Für den besten Verhandler der Welt:
Meinen Sohn Marco
Wer ein Problem hat, sollte sich die Frage stellen, was er aus diesem Problem lernen kann. Jede schwierige Verhandlung stellt ein Problem dar und ich habe mich immer gefragt, was ich lernen kann.
So habe ich aus den schwierigsten Verhandlungen das meiste gelernt, auch wenn es mir damals noch nicht bewusst war.
Ich danke deshalb allen meinen Verhandlungspartnern, allen Geiselnehmern, Bankräubern und Drogendealern. Sie haben es mir ermöglicht, in den Grenzbereich der Verhandlung vorzudringen.
Auf polizeilicher Seite habe ich sehr viel von Walter Renner, Ernst Wanninger und Willi Hartl gelernt. Sie haben mir vor allem die Coolness, das Nicht-Reagieren beigebracht.
Ich habe die Inhalte dieses Buches in vielen Trainings und Coachings angewandt. Durch das Feedback meiner TeilnehmerInnen war es mir möglich, die Praxistauglichkeit meiner Tipps immer wieder zu testen. Ich danke deshalb allen TeilnehmerInnen für das offene und detaillierte Feedback.
Für die Unterstützung beim Schreiben dieses Buches bedanke ich mich herzlich bei Birgit Krapf und Matthias Weiner. Sie haben mich äußerst professionell von der ersten Zeile bis zum Druck begleitet.
Besonders schätze ich das persönliche und freundschaftliche Feedback meiner Freunde und Partner, die mein Buch aus Sicht der Leser begleitet haben. Bei meiner Frau Gabriele, Silke Franceschin, Martin Fenk, Christine Platzer, Manfred Geissler und Manfred Bühler bedanke ich mich für nächtelange Diskussionen mit sehr hilfreichen Tipps.
Die meisten Verhandlungen habe ich in meinem Leben zu einer zufrieden stellenden Vereinbarung geführt. Seit fünf Jahren verliere ich täglich Verhandlungen. Ich gebe nach, obwohl ich nicht nachgeben müsste. Ich verliere, obwohl ich die Macht zum Gewinnen hätte. Diese Niederlagen machen mir am allermeisten Spaß. Ein Widerspruch? Nein. Es ist die Bewertung. Meine Bewertung. Subjektiv wie ich nun einmal bin. Deshalb geht der größte Dank an meinen größten Lehrmeister und den besten Verhandler der Welt. Sie wissen ja, meinen Sohn Marco.
Als Polizeibeamter, Drogenfahnder und Verhandlungstrainer beim Fortbildungsinstitut des Innenministeriums wurde ich mit den schwierigsten Verhandlungen konfrontiert. Ich habe mit Geiselnehmern, Bankräubern und Drogendealern verhandelt. Meine Verhandlungspartner waren genau wie ich in höchster Anspannung, es stand sehr viel auf dem Spiel – Freiheit, Gesundheit, Leben – wir befanden uns im Grenzbereich der Verhandlungsführung.
Nach meinem Studium begann ich, meine Erfahrungen aus den schwierigsten Verhandlungen in Trainings und Seminaren für Manager zugänglich zu machen. In diesem Buch berichte ich erstmals über meine persönlichen Verhandlungserlebnisse und gebe Ihnen Tipps, damit Sie Ihre schwierigen Verhandlungen meistern können.
Die Gesetzmäßigkeiten einer Verhandlung sind immer die gleichen, egal ob Sie mit Geiselnehmern, mit ihrem Partner oder mit schwierigen Kunden verhandeln. Sie werden immer versuchen, sich an das maximal Mögliche heranzutasten. Dabei ist es beinahe eine Selbstverständlichkeit, dass die Wünsche des einen nicht unbedingt mit den Wünschen des anderen übereinstimmen. So entstehen Konflikte zwischen Menschen, zwischen Gruppen und zwischen Ländern. Der Konflikt an sich ist noch kein Problem, viele Konflikte lassen sich durch eine Verhandlung lösen. Schwierig wird es erst, wenn eine Seite unbedingt gewinnen will und die andere dadurch in eine Verliererrolle gezwungen wird, denn dann kann es keine zufrieden stellende Vereinbarung mehr geben. Dann gibt es Krieg: Ehekrieg, Preiskrieg, Krieg mit Waffen.
