Agile Führung

Steffi Triest, Jan Ahrend

Agile Führung

Mitarbeiter und Teams erfolgreich führen und coachen

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ISBN 978-3-95845-952-6

1. Auflage 2019

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Lektorat: Katja Völpel

Sprachkorrektorat: Petra Heubach-Erdmann

Covergestaltung: Sandrina Dralle, Christian Kalkert

Coverfoto: Adobe Stock/2mmedia

Satz: Reemers Publishing Services GmbH, Krefeld

Druck: Medienhaus Plump, Rheinbreitbach

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 Selbstführung

1.1 Das Agile Mindset

1.1.1 Der lageorientierte Erdulder

1.1.2 Handlungsorientierte Gestalter

1.2 Denk- und Handlungsmuster

1.3 Glück und Erfolg

1.3.1 PERMA in Verbindung mit Agilität

1.3.2 Entwicklung von Glück

1.4 Emotionsregulation

1.4.1 Karte der Emotionen in einer Retrospektive (Teamcoaching)

1.4.2 Emotionsregulation im Einzelcoaching

1.4.3 Emotionsregulation im Selbstcoaching

1.5 Innere Persönlichkeitsanteile

1.5.1 Schritt 1 – Das Problem

1.5.2 Schritt 2 – Persönlichkeiten entwerfen

1.5.3 Schritt 3 – Das Theaterstück beginnt

1.5.4 Schritt 4 – Das Theaterstück umschreiben

1.6 Mit Beispiel vorangehen

1.7 Agile Techniken

1.7.1 Das Planen

1.7.2 Die Umsetzung

1.7.3 Schritt 3 – Der Review

1.8 Literaturempfehlungen zum Kapitel

2 Selbstorganisation

2.1 Agiles Mindset und Werte im Team

2.2 Das Spielfeld und seine Regeln

2.2.1 Shared Vision

2.2.2 Kunden-Feedback

2.2.3 Co-Creation

2.2.4 Lieferprozess – Liefern in kleinen Chargen

2.2.5 Zyklische Lieferung

2.2.6 KISS – Keep it simple and small

2.2.7 KVP – kontinuierliche Verbesserung

2.2.8 Performance-Kennzahlen

2.2.9 Teamprozess und Teamverantwortung

2.2.10 Interdisziplinäre Teams

2.2.11 T-Shaped Profile

2.2.12 Moderierende Führung

2.2.13 Integrierte Reflexions- und Lernprozesse

2.2.14 Beispiel-Setup

2.2.15 Auftraggeber-Prozesse

2.2.16 Prozesse des Dienstleisters

2.3 Selbstorganisation

2.3.1 Managergeführt

2.3.2 Selbstgesteuert

2.3.3 Selbstgestaltet

2.3.4 Selbstständig

2.3.5 Dezentralisation

2.3.6 Zentrale Service-Teams

2.3.7 Redundanz

2.4 Agile Rollen

2.5 Das Serving-Leadership-Konzept

2.5.1 Coaching und Perspektivwechsel

2.5.2 Therapie

2.5.3 Mentoring

2.5.4 Training

2.5.5 Coaching

2.5.6 Einzelcoaching

2.5.7 Agile Coaching – Teamcoaching

2.5.8 Feedback geben und nehmen

2.5.9 Feedback geben

2.5.10 Beobachtungen des Verhaltens

2.5.11 Empfindungen / Eindrücke

2.5.12 Einschätzung der Wirkung / Wunsch

2.5.13 Feedback nehmen

2.5.14 Fortsetzung des Beispiels aus Kapitel 1 (Klaus/Wilhelm) – Das Geben und Annahmen von Feedback

2.6 Mit Fragen führen

2.7 Besonderheiten bei virtuellen Teams

2.7.1 Tools und Medien

2.7.2 Nähe in der Ferne

2.7.3 Zusammenarbeit

2.7.4 Sprache

2.7.5 Zeit

2.7.6 Good Practice für virtuelle Zusammenarbeit zusammengefasst

2.8 Besonderheiten bei interkulturellen Teams

2.8.1 Dimensionen der nationalen Kultur

2.8.2 Machtdistanz (PDI – Power Distance Index)

2.8.3 Individualismus (Individualism versus Collectivism – IDV)

2.8.4 Maskulinität (Masculinity versus Femininity – MAS)

2.8.5 Unsicherheitsvermeidungsindex (Uncertainty Avoidance Index – UAI)

