Mario Neumann
Abenteuer Führung
Der Survival Guide
für den ersten Führungsjob
Campus Verlag
Frankfurt/New York
Über das Buch
Die erste Führungsaufgabe ist kein Zuckerschlecken!
Junge High Potentials erkennen das schnell. Hier taucht eine unangenehme Überraschung auf, dort lauert eine böse Falle. Wer jetzt keine wildnistaugliche Ausrüstung hat, geht schneller unter, als ihm lieb ist.
Mit dem Buch von Mario Neumann tappen Sie nicht in die Führungsfalle. »Abenteuer Führung« ist der perfekte Survival Guide für das Dickicht der Führungsetage. Mit diesem Leitfaden kommen angehende Führungskräfte in sieben Etappen sicher durch die ersten zwei Jahre. Angereichert mit den Erfahrungen namhafter Manager werden Mario Neumanns Tipps, Werkzeuge und Modelle zum unverzichtbaren Begleiter!
»Abenteuer Führung«:
– ist ein spannendes Führungshandbuch für Nachwuchskräfte,
– gibt jungen Führungskräften Sicherheit ab dem ersten Tag im neuen Job,
– hilft, Misserfolge rechtzeitig vorzubeugen,
– präsentiert ein Lernkonzept mit originellem Ansatz,
– beinhaltet zahlreiche Fallbeispiele und Praxistipps für den Alltag im Führungsdschungel.
Kaum jemand wird das Buch lesen, ohne seinen eigenen Führungsstil zu hinterfragen und zu verbessern.
Vita
Mario Neumann ist Trainer für Führungskräfte aus dem unteren und mittleren Management. Mit seiner Talent-Academy, in der er den Führungsnachwuchs auf seine künftige Rolle vorbereitet, gewann er den Deutschen Weiterbildungs- Innovationspreis sowie zweimal den Internationalen Deutschen Trainingspreis in Bronze.
www.marioneumann.com
Vorwort — Entscheidungen des Managements können alles zunichtemachen
Etappe 1
Der Ruf des Abenteuers — Der Aufbruch in die neue Führungsaufgabe
Begleiterin auf der Etappe: Helga Breuninger
Ausblick auf die Etappe
Die Zerreißprobe — Keine Führungskraft kann es allen recht machen
Erwartungsdruck von allen Seiten
»Machen Sie mal!« – Erwartungen des Vorgesetzten
Ein bisschen egoistisch – die Erwartungen der Mitarbeiter
Moderator statt Entscheider – Erwartungen des Teams
Grabenkämpfe und Fürstentümer – Erwartungen der Kollegen
Beruf und Familie – Quadratur des Kreises?
Streit im inneren Team – die Erwartungen an Sie selbst
Wie Sie die Vielfalt der Erwartungen souverän meistern
Die Dynamik des Wechsels — In der neuen Position erwartet Sie heftiger Gegenwind
Die Bewährungsprobe des High Potential
Worauf Sie sich als High Potential gefasst machen müssen
Der Aufsteiger aus den eigenen Reihen
Worauf Sie als Aufsteiger achten sollten
Durchstarten mit einem neuen Team
Worauf Sie als Durchstarter achten sollten
Der Seiteneinsteiger in die neue Firma
Worauf Sie als Seiteneinsteiger achten sollten
Tom – Quereinsteiger in der eigenen Firma
Die Reifeprüfung — Eine Führungskraft ist vielfältig gefordert
Wenn Fachleute aufsteigen: Karrierefalle Führung
Was Sie mitbringen müssen: die wichtigsten Kompetenzen
Führungskompetenz – warum Charisma allein nicht reicht
Achtung!
Fach- und Methodenkompetenz – in die Breite statt in die Tiefe
Achtung!
Soziale Kompetenz: Lässt sich Chefsein überhaupt lernen?
Achtung!
Kommunikative Kompetenz – der Ton macht die Musik
Achtung!
Stress lass nach! – Alles eine Frage der Selbstkompetenz
Achtung!
Die Bedeutung der Gefühle: emotional kompetent handeln
Merlin, Gandalf oder Obi-Wan — Ein Mentor hilft, die bevorstehenden Abenteuer zu bestehen
Früh gescheitert: der Fall Thomas K
Was einen guten Mentor ausmacht
Wie Sie Ihren Mentor finden
Phasen des Mentoring: von der Auswahl bis zur Auswertung
Das erste Treffen mit dem Mentor
Helga Breuninger im Interview — »Man muss bereit sein, sich auf dieses Abenteuer einzulassen.«
Etappe 2
Das Abenteuer beginnt — Die ersten Tage und Wochen in der neuen Aufgabe
Begleiter auf der Etappe: Menno Harms
Ausblick auf die Etappe
Der Sprung ins kalte Wasser — Der erste Eindruck entscheidet
Der offizielle Beginn: ein aufregender Tag!