Sie verhandeln täglich mit Ihrem Partner über den Einkauf, die Finanzen, Das Ziel ist eine
zufrieden stellende
Vereinbarungdie Erziehung der Kinder, darüber, wer den Müll runterträgt und wer das Auto waschen soll. Sie verhandeln mit Ihren Kindern, wann sie das Zimmer aufräumen sollen, wann sie die Hausaufgaben machen sollen und wann sie ins Bett gehen müssen. Sie verhandeln mit Ihrem Chef, wenn Sie früher von der Arbeit nach Hause gehen wollen, wenn Sie ein Projekt betreuen oder wenn Sie mehr Geld haben möchten.
Die meisten dieser Verhandlungen sehen Sie als normal an. Sie wissen, wie Sie die Situationen am besten meistern können. Durch mehrfaches Ausprobieren haben Sie sich für viele Gesprächssituationen einen Leitfaden in Ihrem Kopf bereitgelegt, der Sie fast immer zum Erfolg führt. Und dennoch hat dieser Leitfaden nicht für alle Verhandlungen Gültigkeit. Sie bewerten die meisten Verhandlungen als normal, und einige als schwierig. Der Unterschied liegt dabei meist in Ihrer Bewertung. Schwierig wird es, weil Sie den Verhandlungspartner oder die Situation nicht einschätzen können. Vielleicht lässt Sie der Mangel an Informationen oder Ihr mangelndes Verhandlungsgeschick unsicher werden. Möglicherweise haben Sie schlichtweg Angst vor den Konsequenzen oder der Macht des Verhandlungspartners.
Wenn Sie eine Unterstützung für Ihre Verhandlung brauchen, dann können Sie auf zahlreiche Verhandlungsratgeber zurückgreifen. Die meisten bieten eine Hilfestellung, wenn der Verhandlungspartner mitspielt; wenn auch der Verhandlungspartner vom Nutzen einer zufrieden stellenden Vereinbarung überzeugt ist und deshalb konstruktiv mitarbeitet.
Wenn Ihr Verhandlungspartner jedoch nicht mehr mitspielt, wenn er glaubt, ohne Sie gewinnen zu können, dann brauchen Sie eine erfolgreiche Strategie: Verhandeln im Grenzbereich ist der Ratgeber für schwierige Verhandlungen. Alle Strategien und Taktiken sind von mir in der Praxis erfolgreich angewandt worden: bei Verhandlungen mit Geiselnehmern und bei Verhandlungen mit Managern.
Sie lernen in diesem Buch die »Sieben Gesetze des Verhandelns im Grenzbereich« kennen:
Sie halten einen Ratgeber in Ihren Händen, der Ihnen zeigt, wie Sie eine zufrieden stellende Vereinbarung erreichen, wenn Ihr Verhandlungspartner konstruktiv mitarbeitet. Zusätzlich erfahren Sie, wie Sie vorgehen sollten, wenn Ihr Verhandlungspartner dies nicht mehr tut.
Im Anhang finden Sie ein Arbeitshandbuch, mit dem Sie sich schrittweise durch eine Verhandlung lotsen können.
Wie sollte ich den Verhandlungspartner nennen? Gegner, Gegenüber, Feind …? Ich habe mich für die neutrale Form »Verhandlungspartner« entschieden, weil Sprache Bewusstsein schafft: Weil jede Person, mit der Sie verhandeln, grundsätzlich Ihr Partner auf dem Weg zu einer zufrieden stellenden Vereinbarung sein sollte. Selbst wenn er unfair wird, bleibt er Ihr Partner, weil Sie ohne ihn zu keiner langfristig angelegten zufrieden stellenden Vereinbarung kommen. Alle harten Formulierungen wie Gegner oder Feind implizieren bereits den Willen zum Sieg oder zum vernichtenden Schlag. Das Ziel einer Verhandlung ist aber nicht der Sieg, weil jeder Sieg einen Verlierer hat. Das Siegen in einer Verhandlung produziert deshalb oft die nächste schwierige Verhandlung.
