassen, um eine zielorientierte Informationsversorgung sicherstellen zu können. Dies dient der Unterstützung der Entscheidungen des Managements, die die Verantwortung tragen die gesamte Wertschöpfung an die sich verändernde Umwelt adäquat anzupassen.

Ein wirkungsvolles Controlling-System muss damit die folgenden Bausteine umfassen, um die Aufgabe eines Planungs- und Kontrollsystems und eines Informationsversorgungssystems erfüllen zu können (vgl. Abb. 1.7):

Baustein Management Accounting (vgl. Kapitel 2): Es ist zunächst von zentraler Bedeutung, dass die Unternehmensführung mit den für die objektive Fundierung und das Treffen der richtigen Entscheidungen notwendigen Informationen versorgt wird. Hierbei ist zunächst die Ermittlung des erforderlichen Informationsbedarfs, die Informationsbeschaffung und -aufbereitung wichtig. Die wichtigste Informationsquelle innerhalb des Informationsversorgungssystems ist das (interne) führungsorientierte Rechnungswesen bzw. Management Accounting. Durch das Management Accounting werden regelmäßig Ist-Zahlen ermittelt und mit Soll-Werten verglichen und so über die tatsächlich erfolgte Realisierung betrieblicher Zielvorgaben informiert. Die Gegenüberstellung der Ist-Werte mit den Vorgabewerten (Soll-Ist-Vergleich) und die Analyse der aufgetretenen Abweichungen stellt die Grundlage für weitere Steuerungsmaßnahmen 11der Unternehmensführung dar. Ein wirkungsvolles Management Accounting umfasst die Bestandteile führungsorientierte Kosten- und Leistungsrechnung, Investitionsrechnung und Finanzrechnung.

Baustein Strategische Planung (vgl. Kapitel 3): Häufig werden Controlling-Systeme ausschließlich unter dem Blickwinkel einer Effizienzverbesserung für das operative Geschäft aufgebaut. Diese Sichtweise setzt voraus, dass bereits Klarheit über die Strategie des Gesamtunternehmens und seiner Geschäftsbereiche herrscht. Da die Rahmenbedingungen für die strategische Führung von Unternehmen durch wachsende Dynamik, Internationalisierung und Komplexität gekennzeichnet sind, rücken Aspekte des strategischen Managements und der strategischen Planung immer stärker in den Vordergrund. Die wichtigsten Unterstützungsaufgaben zum strategischen Management und zur strategischen Planung liegen in der Koordination und Kontrolle des Strategieprozesses und der Versorgung mit entscheidungsrelevanten Informationen. Im Mittelpunkt stehen dabei vorgedachte Entwicklungen, die durch Chancen und Risiken „Erfolgspotenziale“ für das Unternehmen darstellen. Die strategische Planung dient der langfristigen Sicherstellung der Ertragskraft und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

Baustein Operative Planung, Budgetierung und Forecast (vgl. Kapitel 4): Im Gegensatz zur strategischen Planung befasst der Controller sich im Rahmen der operativen Planung mit Entwicklungen, die sich bereits in der Gegenwart durch Kosten und Leistungen manifestieren. Durch die Budgetierung werden die operativen Pläne dann in Wertgrößen transformiert. Zur laufenden unterjährigen Kontrolle und Überwachung der Erreichung der quantifizierten operativen Pläne werden turnusmäßig Forecasts erstellt. Als Forecast wird die unterjährige Hochrechnung der geplanten Größen (z. B. voraussichtliches Jahresergebnis) verstanden. Die Hochrechnung bildet Basis für Abweichungsanalysen und ermöglicht die frühzeitige Einleitung von Reaktionsmaßnahmen.

Baustein Finanzplanung und -steuerung (vgl. Kapitel 5): Neben der Sicherstellung der Ertragskraft und der wirtschaftlichen Leistungserstellung eines Unternehmens, kommt der dauerhaften Sicherstellung 12der Finanzkraft, d. h. der Liquidität, die zweite wesentliche Bedeutung für den Erhalt der Existenzfähigkeit eines Unternehmens zu. Dabei widmet sich die Finanzplanung und -steuerung der täglichen Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit, der kurz- und mittelfristigen Finanzierung und der langfristigen Liquiditätssicherung.

Baustein Management Reporting (vgl. Kapitel 6): Informationsbeschaffung (z. B. im Management Accounting) und Informationsverwendung fallen in vielen Unternehmen organisatorisch auseinander. Zwischen den Stellen der Informationsentstehung und der -verwendung muss deshalb eine Informationsübermittlung auf Basis eines geeigneten Reportings stattfinden. Dabei sind jene Informationen zu übermitteln, die als geeignete Kennzahlen (Key Performance Indicators, KPI´s) die Arbeit der Unternehmensführung bei der Planung und Kontrolle stützen. Dies bedeutet, dass die wesentlichen Informationen zunächst ausgewählt, dann zu geeigneten Kennzahlen verdichtet und schließlich in geeigneter, empfängerorientierter Form aufbereitet und dargestellt werden müssen.