Die Mitarbeiter gewinnen: von der Wirkung des ersten Auftritts
Auf die ersten Worte kommt es an
Zeigen Sie sich in Ihrem besten Licht!
Vermeiden Sie leichtfertige Versprechungen!
Hohe Erwartungen — Eine Führungskraft braucht die Rückendeckung »von oben«
Eine Arbeitsbeziehung mit dem Chef aufbauen
Beispiel Karin F: Wer untätig bleibt, gerät auf die Verliererstraße
Die Lage sondieren: ein Bericht zur Lage der Nation
Die wirklichen Erwartungen herausfinden
Rechtzeitig Unterstützung einfordern
Den Arbeitsstil finden: Beinfreiheit für den Neuling
Aufregende Tage — Die Führungskraft erobert sich ihr Terrain
Devise für den Einstieg: Erst verstehen, dann loslegen
Arbeitsfähigkeit herstellen
Gespräch mit dem Vorgänger führen
Nähe zu den Mitarbeitern suchen
Erste Mitarbeitergespräche führen
Beziehungslandkarte erstellen
Kickoff-Workshop durchführen
Führungskollegen kontaktieren
Toms heimliche Konkurrenten
Sondierung der Lage — Typische Anfängerfehler können fatale Folgen haben
Vorsicht Falle: die typischen Anfängerfehler
Die grobe Struktur: drei Phasen für die ersten 100 Tage
Startpunkt: vier mögliche Ausgangssituationen
Prioritäten setzen: die ersten wichtigen Aufgaben festlegen
Bestandsaufnahme: sieben Kernfragen für die Analyse
1. Welches ist der Zweck Ihrer Abteilung und welche Ziele hat sie?
2. Welches sind die Kernaufgaben und Verantwortungsbereiche?
3. Wie steht es um die personelle und finanzielle Ausstattung?
4. Wie groß sind Ihre Entscheidungs- und Handlungsspielräume?
5. Wie gut funktionieren Arbeitsabläufe, Kommunikation und Zusammenarbeit?
6. Wie gut arbeitet meine Abteilung? Wie effizient sind Prozesse und Strukturen?
7. In welchem Umfeld bewege ich mich und auf wen muss ich achten?
Auf in den Kampf — Der Schlachtplan für die ersten Monate entsteht
Die Schlacht vorplanen: Stellen Sie Zielklarheit her
Aufstellung nehmen: Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter ein
Gemeinsamer Ziele-Workshop
Zielvereinbarungen
In den Kampf ziehen: Sorgen Sie für sichtbare Erfolge
Sichtbare Erfolge: zeigen, dass der Plan aufgeht
Aha-Erlebnisse: Zeichen setzen, die zur Legende werden
Menno Harms im Interview — »Ich würde auch den Chef meines Chefs ansprechen.«
Etappe 3
Die ersten Bewährungsproben — Profil schärfen und Respekt gewinnen
Begleiter auf der Etappe: Matthias Bäumer
Ausblick auf die Etappe
Experte, Manager oder Leader — Führungskräfte haben vielfältige Rollen
Die vier Hauptrollen einer Führungskraft
Rolle als Experte
Rolle als Manager
Rolle als Coach
Rolle als Leader
Mehrere Rollen – eine Person
Führungsstärke entwickeln
Prinzip 1: »Ich bleibe natürlich«
Prinzip 2: »Ich bin Vorbild«
Prinzip 3: »Ich übernehme Verantwortung«
Prinzip 4: »Ich übertrage Verantwortung«
Prinzip 5: »Ich honoriere gute Leistungen«
Prinzip 6: »Ich mache mich überflüssig«
Die Sandwich-Position — Es gibt Druck von oben und Nörgelei von unten
Manager zwischen den Ebenen: sich im Sandwich positionieren
Die untere Brötchenhälfte: die Mitarbeiter führen
Balance zwischen Nähe und Distanz
Gute Führungsarbeit
Die obere Brötchenhälfte: Den Chef führen
Kritiker, Rivalen und Widersacher — Im neuen Umfeld wirken gefährliche Kräfte
Politik im Büro – ohne Koalition auf verlorenem Posten
Die Kräfte im Umfeld identifizieren
Rivalen und heimliche Widersacher
Interessante Schlüsselfiguren
Die Macht der ungeschriebenen Gesetze
Den Schatten des Vorgängers abschütteln
Kontakte knüpfen und Mitstreiter finden
Diktatur oder Basisdemokratie — Jede Situation erfordert einen eigenen Führungsstil
State of the Art: der Ansatz der situativen Führung
Bestimmung der Reifegrade
Die Wahl des richtigen Führungsstils
Reifegrad 1 – die Mitarbeiter klar anleiten
Reifegrad 2 – den Mitarbeiter coachen
Reifegrad 3 – den Mitarbeiter unterstützen
Reifegrad 4 – Aufgaben an den Mitarbeiter delegieren
Situativ führen – Hinweise für den Alltag
Machtspiele — Der Aufstieg erfordert den geschickten Einsatz von Macht
Das Paradoxon der Macht
Die Kraftquellen der Macht
Kraftquelle 1 – die persönliche Macht
Kraftquelle 2 – die Macht der Beziehungen
Kraftquelle 3 – die Macht der Position
