Jedes Jahrzehnt nach Reformbeginn Ende der 70er Jahre brachte – so eine Typisierung des Unternehmensberaters Edward Tse in seinem Buch China’s Disruptors – eine neue Unternehmergeneration hervor: Die 80er, die 90er, die 2000er und die 2010er. Diese Dekadeneinteilung chinesischer Unternehmer spiegelt auch ein Stück jüngster chinesischer Wirtschaftsgeschichte wider. Eine Geschichte, die erst 1978 beginnt, weil zu dem Zeitpunkt eine Ära endete. Und zwar die von Mao Zedong, der schon 1976 gestorben war.

Er hinterließ nach seinem Tod und seinen ideologischen Eskapaden ein wirtschaftlich rückständiges Land. Von wegen großer Sprung nach vorn: Es war ein großer Sprung zurück. Chinas Wirtschaft war auf Dritte-Welt-Niveau abgesunken. Es gab keine konkurrenzfähigen Unternehmen. Bürokraten lenkten die Wirtschaft. Fast jede Branche hatte ein eigenes Ministerium. Preise wurden festgelegt und die Produktionsmengen quotiert. Eben Planwirtschaft.

Fast alle privaten Unternehmer waren bereits 1949 nach der Machtübernahme der KP geflohen. Nach Hongkong, nach Taiwan. Dort bauten sie ihre neuen Imperien auf. Ein paar wenige Unternehmer blieben und kollaborierten mit den herrschenden Kommunisten. Aber 1956 war dann auch für sie endgültig Schluss. In diesem Jahr wurden die letzten privat geführten Unternehmen verstaatlicht. Zwischen 1956 und 1978 gab es nur Staats- und Kollektivunternehmen, also keine privaten Unternehmer, auch keine ausländischen Investoren. Die Wirtschaft befand sich in einer von oben verordneten Autarkie.

Das änderte sich nach Maos Tod. Die entscheidende richtungsweisende Sitzung fand im Dezember 1978 statt. Fünf Tage lang tagte das Zentralkomitee der KP in einem Hotel im Westen von Beijing. Das Ergebnis des kollektiven Nachdenkens: Wir brauchen und erlauben wirtschaftliche Reformen. Neben der lenkenden Hand des Staates darf auch die unsichtbare Hand des Markts eingreifen.

Wortführer der Reformer war Deng Xiaoping. Er propagierte die Vier Modernisierungen von Landwirtschaft, Industrie, Landesverteidigung sowie Wissenschaft und Technik.

Man fing in der Landwirtschaft an. Die Bauern durften ohne Preisdiktat ihre Waren verkaufen, an wen sie wollten. Das erhöhte die Produktionsmenge – so hatte die hungrige Bevölkerung endlich wieder genug zu essen. In der Industrie erlaubte man sogenannte Township and Village Enterprises (TVE), de facto in Besitz der kommunalen Behörden und Parteikader. Im April 1988 wurde dann die formale Existenzberechtigung von privaten Unternehmen durch den Nationalen Volkskongress beschlossen.

Einige wenige Unternehmer der ersten Stunde waren zu der Zeit schon quasi illegal unterwegs.

Liu Chuanzhi (geboren 1944) kennt die schlechten Zeiten unter Mao. Er erzählt, wie er mit seiner Mutter in den 60er Jahren den Metallring ihres Kohleherdes zum Schmelzen ablieferte, um einen kleinen Beitrag zur Erhöhung der Stahlproduktion des Landes zu leisten. Er erinnert sich, wie sein Vater, ein kleiner Beamter, nur zum sogenannten Bohnen-Kader und nicht zum besser gestellten Fisch-und-Fleisch-Kader gehörte. Aber immerhin gab es zu Hause Bohnen, sie mussten nicht wie viele andere Gras fressen. Später, nach einer kurzen Phase als Rotgardist, wurde er aufs Land geschickt, weil ihn jemand als Rechtsabweichler denunziert hatte. Er pflanzte Reis in Guangdong und arbeitete in einem Lager in Hunan.