Am Ende jedes Kapitels finden Sie eine Zusammenfassung meiner Verhandlungstipps. Zusätzlich erfahren Sie außergewöhnliche Tipps, die in keinem anderen Ratgeber zu finden sind – die Verhandlungstipps für den Grenzbereich.
Bei allen schwierigen Verhandlungen sollte man nicht damit rechnen, sofort nach der Aussaat zu ernten, man muss die Sache vorbereiten und sie allmählich reifen lassen.
SIR FRANCIS BACON
Damit Sie die Verhandlung gut vorbereiten können, benötigen Sie Wissen. Wissen über Ihren Verhandlungspartner, über sein Unternehmen, seine Mitarbeiter und sein soziales Umfeld. Wenn Sie eine schwierige Verhandlung erwarten, benötigen Sie mehr Wissen als Ihr Verhandlungspartner. Das Wissen erlangen Sie durch eine gründliche Analyse, vor und während der Verhandlung.
Mit einer guten Vorbereitung können Sie bestimmen, welche Prioritäten Sie setzen werden und welche Dynamik Sie der Verhandlung geben möchten. Manche Verhandlungsführer halten sich für vorbereitet, wenn sie wissen, was sie erreichen und worauf sie verzichten wollen. Aber diese Vorbereitung auf Positionen führt zu Verhandlungen um Positionen.
Eine Position ist ein Standpunkt mit Forderungen und Behauptungen, den ein Verhandlungspartner nach außen vertritt.
Ein Geiselnehmer nimmt eine Eine Position ist
der nach außen
vertretene StandpunktPosition des Forderns ein, er will Geld und ein Fluchtfahrzeug für seine Geisel. Wenn er das Geld und das Fluchtauto nicht bekommt, wird er die Geisel erschießen. Soweit seine Position.
Ein Polizeibeamter als Verhandlungsführer nimmt die entgegengesetzte Position ein. Er ist dafür da, Recht und Ordnung aufrechtzuerhalten. Geiselnahme ist ein Verbrechen, die Polizei muss Verbrecher verhaften und einsperren. Außerdem muss der Polizist für den Schutz und die Sicherheit der Geisel sorgen. Soweit seine Position. Wenn wir nur die beiden Positionen betrachten, kann es keine Einigung geben. Der Geiselnehmer will mit dem Geld abhauen, der Polizeibeamte kann einen Verbrecher nicht weglaufen lassen.
Wie gut, dass es hinter den Positionen noch Motive gibt.
Wichtig ist, Analysieren Sie die
Motive, die hinter
Positionen steckendie Motive des anderen zu erfahren. Ihre Aufgabe ist es, die Motive Ihres Verhandlungspartners zu analysieren.
Die Motive Ihres Verhandlungspartners sind – unabhängig von seiner Position – die Dinge, die er benötigt oder um die er sich Sorgen macht.
Ein sehr schönes Beispiel wird im Harvard-Konzept1 aufgeführt.
Zwei Kinder streiten sich um eine Orange. Eines will die Schale, um einen Kuchen zu backen, das andere die Frucht, um Saft zu pressen. Jedes der Kinder beharrt auf seiner Position: »Ich möchte die Orange!« Schließlich einigen sie sich darauf, die Orange zu teilen. Aber beide hatten zugrunde liegende Motive, die besser befriedigt worden wären, wenn ein Kind die ganze Frucht und das andere die ganze Schale erhalten hätte.
Konzentrieren Sie sich bei Ihrer Vorbereitung also nicht auf Positionen. Weder auf die Position des Verhandlungspartners, noch auf Ihre Position.