Kraftquelle 4 – die Macht der Belohnung
Kraftquelle 5 – die Macht des Wissens
Entwickeln Sie Ihre persönliche Macht
Matthias Bäumer im Interview — »Ich freue mich, andere Menschen erfolgreich zu machen.«
Etappe 4
Die treuen Weggefährten — Der Aufbau eines schlagkräftigen Teams
Begleiter auf der Etappe: Erwin Staudt
Ausblick auf die Etappe
Die Gefährten — Die Führungskraft holt die richtigen Leute an Bord
Unterschätztes Risiko: die falschen Leute im Team
Der Maßstab: die sechs goldenen Teamfähigkeiten
Stellen Sie Ihr Team auf den Prüfstand
Organisieren Sie Ihr Team neu
Die Herausforderung: Umbau im laufenden Betrieb
Das Team besetzen: Der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz
Das perfekte Team — Unterschiedliche Charaktere bilden ein starkes Ganzes
Vom Zusammenspiel der Charaktere: Belbins Teamrollen
Konflikte und Konkurrenz fördern die Teamarbeit
Echter Teamgeist — Mitarbeiter müssen an einem Strang ziehen
Ein gefährlicher Trugschluss
Teamentwicklung: in vier Stufen zu einem Spitzenteam
Die besondere Situation des Führungswechsels
Re-Forming: Das Team beäugt die neue Führungskraft
Storming: Das Team probt den Aufstand
Norming: Die Spielregeln werden gesetzt
Performing: Das Team entfaltet Höchstleistung
Auf alle vier Stufen kommt es an
In Höchstform — Ein schlagkräftiges Team braucht Strukturen und Regeln
Basis effektive Teamarbeit: Spielregeln und Prinzipien
Geregelte Kommunikation: Jour Fixe und Teambesprechung
Der Jour fixe: eine Diskussionsrunde zum Stand der Dinge
Die Teambesprechung: Zusammenkunft für Ergebnisse und Entscheidungen
Zur Förderung der Zusammenarbeit: das Teamgespräch
Was Ihr Team erwartet: die Führungsaufgaben im Überblick
Standortbestimmung: Merkmale eines guten Teams
Erwin Staudt im Interview — »Stecken Sie bloß keine Energie in hoffnungslose Fälle!«
Etappe 5
Das Ziel vor Augen — Die Zukunft der Abteilung gestalten
Begleiterin auf der Etappe: Anette Bronder
Ausblick auf die Etappe
Blick voraus — Erfolge in der Zukunft erfordern eine gute Strategie
Operative und strategische Führung
Baustein 1: Ein motivierendes Zukunftsbild
Baustein 2: Analyse der Ausgangslage
Baustein 3: Formulierung der Strategie
Baustein 4: Umsetzung der Strategie
Ideenwerkstatt — Im Strategie-Workshop werden Ziele und Wege festgelegt
Das Strategiemodell: aus der Vergangenheit in die Zukunft
Schritt 1: Rückblick – die Vergangenheit beleuchten
Schritt 2: Rundumblick – den Kontext erfassen
Schritt 3: Ist-Analyse – Stärken und Schwächen herausarbeiten
Schritt 4: Zukunftsbild – die Vision entwerfen
Schritt 5: der Weg – die Hauptschritte bestimmen
Schritt 6: Aktionspläne – Maßnahmen und Termine festlegen
Geschafft! – die Strategie steht
Der Kraftakt — Die Umsetzung der Strategie ist kein Selbstläufer
Im »Death Valley« der Strategie-Umsetzung
Die Strategie-Umsetzung als Projekt anlegen
Das Geheimnis einer erfolgreichen Strategie-Umsetzung
Drei Prinzipien für die Strategie-Umsetzung
Fokussierung
Kundenorientierung
Ergebnisorientierung
Drei Führungsaufgaben für die Strategie-Umsetzung
Planen
Entscheiden
Kontrollieren
Die Strategie-Umsetzung im Alltag verankern
Führungsstärke — Leadership-Qualitäten sind wichtig, um strategische Ziele zu erreichen
Vorsicht Falle: die häufigsten Führungsfehler bei Projekten
Fehler 1: Leichtfertiger Start
Fehler 2: Fehlender Leidensdruck
Fehler 3: Nachlässigkeit
Fehler 4: Fehlende Institutionalisierung
Fehler 5: Kontrollwut
Fehler 6: Keine Zeit für die Mitarbeiter
Fehler 7: Scheuklappen
Die Leadership-Formel: Wie Sie Führungskompetenz entwickeln
Komponente 1: Leadership braucht eine Vision
Komponente 2: Leadership braucht Leidenschaft
Komponente 3: Leadership braucht Disziplin
Komponente 4: Leadership braucht Vertrauen
Anette Bronder im Interview — »In schwierigen Situationen muss man selbst mit anpacken.«
Etappe 6
Prüfungen und Hindernisse — Der Umgang mit den ersten Rückschlägen
Begleiter auf der Etappe: Jens Bohlen
Ausblick auf die Etappe
Der Tyrannosaurus — Entscheidungen des Managements können alles zunichtemachen
Die größten Fehler im Umgang mit dem Chef
Entscheidungen bekommen: Machen Sie Ihrem Chef Beine!