Baustein IT-System (vgl. Kapitel 7): Instrumente der Datenverarbeitung und moderne IT stellen dabei in allen Bausteinen einen heute nicht mehr wegzudenkenden Bestandteil dar. Durch den Einsatz moderner IT wird sowohl die Qualität der Informationsversorgung sowie der Planung und Kontrolle verbessert als auch deren Ablauf wesentlich erleichtert (z. B. durch automatisierte Datenaufbereitung, IT-gestützte Planungsmodelle oder automatisierte Berichtssysteme). Die Digitalisierung stellt hier die größte Herausforderung dar.

Baustein Organisation (vgl. Kapitel 8): Unter Controlling-Organisation fasst man üblicherweise die Aufbau- und Ablauforganisation des Controllings zusammen. Bei der Schaffung der Aufbau- und Ablauforganisation stellen sich in der Praxis vor allem die folgenden Fragen: Welche Aufgabenbereiche sollen einer Controlling-Abteilung zugeordnet werden? An welcher Stelle in der Unternehmensorganisation sollen die Controlling-Aufgaben wahrgenommen werden? In welcher Reihenfolge laufen die Controlling-Prozesse ab? 13Wie sind die Controlling-Aufgaben in die Abläufe der anderen Unternehmensbereiche eingebunden?

Governance (vgl. Kapitel 9): Zur Wahrnehmung von Leitung, Koordination und Überwachung wird ein Ordnungsrahmen benötigt, durch den bestehende Regelungen und Vorschriften eingehalten und bestehenden Risiken begegnet werden kann. Die Regeleinhaltung („Compliance“) ist zu gewährleisten.

Das „House of Controlling“ von Horváth & Partners umfasst alle notwendigen Bausteine eines wirkungsvollen Controlling-Systems (vgl. Abb. 1.7).

Abb. 1.7: „House of Controlling“ – Bausteine eines wirkungsvollen Controlling-Systems

Bei der Gestaltung des „House of Controlling “ gilt es für jeden der einzelnen Bausteine immer die folgenden Fragen zu beantworten:

• Was sind die Aufgaben?
• 14Wie sind die Prozesse zu gestalten?
• Welche Schnittstellen sind zu beachten?
• Welche Instrumente werden wo eingesetzt?
• Wer hat wie mitzuwirken?
• Wie ist die organisatorische Einbettung?
• Welche IT-Unterstützung ist vorgesehen?

Im weiteren Verlauf des Buches werden jeder Baustein und dessen wesentlichen Gestaltungsmerkmale ausführlich beschrieben und in Form von Gestaltungschecklisten für Manager und Controller festgehalten.

1.6 Das „House of Controlling“ und seine Kontextfaktoren

Im vorherigen Abschnitt wurden die zentralen Bausteine eines wirkungsvollen Controlling-Systems im Rahmen des „House of Controlling“ zusammengefasst. Es stellt sich nun allerdings die Frage: Wie sollen diese Bausteine konkret ausgestaltet, d. h. wie soll das „House of Controlling“ mit Leben gefüllt werden? Die Antwort darauf lautet, dass es „das“ Controlling-System, das für alle Unternehmen in gleicher Weise optimal ist, nicht gibt. Vielmehr hängt das „House of Controlling“ vom Geschäftsmodell eines Unternehmens sowie den unternehmensspezifischen Umfeldfaktoren ab.

Ausgangspunkt des „House of Controlling“ stellt das Geschäftsmodell eines Unternehmens dar (vgl. Abb. 1.7).

Da das Wort „Geschäftsmodell“ aktuell inflationär verwendet wird und jeder etwas anderes darunter versteht, ist es notwendig, zunächst klarzustellen, was darunter konkret zu verstehen ist. Die an der Hochschule St. Gallen entwickelte Beschreibung eines Geschäftsmodells 15ist so einfach, klar und überzeugend, dass diese Struktur hier den Ausführungen hier zugrunde gelegt wird (vgl. dazu ausführlich Gassmann et al. 2013). Dieses Modell hat vier Elemente, die in einem „magischen Dreieck“ abgebildet werden (vgl. Abb. 1.8):

• Wer sind unsere Zielkunden?
• Welchen Nutzen bieten wir unseren Kunden?
• Mit welcher Wertschöpfungskette erstellen wir unsere Leistung?
• Wie wird der finanzielle Ertrag erzielt?

