Die amerikanische Originalausgabe erschien 2015 unter dem Titel «The New One Minute Manager» bei William Morrow, New York, einem Imprint von HarperCollins Publishers LLC.
Veröffentlicht im Rowohlt Verlag, Reinbek bei Hamburg, März 2016
Copyright © 2016 by Rowohlt Verlag GmbH, Reinbek bei Hamburg
«The New One Minute Manager» © 2015 by Blanchard Family Partnership and Candle Communications, Inc.
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt, jede Verwertung bedarf der Genehmigung des Verlages.
Das Symbol der Minuten-Bücher :01® ist ein eingetragenes Warenzeichen
Umschlaggestaltung ZERO Werbeagentur, München
Schrift DejaVu Copyright © 2003 by Bitstream, Inc. All Rights Reserved.
Bitstream Vera is a trademark of Bitstream, Inc.
ISBN Printausgabe 978-3-499-63193-1 (2. Auflage 2017)
ISBN E-Book 978-3-644-57041-2
www.rowohlt.de
ISBN 978-3-644-57041-2
Das Symbol des Minuten-Managers
soll jeden von uns daran erinnern,
täglich eine Minute lang
den Menschen ins Gesicht zu schauen,
mit denen wir zusammenarbeiten.
Um zu erkennen:
Sie sind das wertvollste Kapital,
das wir haben!
Seit der Veröffentlichung des ersten Buches über den Minuten-Manager hat sich die Welt verändert. Heutzutage müssen Unternehmen und Organisationen mit weniger Ressourcen schneller reagieren, um mit der schnell sich verändernden Technik und mit der Globalisierung Schritt zu halten. Wir freuen uns, Ihnen den Neuen Minuten-Manager anbieten zu können. Er wird Ihnen helfen, sich in dieser sich wandelnden Welt zurechtzufinden, Ihr Unternehmen zu leiten und erfolgreich zu sein.
Da die zugrundeliegenden Prinzipien in dieser inzwischen klassischen Geschichte unverändert bleiben – die so vielen Millionen Menschen auf der ganzen Welt geholfen haben –, bleibt auch ein großer Teil der Geschichte unverändert.
Aber parallel zum Wandel der Zeit hat sich auch der Minuten-Manager verändert. Er hat jetzt einen neuen gemeinschaftlichen Ansatz, Menschen zu führen und zu motivieren.
Als er erstmals seine Lehre der drei Geheimnisse veröffentlichte, war der Führungsstil von oben nach unten das vorherrschende Verhalten.
Heutzutage zeichnet sich ein wirkungsvoller Führungsstil eher durch eine gleichberechtigte Beziehung aus. Dieses Konzept werden Sie im Neuen Minuten-Manager widergespiegelt finden.
Heute legen die Menschen mehr Wert darauf, Erfüllung in ihrer Arbeit und in ihrem Leben zu finden. Sie möchten sich engagieren und einen sinnvollen Beitrag leisten. Es geht ihnen weniger darum, mit einem Job Zeit gegen Geld einzutauschen, um dann Bedürfnisse außerhalb der Arbeit zu befriedigen.
Der neue Minuten-Manager zeigt dafür Verständnis und geht mit den Menschen entsprechend um – wohl wissend, dass sie entscheidend zum Erfolg einer Organisation beitragen. Seine Priorität ist es, talentierte Mitarbeiter zu gewinnen und sie in der Firma zu halten.
Entscheidend dabei ist, wie er diese neue Herangehensweise umsetzt.
Wie der alte Weise Konfuzius rät: «Das Entscheidende am Wissen ist, dass man es beherzigt und anwendet.»
Wir vertrauen darauf, dass Sie die drei Geheimnisse, die Sie im Neuen Minuten-Manager entdecken werden, nutzen, um in Ihrer sich wandelnden Welt erfolgreich zu sein – nicht nur mit Ihren Kollegen und Partnern bei der Arbeit, sondern auch privat mit Ihrer Familie und mit Ihren Freunden.
Sollten Sie dies tun, dann sind wir davon überzeugt, dass Sie und die Menschen, mit denen Sie zusammenleben und arbeiten, ihr Leben gesünder, glücklicher und produktiver empfinden werden.
Dr. Ken Blanchard
Dr. Spencer Johnson
Es war einmal ein aufgeweckter junger Mann, der wollte eine außergewöhnliche Führungskraft kennenlernen, die in der sich wandelnden Welt von heute bestehen konnte.
Er wollte einen Manager finden, der seine Leute ermutigte, Leben und Arbeit in der Balance zu halten, damit beides mehr Sinn und mehr Freude bereitete.
Für einen solchen wollte er arbeiten. Er wollte selbst einer werden.