Entscheidungs-Arthrose im Management
Keine Zeit, keine Zeit!
Entscheidungen abwehren: Begegnung mit dem Tyrannosaurus
Den Chef führen: ein subtiles Unterfangen
Durch Fragen überzeugen
Keine Angst vor dem »Nein«
In Schieflage — Um ein Krisenprojekt muss sich die Führungskraft selbst kümmern
Unkontrollierbare Dynamik
An Bord gehen und Flagge zeigen
Das Heft in die Hand nehmen
Die Stimmung im Team aufhellen
Als Krisenmanager an Bord bleiben
Die Krise in den Griff bekommen
Sich einen Überblick verschaffen
Die Rettungsaktion starten
Das Projekt neu aufsetzen
Nur keine Panik! — Es gilt Ruhe zu bewahren, wenn die Zahlen nicht mehr stimmen
Die häufigsten Fehlreaktionen
Fehlreaktion 1: Untergangsstimmung verbreiten
Fehlreaktion 2: Vertuschen
Fehlreaktion 3: Schuldzuweisungen
Fehlreaktion 4: Am falschen Ende sparen
Fehlreaktion 5: Falsche Versprechungen
Fehlreaktion 6: Den Helden spielen
Fehlreaktion 7: Die Work-Life-Balance missachten
Der Weg aus der Krise
Den Ernst der Lage erkennen
Ruhe bewahren – Prioritäten setzen
Die Mitarbeiter gewinnen
Die eigenen Vorgesetzten ins Bild setzen
Eingerichtet im Schützengraben: Konflikte als Ursache von Krisensituationen
Paukenschlag für Toms Team
Jens Bohlen im Interview — »Eine Organisation, die Leadership hat, kann gar nicht verlieren.«
Etappe 7
Der entscheidende Kampf — Unternehmenskrisen – ein Härtetest für jede Führungskraft
Begleiter auf der Etappe: Reinhard Hamburger
Ausblick auf die Etappe
Donnergrollen — Wegducken hilft nicht, wenn die Einschläge näher kommen
Die eigene Angst besiegen
Auf die Mitarbeiter zugehen
Bei den Mitarbeitern präsent sein
Abstimmung im Führungskreis
Flagge zeigen — Im Sturm muss der Kapitän an Deck stehen
Zerstörerische Dynamik
Souverän im Sturm: Führungsstärke beweisen
Gefährlicher Flurfunk: Kommunizieren in der Krise
Schweigen ist Silber, Reden ist Gold
Blick in den Abgrund
An Deck stehen und Flagge zeigen
Im Auge des Sturms — Der Personalabbau ist eine Zerreißprobe für jede Führungskraft
Die Nachricht überbringen
Unterstützung holen
Trennungsgespräche führen
Den Laden am Laufen halten
Ende oder Wende? — In der Bewältigung der Krise beweist die Führungskraft ihre Handlungsfähigkeit
Jetzt heißt es kraftvoll zupacken!
Den Neuanfang einleiten
Reinhard Hamburger im Interview — »Hilfe zu holen ist keine Schwäche, sondern ein Zeichen von Stärke.«
Entscheidungen des Managements können alles zunichtemachen
Die Sonne brennt, der Schweiß strömt, die Füße schmerzen. Mit letzter Kraft sprintet unser Protagonist über die Ziellinie – 42 Kilometer hat er hinter sich, die Menge um ihn klatscht. Für viele Menschen ist der Marathon der Traum, den sie sich jedes Frühjahr vor Augen halten, wenn sie die Laufschuhe wieder herauskramen. Doch ist dieses Ziel zu schaffen? Ist es nicht eine Illusion, wenn etwa der bekennende Couch-Potato glaubt, in einem halben Jahr fit für den Marathon zu sein?