Wenn Sie Ihre Position im Kopf haben, werden Sie Forderungen statt Motive formulieren. Forderungen beinhalten meist ein Limit. Sobald Ihr Verhandlungspartner von einer Forderung mit einem Limit hört, wird er seine Position noch stärker betonen und seinerseits ein Limit kommunizieren. Er will ja schließlich nicht verlieren. Und schon befinden Sie sich in einem »Grabenkampf«, in dem sich jeder seinen Graben schaufelt und dann nur noch herausguckt, aber nicht mehr herauskommt. Beide Seiten zwingen sich dazu, hart zu bleiben, indem sie darauf beharren, dass ihre Position die korrekte ist.
Ihr Verhandlungspartner kommuniziert seine Position, also seinen Standpunkt mit Forderungen und Behauptungen.
Konzentrieren Sie sich nicht auf seine Position, sondern auf seine Motive.
So ein Machtkampf setzt die Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern mächtig unter Druck.
Preisgespräche laufen oft über diese Schiene ab. Der Kunde fordert ein Limit und der Verkäufer springt auf diesen Zug auf und formuliert seinerseits ein Limit. Irgendwann werden die beiden sich bei einem Preis einigen. Wahrscheinlich in der Mitte der erstgenannten Positionen.
Wenn Sie unsicher sind, ob es sich um eine Formulieren Sie
Ihre MotivePosition oder um ein Motiv handelt, dann sollten Sie prüfen, ob es mehr als eine Möglichkeit der Befriedigung gibt. Wenn es nur eine Möglichkeit gibt, ist es eine Position. Das ist zum Beispiel dann der Fall, wenn ein Kunde 20 Prozent Rabatt von Ihnen fordert. Er verlangt 20 Prozent und damit basta. Wenn er sagt, er möchte zu einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis einkaufen, ist es ein Motiv. In diesem Fall können Sie den Preis senken oder die Leistung erhöhen.
Wenn Sie ein Motiv identifiziert haben, geht die Arbeit erst richtig los. Dann liegt es an Ihnen, die noch verborgenen Motive zu analysieren.
Ein Beispiel:
Ein Geiselnehmer entführte eine Frau und verschanzte sich mit ihr in ihrer Wohnung. Er meldete sich bei der Polizei und verlangte eine Million Mark Lösegeld und ein großes, vollgetanktes Fluchtfahrzeug.
Angenommen, Sie führen auf Seiten der Polizei die Verhandlungen mit dem Geiselnehmer, wie würden Sie vorgehen? Natürlich ist die Wohnung umstellt, die Nachbarn sind evakuiert, Scharfschützen liegen auf den umliegenden Dächern für den Notfall bereit.
Mit welcher Gesprächsstrategie gehen Sie diese Geiselnahme an? Sie werden auf Zeitgewinn hinarbeiten und eine menschliche Beziehung zu ihm aufbauen. Das stimmt natürlich alles, aber: Welche Fragen stellen Sie dem Geiselnehmer, welche Erkundigungen holen Sie ein? Diskutieren Sie mit ihm über das Lösegeld, versuchen Sie die Summe zu drücken? Verhandeln Sie mit ihm über das Fluchtfahrzeug? BMW oder Mercedes?
Die entscheidende Frage ist: Warum hat er die Geisel entführt? Will er wirklich nur Geld und einmal ein schickes Auto fahren? Welche Motive stecken hinter seiner Position?
Die Realität:
Bei einer Geiselnahme forderte ein Geiselnehmer Geld und ein Fluchtauto. Ein Team von Spezialisten mit einem meiner Kollegen führte die Verhandlung. Während des Gesprächs stellte sich heraus, dass seine Freundin mit ihm Schluss gemacht hatte. Sie hatte ihm zum Abschied gesagt, dass er kein »richtiger Mann« sei. Er sah sich gezwungen, seiner Ex-Freundin zu beweisen, dass er doch ein »richtiger Mann« ist. Richtige Männer sind stark und haben alles im Griff. Also entschloss er sich zu einer Geiselnahme. Der Täter wollte von seiner Ex-Freundin anerkannt werden, wollte Zuneigung und Aufmerksamkeit. Das war das Motiv hinter seiner Position.