Abb. 1.8: Struktur eines Geschäftsmodells (Gassmann et al. 2013, S. 6)

Ein weiterer Ansatz zur Beurteilung eines Geschäftsmodells bietet das von Hórvath & Partners entwickelte 7-K-Prinzip (vgl. Abb. 1.9). Mit dem 7-K-Prinzip werden Geschäftsmodelle anhand sieben Dimensionen analysiert und weiterentwickelt. Im Zentrum des Prinzips steht der strategische Kern des Unternehmens, welcher die Basisentscheidungen 16des Unternehmens umfasst. Dieser umfasst die Festlegung des Produktportfolios, die Auswahl der Zielkunden und -märkte sowie die Nutzung von Kernkompetenzen. Die Folgenden weiteren Elemente „kreisen“ rund um den strategischen Kern und sind in ihrer wechselseitigen Beziehung zu durchleuchten und festzulegen.

Abb. 1.9: 7-K-Prinzip

• Kundenwahrnehmung: Die Kundenwahrnehmung fokussiert auf jene Gestaltungsfelder, die sich insbesondere im Kopf, d. h. in der Wahrnehmung der Kunden abspielen. Dazu gehören markenbezogene Nutzenversprechen, die Positionierung am Markt sowie die Art der Markennutzung inklusive der eingesetzten Kommunikationsinstrumente.
• Kundenschnittstelle: Die Kundenschnittstelle umfasst jene Entscheidungen, welche die direkte Interaktion mit dem Kunden bestimmen. Dazu zählen Vertriebskanäle, das Ertragsmodell (also 17die Klärung, wofür der Kunde überhaupt bereit ist, zu zahlen), Formen der Kundenbindung (z. B. über Verträge, Bonusprogramme oder persönliche Beziehung) sowie die Ausgestaltung des Kundendienstes.
• Wertkette: Die Wertkette adressiert die Art der Leistungserbringung. Hinterfragt werden die Leistungstiefe, bestehende Leistungsstandorte und deren Vernetzung sowie eingesetzte Leistungsverfahren.
• Kooperationspartner: Im Rahmen dieser Dimension des Geschäftsmodells wird festgelegt, mit wem das Unternehmen in welcher Form kooperiert. Neben der Zusammenarbeit mit Zulieferern spielen auch Allianzen sowie Beteiligungen (bis hin zu M&A-Aktivitäten) eine wichtige Rolle.
• Konzepte für die Zukunft: Im Mittelpunkt dieses Gestaltungsfelds steht die Analyse der Innovationsschwerpunkte, die Definition der Innovationsdynamik im Sinne des Timings von Innovationen (z. B. „first mover“ versus „early follower“) sowie Entscheidungen in Bezug auf die Innovationstiefe und damit die Beantwortung der Frage, ob externe Partner in die verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses eingebunden werden.
• Humankapital: Die Geschäftsmodellkomponente Humankapital stellt die Personal- und Wissensstruktur des Unternehmens sowie Gestaltung der Unternehmenskultur in den Mittelpunkt.

Das Geschäftsmodell nimmt nun auf unterschiedliche Art und Weise Einfluss auf das „House of Controlling“. So ergänzen sich zunächst das Geschäftsmodell und die Strategie bzw. strategische Planung. Man kann dies vereinfacht wie folgt beschreiben: Das Geschäftsmodell beschreibt kundenorientiert die Architektur des Geschäfts; die Strategie hat den Erhalt des Wettbewerbsvorteils im Fokus und fragt nach der Differenzierbarkeit („unique selling proposition“) des Geschäftsmodells. Das Geschäftsmodell liefert vor diesem Hintergrund bspw. auch die Basis für die Finanzpläne und Budgets.

Aufgrund von Veränderungen im Markt durch unternehmensspezifischen Umfeldfaktoren (z. B. neue Wettbewerber, neue Technologien, Veränderung des Kundenverhaltens etc.) muss das Geschäftsmodell kontinuierlich überprüft und ggf. weiterentwickelt werden. 18Nur so kann ein Unternehmen sich rechtzeitig auf Veränderungen einstellen und die eigene Wettbewerbsposition erhalten bzw. ausbauen.

Damit ist die Ausgestaltung des „House of Controlling“ auch wesentlich von den unternehmensspezifischen Umfeldfaktoren abhängig. Eine systematische Erfassung der Unternehmensumwelt kann dabei anhand Porter’s Five Forces (Porter und Heppelmann 2014) erfolgen. Diese können Unternehmen dabei helfen das eigene Unternehmensumfeld anhand von fünf Wettbewerbskräften darzustellen (vgl. Abb. 1.10). Diese Wettbewerbskräfte beeinflussen die Profitabilität eines Unternehmens. Je stärker die Wettbewerbskräfte sind, desto schwieriger ist es für ein Unternehmen, in dieser Branche profitabel zu agieren.

Jede einzelne Wettbewerbskraft wirkt sich unterschiedlich dabei auf das Unternehmen und letztlich auf das „House of Controlling“ aus.