Vielleicht klingt es absurd: Ein Couch-Potato soll nach sechs Monaten Training seinen ersten Marathon laufen, ein Norddeutscher zur kommenden Saison den Mont Blanc besteigen oder ein Landbewohner beim nächsten Urlaub in die Tiefsee tauchen. Doch mit genau solchen Situationen ist es vergleichbar, wenn ein Mitarbeiter seine erste Führungsaufgabe übernimmt: Meist erhält er das Angebot überraschend und es fehlt die Zeit, sich darauf vorzubereiten. So kommt es, dass er für seine Führungsaufgabe so untrainiert ist wie der Stubenhocker für den Marathon, der Flachland-Tiroler für den Fünftausender oder die Landratte für die Tiefsee. Aus dem exzellenten Ingenieur wird plötzlich ein Produktionsleiter, das Talent wird überraschend zum Teamleiter, der Projektleiter unvermittelt zum Leiter einer ganzen Business-Unit.
Nun schlägt sie, die Stunde der Helden. Große Abenteuer, eine Vielzahl von Bewährungsproben müssen sie bestehen. Sie finden sich hineingeworfen mitten in eine unbekannte Welt. Vorgesetzte und Mitarbeiter, aber auch Familie und Freunde stellen zahlreiche neue Anforderungen – und die Gefahr ist groß, den Überblick zu verlieren und schon nach wenigen Monaten zu scheitern. Dieses Buch möchte ein Navigationsinstrument für solche Situationen sein. Es zeigt, wie das Überleben im Dschungel der Führung gelingen kann.
Abenteuer Führung – was ist damit gemeint? Wenn wir an Dschungel und Wildnis denken, wenn wir über gewonnene Schlachten und halsbrecherische Abenteuer reden, fallen uns große Helden ein. Etwa ein Old Shatterhand, Indiana Jones oder Luke Skywalker. Keine Gefahr, die sie nicht meistern, kein Kampf, den sie nicht gewinnen! Im tristen Büroalltag, zwischen Dienstvorschriften, Arbeitsrecht und Controlling, mögen die strahlenden Filmgestalten schnell verblassen. Das ändert jedoch nichts daran, dass sich viele nach ihnen sehnen. Gerade in stürmischen Zeiten wird der Ruf nach einem Helden mit übernatürlichen Kräften unüberhörbar. Der Drachentöter hat Hochkonjunktur, wenn die Abteilung, der Bereich oder das Unternehmen am Boden liegt. Er soll das Ruder rumreißen und das Schiff durch die raue See manövrieren.
Doch keine Angst, Abenteuer Führung verlangt nicht von Ihnen, den großen Helden zu spielen. Als Führungskraft müssen Sie nicht Indiana Jones sein, der sich blindlings ins Abenteuer stürzt. Was vielmehr zählt, sind eine sorgfältige Vorbereitung und eine wildnistaugliche Ausrüstung – denn klar ist, dass Ihnen manches gefährliche Abenteuer bevorsteht, für das Sie sich wappnen sollten. Es erwartet Sie eine Abenteuerreise in sieben Etappen:
Die erste Etappe widmet sich dem Aufbruch in die neue Führungsaufgabe. Es geht darum, sich nicht mit einem großen »Hurra« blindlings ins Abenteuer zu stürzen, sondern sich zunächst zu fragen: Bin ich bereit für die neue Führungsaufgabe?
Mit der Übernahme der Führungsrolle überschreiten Sie die Schwelle vom Mitarbeiter zur Führungskraft. Damit beginnt die zweite Etappe – und mit ihr das Abenteuer Führung. Sie sind nun bereit, allen Konsequenzen ins Auge zu schauen, die sich aus Ihrer Entscheidung in den folgenden Tagen und Wochen ergeben.
Mit der dritten Etappe ist die Schonzeit der ersten 100 Tage vorbei. Die ersten wirklichen Bewährungsproben stehen an. Sie lernen die Regeln einer neuen Welt kennen, suchen treue Gefährten, gewinnen Verbündete – und werden sich Feinde machen. Es lauern Gefahren, die es rechtzeitig zu erkennen gilt.
Die vierte Etappe widmet sich Ihrem Team, das Sie nun auf den Prüfstand stellen: Wer sind die Leistungsträger? Auf wen können Sie zählen? Ziel ist, ein schlagkräftiges Team zu formen, das an einem Strang zieht. Zugleich geht es darum, für die Mitarbeiter ein motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen.