Was wäre passiert, wenn um das Lösegeld und das Fluchtauto verhandelt worden wäre? Es wäre um die falsche Sache gegangen. Der Geiselnehmer sagte, was er haben will, also seine Position. Er sagte aber nicht, warum er das haben will. Vermutlich hätte er es auch gar nicht sagen können. Er forderte Geld und ein Fluchtauto. In Wirklichkeit brauchte er aber Zuneigung und Anerkennung. Durch das vom Verhandlungsteam vermittelte Telefongespräch mit der Ex-Freundin konnte ihm die Anerkennung gegeben werden. Sein Motiv wurde erkannt und es wurde auf dieses Motiv reflektiert.
Jede Verhandlung beginnt mit einem Motiv. Jeder Beteiligte hat Motive, die er in einer Verhandlung befriedigen möchte. Werden die Motive der anderen Seite richtig erkannt und berücksichtigt, dann ist ein Übergang vom reinen Verteilungskampf zum gegenseitig vorteilhaften Tauschgeschäft möglich. Die Verhandlung wird so von einem Thema (etwa dem Lösegeld) auf mehrere Themen (die Motive) erweitert. Damit ein solcher Tausch auch funktioniert, müssen beide Seiten noch andere unerfüllte Wünsche besitzen. Das können echte oder eigens zu diesem Anlass geweckte sein.
Mit einer optimalen Vorbereitung, aufmerksamer Beobachtung und geschicktem Fragen vor und während der Verhandlung werden Bedürfnisse und Motive ermittelt.
Der Beweggrund des Geiselnehmers war nicht auf den ersten Blick zu erkennen. Auch bei anderen Verhandlungen haben die wichtigsten Motive oft keine sichtbare Verbindung mit den Verhandlungen und müssen erst in den richtigen Zusammenhang gestellt werden.
Jeder Mensch hat Motive – nach der Pyramide von Abraham Maslow (1954)2, einem Vertreter der Humanistischen Psychologie, hat jeder Mensch Grundbedürfnisse und, darauf aufbauend, Motive.
Die Bedürfnispyramide von Abraham Maslow.
Eine Stufe der Pyramide wird erst erreicht, wenn die Bedürfnisse der jeweils niedrigeren Ebene einigermaßen befriedigt worden sind. Auf der anderen Seite verlieren die bereits erfüllten Wünsche ihren Einfluss auf das Verhalten eines Menschen. Nach dem Konzept der Maslow-Pyramide kommt es also entscheidend darauf an, auf welcher Stufe der Pyramide sich ein Mensch gerade befindet.
Die Grundbedürfnisse Essen, Trinken und Schlafen (die Experten streiten noch, ob Sex ein Grundbedürfnis ist) sind bei den meisten von unseren Verhandlungspartnern gedeckt.
Die zweite Stufe ist nach Maslow das Bedürfnis nach Schutz und Sicherheit. Es geht Menschen darum, die Angst vor einer ungewissen Zukunft zu verringern. Das heißt selbstverständlich nicht, dass jeder Mensch ein Leben ohne Risiko anstrebt. Jeder Mensch hat eine andere Vorstellung davon, wie viel Risiko er eingehen möchte. Ist diese persönliche Risikogrenze einmal überschritten, dann wird Sicherheit zu einer bedeutenden Motivation. In die Begriffe des täglichen Lebens übertragen, geht es auf dieser Stufe um ein sicheres Einkommen und die Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes. Ist das Schutz- und Sicherheitsbedürfnis im Moment und auf absehbare Zeit erfüllt, dann richten sich die Motive der dritten Stufe in der Theorie von Maslow auf das soziale Umfeld. Jeder möchte mit anderen Menschen in Kontakt treten, Freundschaft und Liebe erfahren und von anderen akzeptiert werden. Gerade die Zugehörigkeit zu einer Gruppe ist ein wichtiges Motiv, das wir alle – bewusst oder unbewusst – verfolgen. Auch ein Einzelgänger möchte zu einer Gruppe gehören, meist zu einer sehr kleinen Gruppe mit anderen Einzelgängern.