Als der maoistische Spuk vorbei war, konnte er sein Computerstudium fortsetzen und Mitte der 80er Jahre ein Unternehmen gründen: Legend, aus dem später der Weltkonzern Lenovo wurde (siehe Drittes Kapitel).

Liu ist einer dieser frühen Gründer, die ihre Firmen in den 80er Jahren gestartet haben. Manche waren wie Liu Chuanzhi schon über 40 Jahre alt. Sie starteten ihr Business unmittelbar nach Beginn der Reform und Öffnung unter Deng Xiaoping, den viele aus dieser Generation verehren, weil er ihnen quasi ermöglichte, Unternehmer zu werden.

Sie hatten oft keine Ausbildung, weil dies zu Zeiten der Kulturrevolution nicht möglich war. Manche waren stattdessen auf dem Land, führten oft ein armes und erbärmliches Leben. Aber diese Erfahrung hat sie gestählt für den Rest des Lebens. Manche dieser frühen Unternehmensgründer waren vorher beim Militär.

Sie hatten eines gemeinsam: Sie hatten zwar wenig Erfahrung vom Wirtschaften. Aber trotzdem haben die 80er Jahre eine Reihe genialer Unternehmer hervorgebracht: Li Shufu (Geely), Wang Shi (Vanke), Wang Jianlin (Wanda), Zhang Ruimin (Haier), Liang Wengen (Sany), Ren Zhengfei (Huawei) und eben Liu Chuanzhi.

Alles Selfmade-Männer. Sie erinnern so ein bisschen an die Gründer der deutschen Nachkriegszeit, die Borgwards, die Grundigs, die Neckermanns. Die 80er Jahre in China sind teilweise auch mit den 50er Jahren in Deutschland vergleichbar. Es herrschte Aufbruchstimmung nach dem Chaos, obwohl dieses in beiden Ländern natürlich unterschiedliche Ursachen hatte.

Alle dieser frühen Gründer werden im Verlaufe dieses Buches an unterschiedlichen Stellen auftreten. Sie alle haben Milliardenkonzerne geschaffen und sind dabei selbst zu Milliardären geworden.

1992 war ein entscheidendes Jahr in der wirtschaftlichen Entwicklung Chinas. Das Land hatte zu der Zeit aufgrund der Folgen des Tiananmen-Massakers (im offiziellen chinesischen Duktus lediglich als »Vorfälle« verniedlicht) anno 1989 mit wirtschaftlichen Problemen zu kämpfen, nicht zuletzt, weil sich das politisch korrekte westliche Ausland mit Investitionen zurückhielt. Und weil Partei wie Nation verunsichert waren, wie es mit dem Land, das ja bis 1989 auf Reformkurs war, weitergehen könnte. Soll man mit den Reformen weitermachen – oder gar wieder zurück zur Planwirtschaft? In diesem breiten Rahmen bewegte sich der innerparteiliche Diskurs.

Doch dann machte sich der damals 88-jährige Deng Xiaoping zum Jahresbeginn 1992 auf die Reise in den Süden Chinas, erst nach Shenzhen und danach nach Shanghai. Dort legte er ein klares Bekenntnis zu den Reformen ab. Die sechswöchige Reise Dengs, der zu der Zeit schon keine politischen Ämter mehr innehatte, hatte Signalwirkung – nach außen wie nach innen. Ausländische Firmen kamen langsam wieder zurück. Und viele bis dato verunsicherte Chinesen stürzten sich ins Geschäftsleben, gründeten Firmen, sahen plötzlich die Möglichkeit, im Dengschen Sinne reich zu werden.

In diesem Wendejahr 1992 wurden viele erfolgreiche Unternehmen gegründet. Ihre Macher werden deshalb als die »92er-Gang« tituliert. Kein formaler Klub, sondern eher Brüder, im Dengschen Geiste vereint. Sie waren – anders als die Unternehmer der 80er Jahre – besser ausgebildet, die meisten hatten studiert und hatten danach stupide Jobs in der Bürokratie oder an den Universitäten.