Mit der fünften Etappe blicken Sie nach vorne. Nachdem Sie sich als Führungskraft freigeschwommen haben und mittlerweile das tägliche Geschäft beherrschen, richten Sie Ihr Augenmerk auf die Zukunft: Wie soll sich Ihr Bereich weiterentwickeln, wie kann er sich im Unternehmen erfolgreich positionieren? Hierzu stellen Sie einen Plan auf und mobilisieren die erforderlichen Kräfte, um ihn umzusetzen.
Nun passiert, was passieren muss: Nicht alles läuft nach Plan, früher oder später gibt es Schwierigkeiten und erste Rückschläge. In der sechsten Etappe sehen Sie sich mit eskalierenden Konflikten, Hiobsbotschaften und falschen Entscheidungen aus dem Management konfrontiert. Jetzt kommt es darauf an, die Rückschläge wegzustecken und die Schwierigkeiten souverän zu meistern.
Auf der siebten Etappe erwartet Sie ein wirklicher Härtetest. Das Unternehmen gerät in eine Krise. Sie hetzen von einer Krisensitzung zur nächsten, ein Klima der Verunsicherung breitet sich aus. Jetzt wird die Führungsaufgabe zu einer echten Herausforderung. Es zeigt sich, ob Sie auch in stürmischen Zeiten einen kühlen Kopf bewahren.
Die Gefahren sind ebenso zahlreich wie vielfältig: Ihre Antrittsrede vor den Mitarbeitern missglückt, Ihr Team ist den Aufgaben nicht gewachsen, ein Konflikt gerät aus dem Ruder, das Management torpediert Ihre Entscheidungen, eine Krise zwingt Sie zum Personalabbau und Sie verlieren Ihre besten Leute. Das Buch möchte in diesen und vielen anderen Situationen Ihr Begleiter sein und Ihnen dabei helfen, alle diese Bewährungsproben zu bestehen. Es schöpft aus dem Fundus erfahrener Führungskräfte, enthält viele Tipps – und gibt einfache Modelle und wirksame Werkzeuge an die Hand, um erfolgreich durch die Vielschichtigkeit und Komplexität einer Führungsaufgabe zu navigieren.
Für das Buch konnte ich sieben Führungspersönlichkeiten gewinnen, deren Empfehlungen in die einzelnen Kapitel eingeflossen sind und die zudem am Ende der Etappe in Form eines Interviews zu Wort kommen: Helga Breuninger, Unternehmerin und Tochter der Eigentümerfamilie der Breuninger-Warenhausgruppe, Menno Harms, viele Jahre Vorsitzender der Geschäftsführung von Hewlett-Packard in Deutschland und heute Aufsichtsratsvorsitzender des Unternehmens, Matthias Bäumer, General Manager des Sportartikel-Herstellers Puma, Erwin Staudt, ehemaliger Spitzenmanager bei IBM und Präsident des VfB Stuttgart, Anette Bronder, Geschäftsführerin der Digital Division bei T-Systems, Jens Bohlen, ehemaliges Vorstandsmitglied der Wincor Nixdorf AG, und Reinhard Hamburger, Vorsitzender der Geschäftsführung von Agilent Technologies in Deutschland.
Die zwei Topmanagerinnen und fünf Topmanager erinnern sich durchweg an ihre erste Führungsposition, die sie als einschneidendes Erlebnis empfunden haben. Seitdem haben sie zahlreiche Führungsabenteuer bestanden und können mit ihren Erfahrungen aufzeigen, worauf es in schwierigen Führungssituationen ankommt. Jede der sieben Persönlichkeiten steht mit ihrem Berufsweg für das Thema einer Etappe – und wird dort näher vorgestellt.
Auf allen sieben Etappen begleitet Sie Tom, den Sie bereits auf meiner Projekt-Safari kennengelernt haben. Der 38-jährige Diplom-Ingenieur heißt eigentlich Thomas, wird aber von seinen Kollegen in der Firma nur »Tom« gerufen. Er genießt im Unternehmen einen exzellenten Ruf als Projektleiter. Gegenüber Freunden hat er schon seit Monaten mit einem Job als Führungskraft geliebäugelt, der ihm nun angetragen wird: Er soll die Abteilung für Großkundenlösungen übernehmen.
Mit dieser Aufgabe, das ist Tom klar, erwarten ihn eine Menge Abenteuer. Für das Familienunternehmen, ein mittelständisches Maschinenbau-Unternehmen mit weltweit rund 6 000 Mitarbeitern, gewinnen Großkundenlösungen zunehmend an Bedeutung. Gleich bei seiner ersten Führungsaufgabe wird Tom daher direkt im Rampenlicht stehen – was ihm einen gehörigen Respekt einflößt.