Der nächste Schritt nach der Einbindung in die Gesellschaft – mittlerweile Stufe 4 der Pyramide – ist das Streben nach einer angesehenen Rolle. Der Anerkennung als Mensch soll die Anerkennung der eigenen Leistungen und Fähigkeiten folgen. Respekt, Status, ein guter Ruf – die Ziele auf dieser Ebene haben viele Namen, doch eines haben sie alle gemeinsam: Die Achtung durch andere erhöht die Selbstachtung.3 Wir fühlen uns besser, wenn wir Erfolg haben und deshalb befördert werden, uns ein neues Auto oder eine größere Wohnung leisten können. Ein höheres Einkommen dient deswegen fast nie zur Verwirklichung der Stufen 1 und 2, sondern zur Befriedigung der Motive in den Stufen 3 und 4.
An der Spitze der Pyramide finden wir ähnlich persönliche Motive, die sich jedoch nicht mehr auf die Gesellschaft, sondern ausschließlich auf die eigene Person beziehen. Die Messlatte ist dort nicht mehr die Gruppe, sondern das eigene Potenzial. Auf dieser Motivstufe strebt der Mensch nach Selbsterfüllung und Selbstverwirklichung. Er will alles erreichen, was er sich selbst zutraut. Die Motive dieser Stufe sind von Mensch zu Mensch sehr verschieden. Das reicht vom Besitz einer Yacht bis zum Leben als Mönch in einem tibetanischen Kloster. Eines haben aber auch sie gemeinsam: Sie entsprechen jeweils dem Lebensziel der betreffenden Person und sind daher äußerst wichtig zu nehmen.
Ein Beispiel:
Zur Zeit des Jugoslawienkriegs wurde eine Reportage über die Versorgung der Einwohner von Sarajewo gesendet. An einer Suppenküche des Roten Kreuzes standen Menschen in einer langen Schlange für einen Teller Suppe an. Die Suppenküche grenzte an die »Heckenschützenallee« in Sarajewo. Wer über diese Straße laufen musste, war in höchster Lebensgefahr. Heckenschützen schossen damals auf jeden, der die Straße überquerte. Dennoch nahmen die Einwohner diese Gefahr auf sich, um sich einen Teller Suppe zu holen. Das Kamerateam wollte einen alten vollbärtigen Mann in dieser Menschenschlange interviewen.
Als sie das Mikrofon und die Kamera auf den Mann richteten, drehte er sich mit den Worten weg: »Interviewen Sie mich bitte nicht, ich schäme mich so. Ich war vor dem Krieg ein angesehener Professor an der Universität, heute stehe ich um einen Teller Suppe an.«
Vor Kriegsbeginn hatte dieser Mann die Bedürfnispyramide von Maslow bis zur Spitze erreicht. Essen, Trinken, Schutz und Sicherheit waren als Grundbedürfnisse gedeckt. Soziale Kontakte, Anerkennung und Selbstverwirklichung waren gewährleistet. Jetzt, an dieser Suppenküche, waren ihm Selbstverwirklichung, Anerkennung und soziale Kontakte egal. Sogar Schutz und Sicherheit gab er auf, um das Grundbedürfnis Essen und Trinken decken zu können.
Für Verhandlungen gibt diese Pyramide entscheidende Hinweise zu den Beweggründen unserer Verhandlungspartner.
Der Geiselnehmer aus dem vorangegangenen Beispiel wollte unbedingt sein Bedürfnis nach Anerkennung befriedigen. Sein Verlangen nach Geld war lediglich eine vorgeschobene Position.
Deshalb ist es von enormer Wichtigkeit, die tatsächlichen Motive unserer Verhandlungspartner zu analysieren.
