Wer einen Konflikt am Arbeitsplatz erlebt, kennt die damit verbundenen unangenehmen Gefühle wie Ärger oder Ohnmacht. Anspannung, Schlafstörungen und das »ungute Gefühl am Montagmorgen« gesellen sich gerne als unangenehme Wegbegleiter dazu.

Konflikte am Arbeitsplatz sind störend, nervig und frustrierend. Begleitet werden sie von dem Wunsch, dass sich die Situation verändert oder der Konflikt schlicht verschwindet.

Es ist verständlich, dass sich die Aufmerksamkeit bei einem Konflikt zunächst auf den Konfliktpartner und dessen Verhalten richtet. Wer jedoch die Lösung eines Konflikts nur darin sieht, dass der andere sich verändern möge, schränkt seinen Lösungsspielraum erheblich ein. Außerdem gibt er die Kontrolle für die Konfliktlösung aus der Hand und macht sich vom anderen abhängig.

Wer bei der Reflexion eines Konflikts dagegen bei sich selbst ansetzt, wer seinen eigenen Reaktionen mit einer selbstwertschätzenden Haltung begegnet und seine ‣Bedürfnisse und ‣Emotionen ernst nimmt – ohne sich blind von ihnen lenken zu lassen –, tut sich selbst etwas Gutes und stärkt seine Autonomie.

Die Idee, eine Methode zur Analyse und Lösung von Konflikten am Arbeitsplatz zu entwickeln, die jeder selbstständig umsetzen kann, entstand im Zuge vieler Konflikt-Coachings, Workshops und Beratungen. Denn immer wieder konnte ich bei meiner praktischen Arbeit feststellen, wie sehr es Betroffene entlastet, wenn sie einen Konflikt mit Abstand betrachten, systematisch analysieren und im Zuge der Strategieentwicklung einen Weg finden, mit dem Konflikt umzugehen. Dabei geht es oft weniger darum, was am Arbeitsplatz oder im Umgang mit dem Konfliktpartner gesagt werden sollte. Vielmehr ist es wichtiger, belastende Erfahrungen zu verarbeiten, eigene Bedürfnisse ernst zu nehmen, Ziele zu klären und einen Plan zu entwickeln, der das Gefühl beendet, vom Verhalten Dritter abhängig zu sein. Kurz, es geht um innere Klarheit, Selbstwirksamkeit und die Sicherheit, mit sich selbst im Reinen zu sein. Es geht um Selbstregulation.

Innere Unabhängigkeit, Souveränität und Selbstwertschätzung wiederum machen stark. Und erhöhen die Wahrscheinlichkeit dafür, Konflikte konstruktiv und kreativ zu lösen.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg, neue Erkenntnisse und Freude beim Lesen und Lösen.

Claudia Eilles-Matthiessen

Frankfurt am Main, im Oktober 2018

Haben Sie gerade einen nervenaufreibenden Konflikt mit Kollegen, Vorgesetzten oder Mitarbeitern? Haben Sie Stress im Team? Streit im Büro? Auseinandersetzungen mit Kunden?

Ein Konflikt am Arbeitsplatz erscheint meist unübersichtlich, kompliziert und erdrückend. Aber keine Sorge, wir bezwingen dieses Ungeheuer. Zwar können wir kein niedliches Haustier daraus machen, aber wir werden es zähmen, bis es als freundliches Nutztier daherkommt.

Mit diesem Buch möchte ich Sie begleiten, wenn Sie gerade mitten in einem Konflikt stecken und nach Lösungen suchen. Dazu habe ich eine Methode entwickelt: den ‣Konfliktnavigator. Dieser strukturierte Prozess unterstützt Sie dabei, Ihren Konflikt am Arbeitsplatz zu analysieren, Ihre ‣Ziele zu klären und eine Lösungsstrategie zu entwickeln.

Durch die systematische Analyse des Konflikts anhand der Fragen und Checklisten gewinnen Sie Abstand zum Geschehen und stärken Ihren eigenen Einfluss und Gestaltungsspielraum. Sie distanzieren sich und stärken das, was man ‣Selbststeuerung oder Beobachterposition nennen kann. Das quälende Gefühl der Hilflosigkeit und Abhängigkeit von anderen, das einen Konflikt oft begleitet, weicht der Erfahrung, sich selbstverantwortlich für die eigenen Bedürfnisse, Interessen und eine Verbesserung der Situation einzusetzen.