Einer dieser 92er war Guo Guangchang, Gründer von Fosun, einem Konglomerat in Shanghai. Er wurde 1967 in den Wirren der Kulturrevolution geboren. Er war deshalb zu jung, um aufs Land geschickt zu werden. Aber die Entbehrungen der Zeit erlebte auch er. Eine Schüssel Reis und dazu getrocknetes Gemüse – mehr war nicht drin. Aber immerhin bescherte ihm das rechtzeitige Ende der Kulturrevolution eine gute Ausbildung. Er konnte an der Fudan Universität in Shanghai erst Philosophie und dann Wirtschaft studieren.

Schon als Student an der Fudan war er geschäftstüchtig. Spätabends – meist nach 23 Uhr – ging er von Tür zu Tür im Studentenwohnheim und verkaufte Teigtaschen. 5 Yuan das Stück. 1992 fing er dann mit dem Verkauf von Medikamenten an, dann Versicherungen. Jetzt ist Fosun ein Konglomerat, das seit ein paar Jahren in aller Welt Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen aufkauft (siehe Drittes Kapitel).

Guo, klein und asketisch, blieb ein zurückhaltender, freundlicher Mensch. Er praktiziert Tai-Chi und isst in der Kantine der Hauptverwaltung meist vegetarisch. Er sagt über sich: »Ich mach nichts Extremes, weder beim Essen, Trinken noch bei der Geldanlage.«

Die 92er – eine eher demütige Generation. Die folgende tickt da schon etwas anders.

Um die Jahrtausendwende war eine spannende Zeit in China. Viel passierte um dieses historische Datum. Unter dem legendären – vor allem im Westen glorifizierten – Ministerpräsidenten Zhu Rongji war das Land auf einem stringenten Reformkurs nach innen wie nach außen. Ende 2001 trat China der Welthandelsorganisation (WTO) bei, was eine weitere Öffnung des Landes bedeutete.

Aber die vielleicht wichtigste Neuerung jener Tage war eher technologischen Ursprungs: Das Internet erreichte in seiner vollen Dimension auch China. Deshalb sind die meisten Unternehmer dieser Generation der Online-Szene zuzuordnen. Technologie-affin und gut ausgebildet. Die wichtigsten Vertreter dieser Generation sind alles Internet-Milliardäre: Liu Qiangdong (JD.com), Charles Chao (Sina), Jack Ma (Alibaba), Robin Li (Baidu), Victor Koo (Youku) – und Pony Ma, Gründer von Tencent.

Geschichten von Hunger und Fronarbeit auf dem Lande kann Pony Ma (1971) nicht erzählen. Er wuchs – wie man so schön sagt – in geordneten Verhältnissen auf. Sein Vater war bei der Hafenverwaltung, erst auf Hainan, dann in Shenzhen. Lange Zeit war Pony Ma von der Astronomie fasziniert, wollte deshalb unbedingt ein Teleskop, das ihm seine Mutter dann irgendwann kaufte.

Er studierte dann aber doch nicht Astronomie (weil ihm das schlussendlich zu weltfremd war), sondern Computerwissenschaft an der Shenzhen Universität. Im November 1998 gründete er mit ein paar Kommilitonen Shenzhen Tencent Computer Systems. Sein erstes erfolgreiches Produkt war ein Instant Messenger namens QQ. Dann stieg er ins Onlinespiele-Geschäft ein. Und schließlich kreierte er 2011 WeChat, das chinesische WhatsApp, was aber wesentlich mehr kann als das amerikanische Original und inzwischen fast eine Milliarde User hat. Heute gehört Tencent zu den zehn wertvollsten Unternehmen der Welt (siehe Fünftes Kapitel).

Pony Ma ist ein Internetfreak. Jetzt verbringt er nur noch drei Stunden am Tag online, aber zu seinen verrücktesten Zeiten waren es zehn Stunden. Seine Frau Wang Danting, eine Dozentin an der Harbin Universität, lernte er übrigens auch im Netz kennen, im Mai 2004 bei einem Chat. Sie fragte: »Hallo, wer bist du?« Er antwortete: »Der Vater des Pinguins«. Sie schlagfertig: »Dann bin ich die Mutter des Pinguins.« (Pinguin ist das Maskottchen von Tencent). Drei Monate später trafen sie sich eher zufällig in Beijing, kurze Zeit danach heirateten sie.