Einer Ihrer Mitarbeiter fordert beispielsweise von Ihnen eine Gehaltserhöhung. Er sagt, er will zehn Prozent mehr Gehalt. Jetzt liegt es an Ihnen, die Motive Ihres Mitarbeiters zu analysieren.
Versetzen Sie sich gedanklich in die Lage Ihres Mitarbeiters. Wird er mehr Geld brauchen, weil er zum Beispiel umgezogen ist? Ist er bei einer Beförderung »vergessen« worden? Wird ihm zu wenig Verantwortung übertragen? Für jedes dieser Motive ist eine andere Reaktion denkbar.
Mangelt es Ihrem Mitarbeiter an Geld, um die Familie zu versorgen, dann ist eine Gehaltserhöhung wohl die richtige Reaktion.
Braucht er jedoch mehr Geld für die Versicherung seiner Kinder, dann kann das Anbieten einer firmeninternen Versicherung sein Motiv befriedigen.
Wenn sich der Mitarbeiter von seinen Kollegen oft ausgeschlossen fühlt, ist die Integration in eine wichtige Arbeitsgruppe oder Einladungen zu gemeinsamen Geschäftsessen die richtige Alternative.
Sollte Ihre Analyse aber ergeben, dass er eine Gehaltsforderung stellt, weil er diese als Anerkennung für seine Arbeit sieht, dann wären sichtbare Zeichen der Anerkennung wie ein größeres Büro oder ein größerer Dienstwagen besser geeignet. Vielleicht setzt der Mitarbeiter auch eine Gehaltserhöhung mit dem Vertrauen in seine Person gleich. Dieses Vertrauen können Sie zeigen, indem Sie ihm mehr Verantwortung übertragen und ihm so die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung im Unternehmen geben. Anhand der grafischen Darstellung sehen Sie fünf grundsätzlich verschiedene Reaktionen auf dieselbe Forderung:
Der Mitarbeiter fordert zehn Prozent mehr Gehalt. Ihre Reaktion spiegelt die jeweilige Stufe in der Pyramide nach Maslow wider:
Die gleiche Forderung führt zu fünf verschiedenen Reaktionen.
Selbstverwirklichung → eigenverantwortlicher arbeiten lassen
Anerkennung → größeres Büro, größerer Dienstwagen
soziale Bedürfnisse → in wichtige Arbeitsgruppe integrieren
Schutz und Sicherheit → firmeninterne Versicherung anbieten
Grundbedürfnisse → Gehaltserhöhung gewähren
Die gleiche Ausgangslage führt zu fünf verschiedenen Reaktionen. Die Reaktionen in den Stufen 2 bis 5 sind effektiver und für Ihr Unternehmen meist günstiger als die Gehaltserhöhung in Stufe 1.
Stellen Sie frühzeitig eine Liste mit den Inhalten zusammen, die Sie in der Verhandlung ansprechen möchten. Welche Fragen müssen beantwortet werden, damit die Vereinbarung umgesetzt werden kann? Die Fragen spiegeln Ihre Motive und die Motive des Verhandlungspartners wider, nicht die Positionen. Bringen Sie nach der Sammlung dieser Fragen alle Punkte in eine Prioritätenliste. Was muss, was soll und was kann verhandelt werden?
Manchmal ist es sinnvoll, dem Verhandlungspartner bereits vor einem Wichtig ist
eine gründliche
Vorbereitungpersönlichen Treffen die Inhalte der Verhandlung mitzuteilen. Achten Sie dabei jedoch darauf, weder Positionen noch Ziele aufzuführen. Wenn Sie Ihre Ziele bekannt geben, hat Ihr Verhandlungspartner viel Zeit, diese Ziele zu analysieren und sich darauf einzustellen. Nennen Sie also nur die sachliche Beschreibung der Situation oder des Problems; nicht aber Ihre Position zu dieser Situation oder dem Problem. Sie können den Verhandlungspartner in Kenntnis der Inhalte setzen, Sie dürfen ihm aber auf gar keinen Fall einen Wissensvorsprung einräumen.