Jeder, der sich gerade durch eine schwierige Beziehung am Arbeitsplatz, durch einen Konflikt oder eine Krise manövriert, kennt das: Alles scheint schiefzugehen, man fühlt sich schlecht, der Körper macht sich unangenehm bemerkbar, und aus irgendeinem Grund scheint es allen anderen Beteiligten besser zu gehen. Die Gedanken kreisen ständig um den Konflikt, die Aufmerksamkeit ist eingeengt und auf die Disharmonie fokussiert. Wie aufdringliche, unhöfliche und viel zu laute Partygäste machen sich die belastenden Gedanken und Gefühle im Bewusstsein breit. Andere Themen treten in den Hintergrund. Das eigene Erleben wird vom Konflikt beherrscht. Man erlebt eine ‣Konflikt-Trance¹, fühlt sich im Konflikt regelrecht gefangen.

Das erste Ziel im Umgang mit einem Konflikt ist es daher, sich vom Konflikt zu distanzieren, die Selbststeuerung zu stärken und die eigenen Kompetenzen und Ressourcen zu aktivieren (siehe Abbildung 1).

Gelingt es Ihnen, dem Konflikt eine konstruktive Wendung zu geben, dann verhindern Sie destruktive Eskalationen, reduzieren emotionale Belastungen sowie die finanziellen Kosten eines Konflikts. Außerdem können Sie eine Menge lernen – vor allem über sich selbst.

Wer gerne auch mal querdenkt, Dinge hinterfragt und keine Scheu hat, sich mit sich selbst zu beschäftigen, findet in diesem Buch neue Wege der Konfliktlösung. Manche der Ideen und Methoden, die ich Ihnen vorstellen werde, sind einfach, andere komplex. Einheitliche Rezepte und Handlungsanleitungen wird es jedoch nicht geben. Es kann sie nicht geben, da jeder Konflikt anders ist.

Wer neugierig ist und sich auch für den wissenschaftlichen Hintergrund der hier vorgestellten Methoden interessiert, findet in diesem Buch statt seitenlanger Abhandlungen eine klare fachliche und wissenschaftliche Fundierung. Wer praxisorientierte Hinweise und nützliche Tools sucht, wird in diesem Buch ebenfalls fündig werden. Wer die Psychologie für eine der wichtigsten Wissenschaften des 21. Jahrhunderts hält und sie für sich nutzen möchte, ist herzlich willkommen. Und wer der Psychologie skeptisch gegenübersteht, ist als kritischer Leser ebenso herzlich eingeladen. Wer unter Konfliktlösung nicht nur weichgespülte Harmonie versteht, sondern berechtigte Interessen durchsetzen möchte, findet hier Anregungen und Ermutigung zum klaren Auftritt. Wer aber eine Anleitung dazu sucht, wie man einen Konflikt »gewinnt«, oder der Meinung ist, am Konflikt seien immer nur die anderen schuld, mag sich gerne nach einem Buch umschauen, das dieses Weltbild bestätigt.

Ich wünsche meinen Leserinnen und Lesern eine anregende Lektüre, rasche Entlastung und innere Klarheit im Umgang mit aktuellen, vergangenen und künftigen Konflikten.

Julia ärgert sich. Die 48-jährige Abteilungsleiterin in einem mittelständischen Unternehmen der pharmazeutischen Industrie ist in ihrem Team für die jährlichen Mitarbeitergespräche verantwortlich. Leider erbringt einer ihrer Mitarbeiter, Theo (33), nicht die erwarteten Leistungen. Theo hatte sich zunächst auf eine andere Stelle innerhalb des Unternehmens beworben, wurde aber dann für die Position eines Gruppenleiters in Julias Abteilung vorgeschlagen. Die Zusammenarbeit hat sich von Anfang an schwierig gestaltet. Theo äußert sich gegenüber seinen Kollegen und Mitarbeitern kritisch über die Abteilung, die Unternehmenskultur und die Geschäftsführung. Gleichzeitig gehört er nicht gerade zu den Leistungsträgern, jedenfalls aus Julias Sicht. Er hält Termine nicht ein, ist langsam und arbeitet umständlich. Julia reagiert nach einigen erfolglos verlaufenen Gesprächen zunehmend ungehalten, erhöht den Druck und fordert Theo wiederholt per E-Mail dazu auf, seine Ergebnisse termingerecht abzuliefern. Ohne Erfolg. Das jährliche Gespräch zur Mitarbeiterbeurteilung verläuft wie erwartet kontrovers. Theo fühlt sich unfair beurteilt, Julia ist nicht bereit, ihre kritische Leistungsbeurteilung zu verändern. Das Gespräch eskaliert derart, dass Theo lauter wird und – in der Wahrnehmung von Julia – bedrohlich auftritt, während Julia umgekehrt mit »arbeitsrechtlichen Konsequenzen« droht. Nach diesem Gespräch gehen sich beide zunächst aus dem Weg. Julia berichtet ihrem Vorgesetzten, dem Bereichsleiter Wolfgang, von dem Vorfall, während sich Theo an den Betriebsrat wendet.