Das Internet prägt auch die Generation der jungen Wilden.

Aufgewachsen in den 80er Jahren, kennen sie nur die Reformära, die guten Zeiten des ständigen Mehrs. Mehr Wachstum, mehr Einkommen, mehr Wohlstand. Von den schlimmen Zeiten davor wissen sie nur – wenn überhaupt – vom Hörensagen, von den Erzählungen ihrer Eltern oder Großeltern. Als einziges Kind wurden sie gehätschelt und gepampert. Sie denken international, sind gut ausgebildet und westlicher orientiert als die Generationen zuvor.

Viele dieser 2010er sind Internetunternehmer der zweiten Generation, aber auch Innovatoren wie zum Beispiel Token Hu.

Token Hu (1984) ist auf Europatour. An diesem Septembertag macht er Station in Berlin. Er sitzt in einem Büro in der Nähe von Torstraße und Rosenthaler Platz – eine Gegend, in der sich die Berliner Start-up-Szene tummelt. Es ist das Domizil seiner PR-Agentur. Hu ist auf Promotionstour für seine Firma Niu und deren einziges Produkt – einen Elektroscooter. Mit am Tisch sitzt Yan Li, der CFO. Beide sprechen perfektes Englisch. Sie sind eloquent, witzig, schlagfertig. Token Hu trägt einen kleinen Haarzopf, und er hat ein Tattoo am Hals.

Abgesehen von diesen Äußerlichkeiten: Sind sie anders als die Entrepreneure in den USA oder als die, die hier in Berlin um die Ecke Unternehmen gründen?

Nein. Sie sehen nicht nur so aus, sie ticken auch so. Sie sind Teil einer Internationalen der Entrepreneure. »Sie haben nie schlechte Zeiten in China erlebt, deshalb haben sie eine völlig andere Einstellung«, sagt Derrick Xiong, Marketingchef des Drohnenherstellers Ehang. Sie hätten mehr Gemeinsamkeiten mit ihren Alterskollegen in Europa und den USA als mit ihren Eltern. Er muss es wissen, denn er ist Anfang der 90er Jahre geboren. Diese neue Generation von Entrepreneuren, sagt Xiong, »was born to be global«.

Edward Tse kann das nur unterstreichen: »Einige von ihnen haben von Anfang an nicht nur den lokalen chinesischen Kunden im Visier, sondern den globalen.« Sie denken gleich big. Sie gehen direkt auf die schwierigen, weil anspruchsvollen Märkte. Weil sie sich sagen: Wenn ich mich dort durchsetze, kann ich überall bestehen.

Bestes Beispiel ist Niu, das von Token Hu 2014 mitgegründete Unternehmen. 200 000 Elektroroller haben sie schon in China verkauft. Nun wollen sie den Markt in Deutschland, aber auch in anderen europäischen Ländern aufrollen. Hu über die Strategie: »Wenn wir hier erfolgreich sind, können wir unsere Roller überall verkaufen.«

Über Crowdfunding hat Niu schon über 20 Millionen Euro zusammenbekommen.

Geld ist für Gründer nicht das Problem im heutigen China. Für jede Entwicklungsphase eines jungen Unternehmens sind die entsprechenden Geldgeber in China vorhanden: Crowdfunding, Seedfunding, Venture Capital. Die heutigen Jungunternehmer haben es deshalb einfacher als ihre Vorgänger, denn sie finden inzwischen eine Infrastruktur vor, die es vor Jahren nicht gegeben hat. Sowohl finanziell als auch physisch. In allen großen Städten gibt es inzwischen Acceleratoren, Inkubatoren, Work Spaces, Makerspaces und Technoparks, wo sich Gründer treffen und sich gegenseitig helfen.