2.8.6 Langzeitorientierung (Long-Term Orientation – LTO)

2.8.7 Genuss (Indulgence versus Restraint – IVR)

2.9 Grenzen der Selbstorganisation

2.9.1 Die Transformation

2.9.2 Grenzen des Denkens und Vertrauens

2.9.3 Die Größe der Einheiten

2.9.4 Konflikte im Team

2.9.5 Ressourcenkürzungen

2.9.6 Angst

2.9.7 Diskussions-Teams

2.9.8 Falsches Setup

2.9.9 Überforderung der Menschen

2.9.10 Burn-out und Krankheit

2.9.11 Regulative Themen und gesetzliche

2.10 Literaturempfehlungen zum Kapitel

3 Leadership

3.1 Führung als und im Team

3.1.1 Führungsmodell der Rollen

3.1.2 Ausgewogenheit als Ziel

3.1.3 Zuordnung der »herdenbezogenen« Rollen zu den Logical Levels (Kapitel 1)

3.1.4 Beispiel: Reorganisation und Budgetkürzung

3.2 Ergänzung für die dominante Rolle

3.2.1 Neue Autorität

3.2.2 Die Elemente im Detail

3.2.3 Selbstführung

3.2.4 Präsenz

3.2.5 Reflexion

3.2.6 Beharrlichkeit / Deeskalation

3.2.7 Wiedergutmachung

3.2.8 Führungskoalitionen

3.2.9 Transparenz

3.2.10 Die Wirkung von neuer Autorität auf Agilität

3.2.11 Beispiel: Den Rahmen setzen

3.3 Ergänzung für die Wächter- und Raubtierrolle

3.3.1 Fortsetzung Beispiel 4.1

3.4 Ergänzung für die Rolle des Visionärs

3.4.1 Vision und Purpose (Unternehmenszweck)

3.4.2 Horizont 1 – Gewinn

3.4.3 Horizont 2 – Wachstum

3.4.4 Horizont 3 – Potenzial

3.4.5 Beispiel: Visionen entwickeln

3.5 Ergänzung für die begleitende Rolle

3.5.1 Wertschätzung

3.5.2 Zuhören

3.5.3 Vertrauen

3.5.4 Zielvereinbarungen und Mitarbeitergespräche

3.5.5 Karriere-Coach

3.5.6 Performance-Netzwerk

3.5.7 Rollenwechsel

3.5.8 Beispiel: Begleiten statt dirigieren

3.6 Sie werden beobachtet

3.7 Der Rahmen von Führung und Selbstorganisation

3.7.1 Schnitt entlang der Vision / des Produkts

3.7.2 Führungsspanne wird größer

3.7.3 Netzwerke können Kompetenzführung übernehmen

3.7.4 Fortsetzung des Beispiels aus Kapitel 2

3.8 Besonderheiten agiler Innovationen

3.8.1 Open Innovation

3.8.2 Hackathons oder Innovation Days

3.8.3 20% for Free

3.8.4 Innovationsbörsen

3.8.5 Terminbörsen

3.9 Grenzen von Agilität

3.10 Literaturempfehlungen zum Kapitel

4 Organisationsentwicklung und Agilität

4.1 Elemente der agilen Organisation

4.1.1 Das kulturelle Subsystem

4.1.2 Das soziale Subsystem

4.1.3 Das physische Subsystem

4.2 Entwicklungsphasen agiler Organisationen

4.2.1 Pionierphase

4.2.2 Differenzierungsphase

4.2.3 Integrationsphase

4.2.4 Assoziationsphase

4.2.5 Fallbeispiel: MANZ

4.3 Strukturen agiler Organisationen

4.3.1 Dezentral

4.3.2 Stabsfunktionen als Service-Center

4.3.3 Flachere Hierarchien

4.3.4 Soziokratie

4.3.5 Soziokratie 3.0

4.3.6 Holokratie

4.3.7 Selbstorganisierte Teams – Buurtzorg

4.3.8 Netzwerk – Morning Star

4.4 Agile Change – Weg und Ziel

4.4.1 Agiles Portfolio an Experimenten

4.5 Organisationale Fitness und Resilience

4.5.1 Fachkompetenz

4.5.2 Kreativität

4.5.3 Empathie

4.5.4 Simplicity

4.6 Literaturempfehlungen zum Kapitel

Stichwortverzeichnis

Einleitung 

Einleitung