Tom führt ein Tagebuch, das dieses Buch ergänzt und separat als kostenloses E-Book erhältlich ist (http://tinyqr.com/rs). Während das Buch das eigentliche Navigationsinstrument darstellt und aufzeigt, wie das Überleben im Dschungel der Führung gelingen kann, lädt das Tagebuch – ähnlich wie schon bei der Projekt-Safari – eher zum Reflektieren ein: Passend zu den Etappen im Buch notiert Tom dort seine Erlebnisse und lässt Sie an seinen Erfahrungen und Schlussfolgerungen teilhaben.
Noch eine letzte Vorbemerkung: Wenn ich allgemein von Mitarbeitern, Managern oder Abteilungsleitern schreibe, schließe ich selbstverständlich alle Mitarbeiterinnen, Managerinnen und Abteilungsleiterinnen mit ein. Um eine optimale Lesbarkeit sicherzustellen, möchte ich auf umständliche Formulierungen wie »Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter« oder »MitarbeiterInnen« verzichten und verwende stattdessen die gemeinsam gültige männliche Form.
Der Aufbruch in die neue Führungsaufgabe
Von Beruf mehr als Tochter – so titelte vor einigen Jahren die Frankfurter Allgemeine Zeitung. Die Rede ist von Helga Breuninger, Tochter der Eigentümerfamilie der Breuninger-Warenhausgruppe. Für die Leitung der familieneigenen Kaufhauskette kam sie nicht infrage – vermutlich, weil sie eine Frau ist. Heute, 40 Jahre später, blickt sie auf eine beeindruckende Karriere als Stifterin, Beraterin und Unternehmerin zurück.
Die Erfolgsgeschichte der Helga Breuninger begann mit einer Enttäuschung. Als Tochter des Kaufhausinhabers Heinz Breuninger war sie in jungen Jahren davon ausgegangen, dass sie in der vierten Generation die Nachfolge des Familienunternehmens antreten würde. Ihr älterer Bruder, auf den die Wahl sicherlich zuerst gefallen wäre, war bei einem Unfall ums Leben gekommen – und die junge Frau bereitete sich mit einem Studium der Volks- und Betriebswirtschaft gezielt auf die Aufgabe vor. »Mein Bruder ist gestorben, als ich 15 war«, erzählt sie. »Als er, der einzige Sohn, starb, nahm ich seinen Platz ein. Und für mich war klar: Du musst davon ausgehen, dass du auch die Firma übernimmst. Ich ging einfach davon aus, ohne dass ich es ausgesprochen und mit meinem Vater sozusagen ›verhandelt‹ habe. Als Kind einer Unternehmerfamilie geht man ungefragt in eine Nachfolgeverantwortung. Man fühlt sich dem Unternehmen verbunden und möchte seinen Beitrag zur Weiterführung leisten.«
Doch der Vater entschied sich gegen seine Tochter und entwickelte eine externe Nachfolgelösung. »Er konnte sich eine Frau in dieser Rolle nicht vorstellen«, mutmaßt Helga Breuninger. Auch wenn diese Entscheidung für sie unerwartet kam, erlebte sie die Lösung als zeitgemäß – in den 68er-Jahren war die Sozialisierung von Privateigentum eine politische Forderung. »Meine erste klare unternehmerische Leistung war ein Deal. Als mein Vater entschieden hatte, die Firmenanteile in eine Stiftung einzubringen, um darüber seinen Nachfolger zu etablieren, habe ich mich dafür eingesetzt, dass ich die Stiftung leite. Er hatte praktisch zwei Firmen zu übergeben – einmal das Warenhaus, wo es um Dinge geht, und dann die Stiftung, wo es um Ideen und Inhalte geht.«
Doch auch mit ihrem Ansinnen, die Leitung der Stiftung zu übernehmen, stieß die Tochter bei ihrem Vater auf Widersand. Erst als sie drohte, ihre Unterschrift unter die für die Gründung der Stiftung notwendige Pflichtteilserklärung zu verweigern, gab er nach. Heute lacht sie, wenn sie an ihre erste unternehmerische Tat zurückdenkt: »Als Unternehmerin muss man gelegentlich auch Bedingungen setzen und Druck ausüben. In der Forschung heißt das ›gekonnte Aggression‹.«
Gekonnt war dieser erste Schritt in der Tat: Er brachte ihr die Stiftung und machte sie zur Führungskraft. Hätte sie den ursprünglichen Vertrag ohne Murren unterschrieben, wäre sie die Tochter geblieben. Weil sie aber aus dem, was ihr Vater von ihr wollte, einen Deal heraushandelte, bewies sie Führungskompetenz und unternehmerischen Instinkt. Und noch wichtiger: Sie handelte auf Augenhöhe mit ihrem Vater – etwas, das ihr späteres Führungshandeln nachhaltig prägen wird (siehe Interview).