Und ganz wichtig in diesem Land: Sie haben die staatliche Unterstützung für ihr Tun. Insbesondere Ministerpräsident Li Keqiang spricht und plädiert für mass entrepreneurship in seinen jährlichen Arbeitsberichten vor dem Nationalen Volkskongress. Interessant in diesem Zusammenhang: Ende September 2017 gaben Staatsrat und Zentralkomitee eine Richtlinie heraus, wo zum ersten Mal seit 1949 ein hohes Lied auf die Entrepreneure gesungen wurde. Ein Auszug aus der Lobeshymne: »Viele Entrepreneure haben einen großen Beitrag bei der Schaffung von Arbeitsplätzen und zur wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung geleistet.«

Doch trotz all dieser eben beschriebenen Vorteile haben es die jungen Entrepreneure schwerer, weil die Konkurrenz größer, brutaler ist. Viele junge Leute wollen Unternehmer werden. Es wimmelt in diesem Lande von kleinen Jack Mas. Hat einer eine gute Idee, stehen gleich Dutzende, ach was Hunderte von Nachahmern sofort auf der Matte.

Dabei ist ein interessanter Unterschied zum anderen großen Entrepreneur-Land, den USA, festzustellen. Wenn in den USA jemand mit einer Innovation erfolgreich ist, werden die Konkurrenten versuchen, sich vom erfolgreichen Original zu differenzieren. In China dagegen machen die Konkurrenten genau dasselbe.

Bislang war nur von unternehmerischen Männern die Rede. Gibt es denn keine Frauen in diesem System?

Sie gilt als Eiserne Lady, sie lächelt fast nie, das Wort Urlaub kennt sie nicht. Über Dong Mingzhu (1954) sagt man: »Wo Schwester Dong gegangen ist, wächst kein Gras mehr.« Sie selbst sagt über sich: »Ich gebe niemals Fehler zu und bin immer korrekt.« Die New York Times nennt sie die tougheste Geschäftsfrau Chinas, für Forbes ist sie die mächtigste Managerin des Landes.

Dong ist Chefin von Gree, dem weltweit größten Hersteller von Klimaanlagen, mit Sitz in Zhuhai nahe Hongkong. Umsatz über 15 Milliarden Dollar. Bei Gree hat sie sich seit 1990 hochgearbeitet. Ihre Autobiografie Regretless Pursuit (Streben ohne Bedauern) war ein Bestseller in China und wurde sogar als Serie im Staatssender CCTV verfilmt.

Sie war früh Witwe, gab ihren Sohn zu den Großeltern, ließ ihn ab und zu nach Zhuhai einfliegen. Dort musste er angeblich noch als kleiner Junge alleine den Bus zum Flughafen nehmen. Sie hat nie mehr geheiratet: »Wenn man verheiratet ist, hat man Verantwortung gegenüber einer anderen Person.«

Verantwortung zeigt sie jedoch gegenüber ihren Mitarbeitern: »Jedem unserer Arbeiter bieten wir eine Wohnung mit einem Zimmer pro Person. Für Hochschulabsolventen bauen wir Tausende neuer Drei-Zimmer-Wohnungen, die sie nach ihrer Heirat beziehen können. Das gehört sich so. Ich bin hier das Familienoberhaupt und für meine Kinder da.«

Dong Mingzhu ist eine der wenigen Frauen an der Spitze eines Unternehmens. Von Chinas großen Konzernen haben sonst nur noch Great Wall Motors (Auto) und die beiden Internetfirmen Ctrip sowie Didi Frauen an der Spitze. Top ist auch noch Sun Yafang, die Vorsitzende des Boards bei Huawei.

Dabei war die Volksrepublik China mal Vorreiter in Sachen Emanzipation. »Frauen tragen die Hälfte des Himmels« – diesen Spruch tätigte einst Mao Zedong. Was er damit sagen wollte: Im egalitären Kommunismus sollten auch die Geschlechter gleichberechtigt sein.