Da Sie Ihrem Verhandlungspartner nicht alles glauben werden und auch nicht glauben dürfen, sollten Sie sich alle notwendigen Informationen über andere Kanäle beschaffen. Aber was können Sie konkret tun, um an die gewünschten Informationen zu kommen?
Professionelle Verhandler bereiten sich intensiv auf eine Verhandlung vor. Wissen ist Macht. Wissen über den Verhandlungspartner ist auch ein Zeichen, dass der Verhandlungspartner geschätzt wird. Nur wer sich wirklich interessiert, wird die Zeit und Energie für eine detaillierte Vorbereitung auf sich nehmen. Bereits vor der Verhandlung bieten sich gute Möglichkeiten zur Informationsgewinnung:
Zur Informationsgewinnung ist es auch möglich, den Verhandlungspartner beobachten zu lassen.
Ein Beispiel:
Rockefeller hatte sich in New York eine gute Möglichkeit der Beobachtung ausgedacht. Nach einer Verhandlung begleitete er seine Gäste noch zum Aufzug. Er verabschiedete sich dort und ging zurück in sein Büro. Ein von ihm angestellter junger Mann in Arbeiterkleidung kam »zufällig« vorbei und fuhr mit den Gästen im Aufzug. Der junge Mann ging in einiger Entfernung noch mit bis zur Straße, wo die Gäste meistens in ein Taxi stiegen. Anschließend berichtete er seinem Chef von dem Gespräch der Gäste, die sich dabei natürlich unbeobachtet gefühlt hatten.
Diese Methode der Informationsgewinnung ist auch bei der Polizei sehr beliebt. Spätestens seit dem Fernsehfilm »Der Schattenmann« weiß jeder Bundesbürger, wie verdeckte Ermittler arbeiten. Sie haben eine vollkommen neue Identität, einen neuen Namen, neue Ausweise, eine andere Wohnung und einen neuen Beruf. Dieses vorgespielte Leben, im Fachjargon »Legende« genannt, ist so lückenlos und glaubhaft, dass Sie es mit Sicherheit nicht merken, wenn Sie es mit einem verdeckten Ermittler zu tun haben. An dieser Stelle sei vermerkt, dass der Einsatz von verdeckten Ermittlern an strenge gesetzliche Auflagen gebunden ist. Sie müssen also schon einem schwerwiegenden Verdacht ausgesetzt sein, um mit dieser Art der Informationsgewinnung konfrontiert zu werden.
Wenn Sie selbst Informationen »verdeckt« bekommen möchten, dann achten Sie bitte auf die rechtlichen Vorschriften. Zu Bild- oder Tonmitschnitten von Verhandlungen muss Ihr Verhandlungspartner sein Einverständnis erklären. Ansonsten machen Sie sich strafbar!
Natürlich gibt es noch mehr Möglichkeiten zur Informationsgewinnung wie beispielsweise das Durchstöbern von Pressearchiven. Das ausführliche Darstellen dieser Methoden würde jedoch den Rahmen dieses Buches sprengen.
Meine Verhandlungstipps
Bereiten Sie Ihre Unterlagen vor: Anhand der Professionalität Ihrer Unterlagen erkennt Ihr Verhandlungspartner, dass Sie optimal vorbereitet sind. Eine sorgfältige
Vorbereitung ist
das A und ODas ist ein Zeichen für ihn, dass er es mit einem Profi zu tun hat und dass Sie ihm Respekt und Aufmerksamkeit entgegenbringen. Gehen Sie deshalb nicht nur mit einem leeren Block zu einer Verhandlung, sondern lassen Sie erkennen, dass Sie Ihre Hausaufgaben gemacht haben. Gestalten Sie sich eine Mappe mit dem Logo des Verhandlungspartners oder dessen Unternehmens. So erkennt Ihr Verhandlungspartner, dass Sie Zeit und Energie in die Vorbereitung investiert haben. Sie können auch Broschüren des anderen Unternehmens mitbringen.