• Wettbewerb durch bestehende und neue Unternehmen sowie Substitute:

Die Wettbewerbsintensität gibt an, wie stark die Rivalität innerhalb eines Marktes oder einer Branche ist. Bei starkem Wettbewerb zwischen den bestehenden Unternehmen sowie bei Intensivierung des Wettbewerbs durch neue Anbieter und Substitutions- / Ersatzprodukte muss sich die Unternehmensführung Gedanken über Erweiterungen bzw. Änderungen des Leistungsprogramms (Gesamtheit aller Produkte und Dienstleistungen) sowie über Veränderungen der eingesetzten Technologien (Anlagen, Verfahren und Methoden zur Erzeugung der Produkte und Dienstleistungen) zur Leistungserstellung machen.

19

Abb. 1.10: Porter‘s Five Forces (Porter und Heppelmann 2014)

Dabei sind die Auswirkungen des Leistungsprogramms auf das Controlling vielfältig: Das Controlling hat ein Informations- und Berichtswesen zu konzipieren, das die Entscheidung über eine Programmbereinigung bzw. Programmergänzung ermöglicht. Dieses Aufgabenfeld wird umso komplexer, je breiter und tiefer das Leistungsprogramm ist.

Die eingesetzten Technologien wiederrum haben vor allem Einfluss auf die Kalkulationsverfahren und das Berichtswesen. Außerdem muss der Controller mit Hilfe von Investitionsrechnungen und Planergebnisrechnungen klare Entscheidungsgrundlagen für technologische Veränderungen liefern.

• Verhandlungsmacht der Kunden:

Der Kunde umfasst alle aktuellen und potenziellen Abnehmer der Produkte und Dienstleistungen. Die Verhandlungsmacht der Kunden beeinflusst ebenfalls die Wettbewerbssituation am Markt. Kunden mit hoher Verhandlungsmacht können den Preis und die Verkaufsbedingungen stark beeinflussen.

Stellt der Kunde einen kritischen Erfolgsfaktor für das Unternehmen dar, so sollte sich dies im Controlling-System widerspiegeln. Insbesondere das Berichtssystem sollte in diesem Fall marktorientiert ausgestaltet sein und die wichtigsten Informationen und Kennzahlen 20 (bspw. Marktanteile, Absatzzahlen, Kundenstruktur, Kundenzufriedenheit) in diesem Zusammenhang enthalten. Auch die Kalkulation (kurzfristiger) Preisuntergrenzen für die Festlegung von Verhandlungsspielräumen ist hiervon wesentlich betroffen.

• Verhandlungsmacht der Lieferanten:

Die Verhandlungsmacht der Lieferanten stellt eine weitere Wettbewerbskraft dar. Die Verhandlungsmacht der Lieferanten gibt an, wie hoch der Einfluss der Lieferanten auf den Preis und andere Verkaufsbedingungen ist.

Aufgrund des großen Hebels niedriger Einkaufspreise sollte das Controlling-System auch ein Beschaffungs-Controlling umfassen. Dieses unterstützt vor allem die Lieferantenauswahl. Im Zuge eines Beschaffungsmanagements sollten die relevanten Lieferantenbeziehungen gesteuert und Probleme so frühzeitig erkannt werden.

1.7 Weiteres Vorgehen

Nachdem nun die Grundlagen eines wirkungsvollen Controlling-Systems dargestellt wurden, wird im weiteren Verlauf des Buches das „House of Controlling“ mit Leben gefüllt, d. h. die einzelnen Bausteine ausführlich vorgestellt. Hierbei werden die wichtigsten Gestaltungsmerkmale aufgezeigt und anhand von Beispielen aus der Praxis illustriert.

211.8 Gestaltungscheckliste für Manager und Controller

Vertiefende Lektüre

Wenn Sie mehr zu den Aufgaben des Controllings, der Rolle und den Kompetenzen des Controllers wissen möchten, lesen Sie

Gleich, R. (Hrsg., 2015), Moderne Controllingkonzepte, Zukünftige Anforderungen erkennen und integrieren, Freiburg/München 2015

oder

IGC International Group of Controlling (2015), Controller-Kompetenzmodell, Leitfaden für die moderne Controller-Entwicklung mit Muster-Kompetenzprofilen, Freiburg/München 2015.

23 2. Kapitel
 
Management Accounting

2.1 Ziele des Kapitels

Abb. 2.1: Ziele des Kapitels

Ziel des Kapitels ist es, dem Leser die führungsorientierte Kosten- und Leistungsrechnung, Investitionsrechnung und Finanzrechnung, als die drei zentralen Bestandteile eines wirkungsvollen Management Accountings, vorzustellen. Am Ende des Kapitels soll der Leser die Funktionen und Aufgaben dieser drei Bestandteile verstehen und anwenden können.

2.2 Einführung

24