© Anneli Temmes 2022
Kansi: Solja Temmes
Taitto: Marko Oja
Kustantaja: BoD – Books on Demand GmbH, Helsinki, Suomi
Valmistaja: BoD – Books on Demand GmbH, Norderstedt, Saksa
ISBN 978-952-80-1575-8
Lämmin kiitokseni Suomen kulttuuri- ja tiedeinstituuttien verkostolle pitkäaikaisesta yhteistyöstä eri rooleissani. Kiitos kirjaa varten haastattelun antaneille säätiöiden puheenjohtajille, instituuttien johtajille, asiamiehille sekä opetus- ja kulttuuriministeriön ja Suomen kulttuurija tiedeinstituutit ry:n edustajille. Kiitos myös monille muille instituuttiverkoston eri tehtävissä toimiville, joiden kanssa olen saattanut käydä innostuneita keskusteluja myös tämän kirjan teon aikana.
Kiitos Marko Ojalle kirjan taitosta, Solja Temmekselle kansikuvasta sekä Maria Temmekselle ja Saana Temmes-Itanille arvokkaista kommenteista tekstiin.
Olen saanut kirjan tekemiseen Suomen Tietokirjailijat ry:n apurahan, mistä olen syvästi kiitollinen.
Helsingissä 3.12.2021
Anneli Temmes
Tämä kirjan tavoitteena on avata kulttuuri- ja tiedeinstituuttien ohjausta ja johtamista sekä antaa ideoita ja työkaluja hyvän johtamisen rakentamiseen ja kehittämiseen. Ohjausta ja johtamista tarkastelen sekä instituutteja ohjaavien säätiöiden ja niiden hallitusten että instituuttien ja niiden johtajien näkökulmasta.
Suomella on yhteensä 17 kulttuuri- ja tiedeinstituuttia, joista 16 toimii eri maissa. Suomessa toimiva pohjoismainen kulttuuri-instituutti Hanasaari kuuluu myös instituuttiverkostoon, vaikka sen koko ja toiminta pohjoismaisena instituuttina poikkeaakin muista pienistä tai pienehköistä instituuteista. Kaikkien instituuttien toimintaa tukee vuonna 2005 perustettu Suomen kulttuuri- ja tiedeinstituuttien yhdistys ry, SKTI. Sen tavoitteena on edistää instituuttien toimintaa hoitamalla edunvalvontaa ja järjestämällä yhteisiä tilaisuuksia, koulutusta ja yleistä viestintää.
Instituuttien taustalla ja niiden ohjaajina toimivat itsenäiset säätiöt tai rahastot. Säätiöiden hallitukset päättävät instituuttien strategioista, toimintasuunnitelmista ja budjeteista samoin kuin instituuttien keskeisistä rekrytoinneista. Säätiöiden hallituksen jäsenet valitaan säätiölain mukaan kolmeksi vuodeksi kerrallaan.
Kulttuuri- ja tiedeinstituuttien päärahoitus tulee toiminta-avustuksena opetus- ja kulttuuriministeriöstä, joka myös rahoituksen kautta ohjaa ministeriötasolla säätiöiden ja instituuttien toimintaa. Tärkeitä muita sidosryhmiä ovat ulkoministeriö ja erityisesti paikalliset suurlähetystöt, suomalaiset kulttuurialan toimijat, yliopistot ja tiedeyhteisöt sekä luonnollisesti instituuttien kohdemaiden kumppanit.
Instituuttien keskikoko vaihtelee muutamasta henkilöstä noin kymmeneen, joitain vähän suurempiakin instituutteja on. Johtajien ja henkilöstön työsuhteet ovat yleensä määräaikaisia, muutaman vuoden mittaisia. Toistaiseksi voimassa olevia työsuhteita on joitakin, pääosin suuremmissa instituuteissa.
Instituuttien johtaminen on tyypillisesti pienten asiantuntijaorganisaatioiden johtamista. Siinä on paljon samaa kuin muissakin asiantuntijaorganisaatioissa, kuten kulttuuri- ja tiedealan organisaatioissa, mutta toki toimintaympäristö tuo työhön myös omia erityispiirteitään. Lyhyet työsuhteet ja toiminta monikulttuurisessa ympäristössä tuovat omat vaateensa. Instituuteille asetetut tavoitteet ovat varsin kunnianhimoisia ja toiminnassa tunnusomaista on tehdä pienillä resursseilla paljon. Toimintaa pidetäänkin kustannustehokkaana ja jokaisen instituuttiin sijoitetun euron katsotaan tulevan moninkertaisena takaisin.