Die politische Praxis sieht freilich ganz anders aus. Im Ständigen Ausschuss des Politbüros, dem Machtorgan der KP, sitzen sieben Männer, im Politbüro gerade eine Frau zwischen 24 Männern in dunklen Anzügen. Im Zentralkomitee sind nur 10 von 204 Mitgliedern Frauen.

In der Wirtschaft sieht es besser aus, und es wird immer besser. Das hat mit der – 1979 erst auf Provinzebene, 1980 dann landesweit eingeführten – Ein-Kind-Politik des Landes zu tun. Weil es nur ein Kind zu erziehen gab, und die Großeltern vor allem den Müttern viel Erziehungsarbeit abnahmen, konnten sich viele Frauen stärker auf ihr berufliches Fortkommen konzentrieren. Es dominierte die sogenannte 4–2–1-Familienstruktur: Vier Großeltern und zwei Eltern sorgten für das eine Kind.

Für dieses eine Kind wurde – soweit man sich das leisten konnte – alles getan, vor allem in der Ausbildung. Es ist nicht selten, dass Familien die Hälfte ihres Einkommens in die Ausbildung ihres Kindes investieren. Davon profitierten auch immer mehr Mädchen. Früher, in Familien mit mehreren Kindern, waren die Mädchen traditionell weniger wert als die Jungs. Als Einzelkind erfuhren die Mädchen jedoch eine Aufwertung. Sie bekamen eine höhere Ausbildung, studierten – auch im Ausland. Die Folge: Man sieht immer mehr Frauen auf Vorstandsetagen. Und immer mehr Frauen sind erfolgreiche Unternehmerinnen.

Von den weltweit 88 Selfmade-Milliardärinnen kommen sage und schreibe 56 aus der Volksrepublik China. Selfmade heißt: Die Frauen sind nicht deshalb reich, weil sie viel geerbt haben oder einen begüterten Ehepartner haben. Nein, sie haben ihre Milliarden alleine geschaffen.

An der Spitze steht Chen Lihua (1941), »Pekings Immobilienkönigin« genannt. Ihr Vermögen wird auf 7,2 Milliarden Dollar geschätzt. Nummer zwei mit 6 Milliarden Dollar ist die »Touchscreen Queen« Zhou Qunfei (1970), Gründerin und CEO von Lens Technology. Sie wuchs auf einem Bauernhof auf, ging mit 16 Jahre von der Schule und arbeitete in einer Fabrik für Uhrengläser. Mit ein paar Tausend Dollar gründete sie 1993 ihre eigene Firma, da war sie gerade mal 22 Jahre alt. Die Firma wuchs so vor sich hin. Bis 2003. Dann kam der Anruf von Motorola. Der Handyhersteller suchte einen Produzenten, es ging um einen kratzfesten Bildschirm für ein neues Modell. Sie sagten: »Antworten sie mit Ja oder Nein. Wenn sie mit Ja antworten, helfen wir ihnen beim Aufbau der Produktion.« Und sie sagte Ja.

Von da an ging es richtig bergauf. HTC, Nokia, Samsung und schließlich Apple erteilten ihr Aufträge. Heute ist das Unternehmen geschätzte 11 Milliarden Dollar wert, hat 90 000 Beschäftigte in 32 Fabriken.

Rupert Hoogewerf, der die Liste der Selfmade-Frauen erstellt, sagt: »Keine Frage, China ist weltweit der beste Ort für weibliche Entrepreneure.«

Das merkt man auch in den Business Schools, wo der Anteil der studierenden Frauen steigt.

Es ist ein idyllischer Campus, draußen im Shanghaier Stadtteil Pudong. Man flaniert unter Arkaden, die vor der prallen Sonne schützen. Vorbei an künstlichen kleinen Seen. Rund eine Dreiviertel-Autostunde von der hektischen Innenstadt entfernt, herrscht akademische Stille in der China Europe International Business School, kurz CEIBS genannt..

Es ist ein Mix aus westlicher und chinesischer Architektur. Wie hier vieles ein westlich-östlicher Mischmasch ist. Die Professoren kommen aus China, Europa und den USA. Die Sponsoren – von ABB bis Zoomlion – ebenfalls aus beiden Welten.