Lassen wir zunächst Julia zu Wort kommen: »Ich bin total genervt. Theo ist einfach zu langsam und viel zu umständlich. Alles muss ich ihm dreimal erklären. Außerdem lässt er sich nicht führen. Ich habe den Verdacht, dass er mich als Vorgesetzte gar nicht ernst nimmt. Vermutlich ist er generell nicht in der Lage, sich in die Hierarchie eines Unternehmens einzufügen. Er war einfach zu lange an der Uni. Dort mag seine Arbeitsweise ja in Ordnung sein, dieses langsame und detaillierte Vorgehen. Aber bei uns? Ich habe Zielvorgaben und muss Ergebnisse liefern. Aber dafür hat Theo kein Verständnis. Das Schlimmste jedoch ist sein ständiges Kritisieren: Die Geschäftsführung, die Kultur, das IT-System – an allem mäkelt er rum. Und gleichzeitig ist er gut darin, Forderungen zu stellen: Weiterbildung, Home-Office-Tage, das volle Programm. Und dazu seine ständigen Launen. Mal ist er charmant und witzig, dann wieder schlecht gelaunt und aggressiv. Eine echte Diva. Er nervt! Und dann sein Verhalten bei unserem Mitarbeitergespräch: keinerlei Selbstreflexion, keine Kritikfähigkeit. Er war einfach nur beleidigt und fühlte sich ungerecht behandelt. Soll er einen besseren Job machen, dann wird auch die Beurteilung besser. Ich kann ihm keine gute Bewertung geben. Schließlich muss ich auch den anderen Mitarbeitern gegenüber fair sein. Und die sind allesamt zuverlässiger und – vor allem – weniger launenhaft!« Soweit Julias Einschätzung. Und was sagt Theo? Er wird an späterer Stelle zu Wort kommen. Vorerst wollen wir für ein zweites Beispiel von der Pharma- in die Finanzbranche wechseln, wo Luis und Katharina arbeiten.

Auch Luis ist verärgert. Nach einem Umstrukturierungsprozess hat der 39-jährige Finanzwirt gemeinsam mit einer Kollegin die Führungsverantwortung für das zehnköpfige Team in einer Großbank übernommen. Schon bei den ersten Gesprächen mit Katharina (35), der neuen Kollegin, spürt er Vorbehalte und latente Spannungen. Die weitere Aufteilung von Rollen, Verantwortung und Aufgaben zwischen beiden gestaltet sich schwierig. Luis vermutet, dass sie ihm nicht vertraut und Sorge hat, er könne zu dominant auftreten und sie damit in »die zweite Reihe« drängen. Formal sind beide als gleichberechtigte Doppelspitze angetreten, sie teilen sich eine Stelle, um mehr Zeit für die Familie zu haben (Luis) beziehungsweise ein Fernstudium zu absolvieren (Katharina). Luis bemerkt, dass seine anfangs unbefangene Haltung Katharina gegenüber einer spürbaren Anspannung weicht. Er denkt immer häufiger darüber nach, wie er sich ihr gegenüber positionieren soll. Gleichzeitig hat er das Bedürfnis, ihr aus dem Weg zu gehen und Gespräche, die zur Klärung der anstehenden Themen nötig wären, zu vermeiden.

Ich werde später auch auf diesen Fall zurückkommen. Lassen Sie uns an dieser Stelle zunächst ein letztes Mal die Szene wechseln: In einer Werbeagentur treffen wir auf Sabine.