Agilität ist mehr als eine Modewelle, sie wird nicht wieder verschwinden. In der Management-Literatur haben solche Wellen alle möglichen Themen und Ansätze auf die Tagesordnung von Managern gespült. Mit Agilität verhält es sich da anders. Agilität ist die Reaktion auf eine veränderte Welt. Diese Veränderung ist mit dem Wort VUCA sehr gut zusammengefasst. Es enthält die Anfangsbuchstaben von Volatilität (Schwankungsbreite), Unsicherheit, Komplexität (im Englischen mit »C«) und Mehrdeutigkeit (im Englischen ambiguity – »A«). Die Welt und damit der Markt verändern sich nachhaltig. Er wird immer stärker durch diese vier Attribute geprägt und sie treten nicht isoliert, sondern gemeinsam auf. Diese VUCA-Welt wird für viele Unternehmen zunehmend unplanbar und Agilität wird vielerorts als die Antwort auf diese Unplanbarkeit verstanden.

Abbildung 0.1: Agile als Reaktion auf VUCA

Unternehmen versuchen immer stärker, situativ und schnell auf Veränderungen zu reagieren, statt einmal geschriebene Pläne zu unreflektiert weiter auszuführen. Mit dieser Flexibilität wird auf allen Unternehmensebenen gleichzeitig experimentiert. Auf der strategischen Ebene und auch auf der Mitarbeiter- und Teamebene werden neue bewegliche Tools eingesetzt. Experimente damit und das Ausgründen von Start-ups führen oft nicht kurzfristig zum gewünschten Ergebnis und Agilität ist daher in vielen Unternehmen schon zum Unwort mutiert. Sie wird zum Teil schon als die Effizienz 2.0 verunglimpft. Deshalb hier in aller Deutlichkeit:

Agilität ist ohne das passende Mindset vermutlich nicht einmal ein zweitklassiges Tool.

Ein Reisender, der sich Komfort und hohe Servicequalität wünscht, bucht eine Kreuzfahrt mit dem Anspruch »so richtig zu genießen«. Er hat gute Chancen, am Ende der Reise befriedigt von Bord zu gehen. Wer sich mit demselben »Mindset« auf eine Wanderung durch Lappland begibt, wird sehr wahrscheinlich frustriert nach Hause zurückkehren. Auch eine High-End-Campingausrüstung ersetzt das passende Mindset nicht. Agilität ist wie eine Reise mit leichtem Gepäck: mit Handgepäck.

Dieses Buch hat den Anspruch, Sie auf die Strapazen und auch die schönen Erlebnisse einer solchen Reise ganzheitlich vorzubereiten. Dazu sind die folgenden Betrachtungsebenen notwendig:

Der Mitarbeiter: führt sich selbst und je erfolgreicher er das tut, umso erfolgreicher ist das Unternehmen (Kapitel 1).

Das selbstorganisierte Team: Das Team führt sich selbst und optimiert die eigenen Prozesse. Es folgt gemeinsam einer Vision und dient dem Kunden (Kapitel 2).

Leadership: Das Wirken von Führungskräften im agilen Kontext funktioniert anders als in hierarchischen Organisationen (Kapitel 3).

Die agile Organisation: Nicht nur die Führung ist von Agilität betroffen, auch Struktur, Prozesse, Funktionen, Strategie, physische Mittel und die Identität des Unternehmens sind von der Veränderung betroffen (Kapitel 4).

All diese Betrachtungsebenen sind notwendig, um das Thema ganzheitlich zu erfassen und zu implementieren. Teilimplementierungen schaffen im gleichen Umfang Probleme und Konflikte, wie sie sie lösen. Es gibt bereits viele kluge und interessante Bücher zur Agilität der ersten Welle.

Vielen ist aber gemeinsam, dass sie auf Teilaspekte fokussieren und deshalb den Kern nicht immer treffen.