Der Anspruch ist freilich universal: »Wir messen uns mit Harvard«, sagt Charmaine Clarke, die Marketing-Dame, die durch das Gelände führt. Sie stammt aus Jamaika und unterstreicht, wie international es hier zugeht.

Hier kann man seinen MBA machen, aber sie vergeben auch einen Executive MBA (EMBA), wo meist chinesische Manager nochmals die Schulbank drücken. Schulbank ist natürlich nur im übertragenen Sinne gemeint. Hörsäle und Konferenzräume unterschiedlicher Größe sind alle ausgestattet mit modernster Technik. Ergreift ein Student das Wort, richtet sich gleich eine Kamera auf ihn und sein Konterfei erscheint auf dem großen Bildschirm.

Die CEIBS wurde 1994 als ein Joint Venture zwischen der chinesischen Regierung und der Europäischen Union gegründet. In den ersten zehn Jahren unterschied sich die Business School nicht wesentlich von den großen Business Schools dieser Welt, ob Insead oder Harvard. Aber danach wurden immer mehr China-spezifische Themen gelehrt und Case-Studies erstellt.

Früher waren es überwiegend Manager von Staatsunternehmen, die hier in modernem Management unterrichtet wurden. Aber nachdem die Regierung im Zuge ihrer Antikorruptionsbekämpfung auch MBA-Kurse als etwas Anrüchiges eingestuft hat, hat die Zahl der Manager aus Staatsbetrieben abgenommen. Nun überwiegen bei den Kursen die Führungskräfte aus privaten chinesischen Unternehmen.

Die andere – rein chinesische – Business School ist die Cheung Kong Graduate School of Business (CKGSB). Sie wurde 2002 gegründet, und zwar mit viel Unterstützung und Geld der Li-Ka-shing-Stiftung. Sie wirbt Professoren von Business Schools aus aller Welt ab, stattet sie mit gut dotierten Zehnjahresverträgen aus.

Li Haitao lehrte vorher an der University of Michigan und der Cornell University, bevor er 2013 nach China zurückkehrte. Er ist nun stellvertretender Dekan an der CKGSB und sagt: »Die amerikanischen Business Schools hatten ihren Höhepunkt vor der globalen Finanzkrise 2008. Hier, in China, beginnt gerade erst die Business Education.« Fast alle großen Business Schools dieser Welt haben deshalb inzwischen Ableger in China und vermitteln überwiegend westliche Managementmethoden.

Aber vielleicht noch wichtiger als die Inhalte sind die Kontakte, die man an den Schulen knüpft. Michael Pettis, selbst Professor an der Guanghua School of Management an der Beida, sagt: »Der große Vorteil ist, dass deine Kommilitonen später in der chinesischen Regierung, einer chinesischen Bank oder einem chinesischen Unternehmen sitzen.«

Die CEIBS hat fast 20 000 Alumnis, also Ehemalige. Der Kreis der Ehemaligen ist bei der CKGSB mit rund 7 000 Alumnis um einiges kleiner, aber dafür auch exklusiver. Darunter sind 2 500 Chairmen und CEOs von chinesischen Unternehmen, auch der omnipräsente Jack Ma von Alibaba.

Jack Ma ist inzwischen selbst in das Business-School-Business eingestiegen. Ende März 2 015 startete er in seiner Heimatstadt Hangzhou mit seiner Hupan University. Hupan Garden hieß die Wohngegend, in der einst Jack Mas Apartment war, in dem er zusammen mit ein paar Kumpels den Plan für Alibaba ausheckte. Deshalb der Name Hupan University, eine sehr elitäre Kaderschmiede.

Die Aufnahmebedingungen für die Hupan University sind hart: Die Bewerber müssen mindestens drei Jahre als Gründer hinter sich haben, mehr als 30 Beschäftigte und einen Jahresumsatz von über 30 Millionen Yuan. Und damit auch alles in dem noch jungen Unternehmen korrekt zugegangen ist, müssen sie auch gleich die Steuererklärungen mitschicken.