Die 43-jährige Sabine ist nach ihrer Elternzeit und einigen Jahren als Freiberuflerin wieder in ihre alte Agentur als Kundenbetreuerin zurückgekehrt. Die Arbeit macht ihr nach wie vor Spaß, sie schätzt den Umgang mit den Kollegen und das dynamische Umfeld. Leider hat zwischenzeitlich der Geschäftsführer gewechselt. Der neue Chef, Bernd, ist angetreten, um die Agentur »auf Wachstumskurs zu bringen« und auf künftige Herausforderungen vorzubereiten. Sabine hat eine Vollzeitstelle, ist aber als alleinerziehende Mutter für ihre inzwischen 14-jährige Tochter Sarah verantwortlich. Beim Einstellungsgespräch wurde die Agentur Sabine gegenüber als familienfreundliches Unternehmen dargestellt. Sie könne »selbstverständlich« einen Tag Home-Office pro Woche nutzen und müsse »im Wesentlichen« nicht an Meetings nach 18 Uhr oder an Abendveranstaltungen teilnehmen. Schon bald aber merkt sie, dass Bernd ihre ständige Anwesenheit erwartet, sie zu Abendveranstaltungen schickt und regelmäßig nach 20 Uhr und morgens vor 8 Uhr E-Mails versendet, auf die er eine umgehende Antwort erwartet. Zunehmend merkt sie, wie sehr die Anforderungen ihres Chefs an ihren Kräften zehren. In ihr wächst der Impuls, dem Vorgesetzten Grenzen zu setzen und einfach mal Nein zu sagen, gleichzeitig sorgt sie sich um das Arbeitsklima und möchte keinen dauerhaften und kräftezehrenden Konflikt mit ihrem Vorgesetzten riskieren.

Bei einem Konflikt am Arbeitsplatz kennen wir die persönlichen Hintergründe des anderen oft nicht. Sabine aus der Werbeagentur ahnt nicht, dass der 55-jährige Bernd seinen Job als Geschäftsführer als letzte Chance sieht und Angst vor drohender Arbeitslosigkeit hat. Katharina kennt Luis’ Vorgeschichte nicht und weiß daher nicht, dass er durch die schwierigen Erfahrungen in seiner ersten Führungsrolle an Selbstzweifeln leidet. Julia, die Abteilungsleiterin aus dem Pharmakonzern, rechnet nicht damit, dass Theo noch mit seiner Entscheidung gegen eine Karriere in der Wissenschaft hadert.

Die drei Fallbeispiele sind wie alle Beispiele in diesem Buch Fiktionen, Geschichten, inspiriert von realen Konflikten aus meiner Coaching- und Beratungspraxis und so verändert, dass ein Rückschluss auf real existierende Personen oder Unternehmen nicht möglich ist. Belassen wir es hier erst einmal dabei und fragen uns, was einen Konflikt am Arbeitsplatz kennzeichnet. Welche Zutaten sind nötig, um einen Konflikt zu erschaffen?

Ein Kollege, zu dem Sie derzeit ein angespanntes Verhältnis haben, fragt Sie Freitagmittag unvermittelt: »Hast du am Montag mal eine halbe Stunde Zeit?« Sie antworten spontan: »Ja, so ab 14:30 Uhr müsste es gehen.« »Gut, ich würde nämlich gerne etwas mit dir klären. Ein schönes Wochenende noch.«

Je nachdem, wie konfliktfreudig Sie sind, wird Ihnen diese Ankündigung mehr oder weniger Freude bereiten. Die wenigsten Menschen sind so konfliktfreudig, dass sie sich tatsächlich auf ein Klärungsgespräch freuen oder dem Gespräch gelassen entgegensehen. Bei den meisten dürfte eine derartige Ankündigung vor dem Wochenende eher leichte Anspannung, Ärger oder ein »ungutes Gefühl« verursachen.