Stehen auch Sie vor der ersten Führungsaufgabe? Aufbruch in das Abenteuer Führung – das ist das Thema der ersten Etappe. Das Neue und Unbekannte lockt, bereitet aber auch Angst: Bin ich für diese Führungsaufgabe geeignet? Schaffe ich es, mich in dieser Rolle zu behaupten? Noch bestehen Zweifel, sich auf das Abenteuer wirklich einzulassen …
Die Auseinandersetzung mit ihrem Vater war für Helga Breuninger ein prägendes Erlebnis. Die Themen Nachfolge, Unternehmertum und Führungshandeln ließen sie fortan nicht mehr los. Schon bald galt sie als Expertin für Nachfolgefragen: Firmenchefs suchten sie auf und wollten von ihr wissen, welcher Sohn oder welche Tochter für die Nachfolge geeignet sei. Immer tiefer stieg sie in die Komplexität von Familienunternehmen ein – jener »explosiven Mischung aus Geld, Macht und Liebe«, wie sie dieses Konglomerat aus Führungskompetenz, Motivation, Testamentsfragen und Gesellschaftsverträgen einmal genannt hat.
Aus dem Interesse am Thema entstand ein eigenes Unternehmen. 1996 gründete sie Successio, die »Gesellschaft für integrative Nachfolgeberatung«, die 2008 in Helga Breuninger Consulting umbenannt wurde. Als Nachfolgeberaterin moderiert sie mit ihren Mitarbeitern die hochemotionalen und konfliktbeladenen Gespräche in den Unternehmerfamilien, in denen es darum geht, die Zukunft der Unternehmen in die Hände der nächsten Generation zu legen. Ihr Unternehmen bringt die Familienmitglieder an einen Tisch, entwirrt Streitigkeiten, filtert aus den möglichen Kandidaten den oder die geeigneten heraus und begleitet den Übergabeprozess. Helga Breuninger schließt damit auch einen Kreis ihrer eigenen Familiengeschichte.
Angenommen, Ihnen wird eine Führungsposition angeboten: Sind Sie wirklich bereit für diese Herausforderung? Die erste Etappe hilft Ihnen, hierauf die richtige Antwort zu finden. Sie erfahren, womit Sie bei Annahme der Stelle rechnen müssen, und erarbeiten sich eine Grundlage, um eine Entscheidung zu treffen.
Das Kapitel »Die Zerreißprobe« mündet in der eindringlichen Empfehlung, sich nicht kopflos ins Abenteuer zu stürzen, sondern zunächst die Lage zu sondieren. Aus gutem Grund: Viele gut ausgebildete Fachkräfte ahnen nicht, was die neue Position von ihnen abverlangt und mit welch vielfältigen Erwartungen sie konfrontiert werden. Hinzu kommt, wie im Kapitel »Die Dynamik des Wechsels« beschrieben, dass jeder Wechsel in der betreffenden Führungsposition Dynamiken auslöst: Die neue Führungskraft muss mit heftigem Gegenwind rechnen.
Bei all dem stellt sich die Frage: Bin ich der neuen Aufgabe gewachsen? Das Kapitel »Die Reifeprüfung« lädt dazu ein, innezuhalten und zu überlegen, ob der Sprung in die Führungsposition wirklich angebracht ist. Vorgestellt werden die entscheidenden Kompetenzen, die eine Führungskraft mitbringen sollte.
Ein letzter vorbereitender Schritt ist die Suche nach einem Mentor, um bei den bevorstehenden Abenteuern nicht auf sich alleine gestellt zu sein. Jede Führungskraft trifft früher oder später wichtige Entscheidungen. Wenn es hierfür noch an Erfahrung fehlt, können die Folgen gravierend sein. Das Kapitel »Merlin, Gandalf oder Obi-Wan« zeigt auf, wie ein Mentor helfen und damit einen gelungenen Start in das Abenteuer Führung gewährleisten kann.
Mit dem ersten Kapitel beginnen auch die Einträge in Toms Tagebuch, das Ihnen als kostenloses E-Book (http://tinyqr.com/rs) zur Verfügung steht. In seinem Tagebucheintrag berichtet Tom von einem Mittagessen mit Vertriebsleiter Hans-Joachim, der ihm gerade die Position des Leiters der Abteilung Großkundenprojekte angeboten hat. Tom ist völlig überrascht. Viele Gedanken schießen ihm durch den Kopf …