Seine Suche dauerte viele Jahre und führte ihn in die entlegensten Ecken der Welt.
Er hatte sich in kleinen Städten und in den Metropolen mächtiger Nationen umgesehen.
Er hatte mit zahlreichen Führungskräften gesprochen, die sich bemühten, mit der rasch sich verändernden Welt zurechtzukommen: mit Regierungsbeamten und Offizieren, mit Baustellenleitern und Geschäftsführern, mit Institutsdirektoren und Vorarbeitern, mit Aufsichtsbeamten und Gewerkschaftsfunktionären, mit den Leitern von Einzelhandelsfilialen und Restaurants, von Bankzweigstellen und Hotels, mit Männern und Frauen – mit Jungen und Alten.
Er hatte in den unterschiedlichsten Büros gesessen, in großen und in kleinen, in protzigen und in schlichten, hinter riesigen Glasfronten oder vor grauen Wänden.
Allmählich bekam er einen Überblick über das gesamte Spektrum der Menschenführung und der Leitungsfunktionen.
Aber es gefiel ihm längst nicht alles, was er zu sehen bekam.
Er hatte viele «harte» Manager erlebt, deren Geschäfte gutgingen (so schien es), während es der Belegschaft schlechtging.
Einige glaubten, sie seien gute Manager. Viele ihrer Untergebenen glaubten das Gegenteil.
Und wenn der junge Mann bei diesen «harten Leuten» im Büro saß, stellte er immer die Frage: «Als was für eine Art Manager sehen Sie sich selber?»
Die Antworten liefen alle auf dasselbe hinaus.
«Ich bin ein autokratischer Manager – ich habe alles fest im Griff», bekam er zu hören. «Ich bin einer, der am Schluss ein Plus schreiben kann.» «Durchsetzungsfähig.» «Realistisch.» «Gewinnorientiert.»
Sie sagten, sie hätten schon immer so gearbeitet und sähen keinen Grund, das zu ändern.
Er hörte den Stolz in ihrer Stimme und ihr Interesse am Endergebnis.
Der Mann lernte auch viele «nette» Manager kennen, deren Belegschaft es gutzugehen schien, während ihre Geschäfte schlechtgingen.
Einige der Mitarbeiter, die ihnen unterstellt waren, hielten sie für gute Führungskräfte.
Diejenigen, denen sie selbst unterstellt waren, hatten da ihre Zweifel.
Wenn der Mann von diesen «netten» Menschen seine Frage beantwortet bekam, hörte er:
«Ich bin ein teamorientierter Manager.» «Fördernd.» «Einfühlsam.» «Menschlich.»
Er hörte den Stolz in ihrer Stimme und ihr Interesse am Menschen.
Aber etwas störte ihn.
Es sah so aus, als ob sich die meisten Manager auf der Welt weiterhin so verhielten, wie sie es immer getan hatten, und in erster Linie entweder an den Endergebnissen oder an den Menschen interessiert waren.
Die Manager, die an den Endergebnissen interessiert waren, schienen oft als «autokratisch» abgestempelt zu werden, während die an den Menschen interessierten Manager oft als «demokratisch» abgestempelt wurden.
Der junge Mann war der Ansicht, dass beide Managertypen – der «harte» Autokrat und der «nette» Demokrat – nur zum Teil effektiv waren. «Als ob sie nur mit halber Kraft arbeiten», dachte er.
Müde und enttäuscht kehrte er nach Hause zurück.
Wahrscheinlich hätte er seine Suche schon längst aufgegeben, wenn er nicht einen großen Vorteil gehabt hätte: Er wusste genau, wonach er suchte.
In diesen Zeiten des Wandels, dachte er, führen die effektivsten Manager sich selbst und ihre Mitarbeiter so, dass sowohl die Angestellten als auch das Unternehmen durch ihre Anwesenheit profitieren.
Überall hatte der junge Mann nach solchen leistungsfähigen Managern gesucht, aber nur wenige gefunden. Und die wenigen, die er fand, wollten ihm ihre Geheimnisse nicht preisgeben. Allmählich glaubte er, dass er wohl niemals finden würde, was er suchte.
Außerdem hatte er gehört, dass die Menschen, die ihr Leben nach den Prinzipien des Managers gestalteten, ebenfalls großartige Ergebnisse erzielten.
Aus reiner Neugier rief er die Sekretärin des besonderen Managers an und bat um einen Termin. Er war freudig überrascht, dass die Sekretärin das Gespräch sofort durchstellte.
Der junge Mann war verblüfft: Welcher Manager hatte schon so viel Zeit zur Verfügung? Aber er war fasziniert, und dann ging er zu dem Treffen.