Ein angekündigtes Gespräch zur Konfliktklärung wird meist als unangenehm empfunden. Viele Menschen verbinden damit ungute Erfahrungen, die von »Das bringt doch eh nichts« über Druck, Stress, einer Verschärfung der Situationen bis hin zu Eskalation reichen. Trotz dieser verbreiteten Alltagserfahrung ist das Klärungsgespräch der am häufigsten empfohlene Zugang zur Konfliktklärung. Reden Sie miteinander, so lautet die Aufforderung. Eine Fülle von Büchern rankt sich um die Frage, wie man Konfliktklärungsgespräche gut vorbereiten und gestalten kann – sei es als Vorgesetzte oder als betroffener Kollege. Und in der Tat: Das Gespräch ist eines der wichtigsten Klärungsinstrumente. Ohne Kommunikation funktioniert gar nichts.

Der bekannte Konfliktforscher Professor Friedrich Glasl wurde in einem Interview mit der Zeitschrift managerSeminare⁵ 2017 danach gefragt, was für ihn die ungewöhnlichste Erkenntnis sei, die er in den 55 Jahren, in denen er sich nun schon mit Konflikten befasst, gewonnen hat. Seine Antwort war: »Die ungewöhnlichste oder vielleicht besser gesagt erstaunlichste Erkenntnis ist eigentlich die, dass die meisten Konflikte sich leicht vermeiden ließen, wenn man nach einer Eskalation kurz miteinander sprechen würde.« Damit könne man, so Glasl weiter, Unterstellungen und Zuschreibungen rasch auflösen.

Nehmen Sie diese wertvolle Erkenntnis ernst, denn ungeklärte Irritationen, kurze, emotionalisierte Auseinandersetzungen, Erfahrungen von Unfairness oder Abwertungen sind Saatkörner, aus denen leicht massive Konflikte erwachsen können.

Was aber, wenn ein Gespräch mit dem Konfliktpartner im Moment nicht möglich ist? Wenn er oder sie das Unternehmen bereits verlassen hat, der Konflikt Sie aber immer noch belastet? Wenn der andere sich einem Gespräch verweigert? Wenn Sie schon mehrfach versucht haben, ein Gespräch zu führen, aber immer wieder die Erfahrung machen, dass es »nichts bringt« oder Sie als »Verlierer« aus der Situation herausgehen und sich hinterher noch schlechter fühlen? Was, wenn jemand durch einen Konflikt psychisch schon so beeinträchtigt ist, dass ein Gespräch im Moment nicht sinnvoll wäre? Was, wenn der andere sich wiederholt als unfair, verletzend oder gar bedrohlich erwiesen hat?

Es gibt zahlreiche gute Gründe, ein Gespräch im Moment (noch) nicht zu führen. Aber bedeutet das, den oft belastenden Konflikt oder eine schwierige Situation ertragen zu müssen?

Nein, natürlich nicht. Sie können – auch unabhängig vom Konfliktpartner – einiges für sich tun, um sich wieder besser zu fühlen, sich zu stärken und ihre Ziele zu erreichen. Denn das Gespräch ist bei weitem nicht das einzige Klärungsinstrument.

Damit sind wir beim entscheidenden Punkt: Es geht darum, Störgefühle, Ärger, Irritationen oder Missverständnisse so früh wie möglich aufzulösen. Das können Sie wie gesagt erreichen, indem Sie das Thema einfach kurz ansprechen. Es gibt aber noch einen anderen Weg: die Auflösung der Störgefühle durch Selbstreflexion und ‣Selbstregulation. Das bedeutet konkret, erst einmal Abstand zu gewinnen, eine Nacht drüber zu schlafen und darüber nachzudenken, ob der Ärger, der durch eine Begegnung mit dem Kollegen oder Vorgesetzten entstanden ist, sich nicht auch anders auflösen lässt – nämlich dadurch, dass man seine Wahrnehmung kritisch hinterfragt, Zuschreibungen auflöst, den eigenen Anteil erkennt, humorvollen Abstand gewinnt oder das Thema angesichts der Endlichkeit unseres Daseins großzügig loslässt. Sie werden in diesem Buch einige dieser Wege der Selbstregulation kennen lernen.

Störgefühle lassen sich also durch ein Gespräch oder durch Selbstregulation auflösen – oder durch eine Verknüpfung dieser beiden Wege. Ich habe ein Modell entwickelt, das vier Felder unterscheidet, in denen Klärungsschritte und Lösungen stattfinden können: das Modell der vier Lösungsfelder (siehe Abbildung 2). Es unterscheidet Selbstregulation, Beziehungsregulation, Sachklärung sowie Lernen und Prävention.⁶