Monet johtamisen kysymykset ovat samanlaisia eri instituuteissa. Usein myös johtamisen ongelmat toistuvat instituutista toiseen. Instituutin uusi johtaja saattaa aloittaa ilman mittavaa johtamiskokemusta tai hänen aiempi työtaustansa on hyvin erilaisesta organisaatiosta. Kirja pyrkii avaamaan tyypillisiä johtamistilanteita ja ongelmia, jotka näyttävät toistuvan vuodesta toiseen ja johtajan vaihtuessa eri instituuteissa. Lisäksi kirjaan on koottu joukko esimerkkejä, suosituksia ja ohjeita, joista voi olla hyötyä niin instituutteja ohjaavien säätiöiden puheenjohtajille ja hallituksille kuin myös instituuttien johtajille. Useimmat kirjan työkalut ja esimerkit ovat sovellettavissa myös muihin pieniin asiantuntijaorganisaatioihin.
Oma tarttumapintani kulttuuri- ja tiedeinstituuttien ohjaukseen ja johtamiseen tulee ensinnäkin toimimisesta instituutin johtajana Finn-Agorassa Budapestissa. Tämä työ avasi hyvin ymmärryksen instituuttien merkitykseen ja moniin mahdollisuuksiin sekä myös johtamisen kysymyksiin. Johtajan rooli on keskeinen hyvin toimivalle menestyvälle työyhteisölle, tehokkaalle sidosryhmätyölle sekä onnistuneille hank keille. Johtaja on kaikessa mukana samalla kun innostaa ja antaa tilaa koko työyhteisölle ja kaikille sen jäsenille. Hyvä hallitus antaa joh tajan toiminnalle raamit ja on tarvittaessa johtajan tukena.
Johtajatehtävän jälkeen olen toiminut instituuttia ohjaavan säätiön hallituksen ja sen työvaliokunnan jäsenenä. Tämä rooli on erilainen ja toisella tavalla vaativa. Säätiöiden hallitusten jäsenet edustavat monia yhteiskunnan tahoja ja heillä on erilaiset taustat suhteessa ohjattavaan instituuttiin ja sen kohdemaahan. Säätiöiden hallituksissa on mukana monipuolista asiantuntemusta, kokemusta ja laajoja yhteyksiä. Hallitus määrittelee instituutin toiminnan suunnan ja antaa sen toiminnalle raamit päättäessään vuosittaisesta toimintasuunnitelmasta ja budjetista sekä tehdessään keskeiset rekrytoinnit. Hallituksen tasolla instituutin johtajan tuki ja ohjaus on keskeinen johtamisen alue.
Toimiessani Suomen kulttuuri- ja tiedeinstituuttien yhdistys SKTI:n hallituksen jäsenenä ja varapuheenjohtajana tulivat monet säätiöiden ja instituuttien kysymykset koko instituuttiverkoston tasolla pohdittaviksi. SKTI:n hallituksessa on eri säätiöiden ja instituuttien edustajia käsittelemässä monia kaikille säätiöille ja instituuteille tärkeitä asioita ja tekemässä yhteisiä päätöksiä SKTI:n toiminnanjohtajan esittelystä. Vaikka kaikilla säätiöillä ja instituuteilla onkin omia erityispiirteitään niin käytännössä useimmat toimintaa ja johtamista koskevat asiat ovat hyvinkin samanlaisia kaikille.
Tarkastelen teemaa luonnollisesti myös laajemmin koko työurani kautta, johon on kuulunut organisaation ja ihmisten johtamista, henkilöstökysymyksiä, taloutta, erilaisia toiminnan ja hallinnon kehittämistehtäviä, kansainvälisiä hankkeita sekä johtamisen kehittämistä ja kouluttamista. Näitä kaikkia asioita kuului työhöni toimiessani valtionyhtiö HAUS kehittämiskeskus Oy:n toimitusjohtajana ja eri tavoin painottuen muissa organisaatioissa ja kehittämishankkeissa.
Kirja perustuu osaltaan omiin kokemuksiin mutta myös laajemmin instituuttiverkoston näkemyksiin. Tätä varten olen kirjaa tehdessä haastatellut joukon instituuttien johtajia, säätiöiden hallitusten puheenjohtajia ja asiamiehiä sekä SKTI:n ja Opetus- ja kulttuuriministeriön johtoa. Haastattelujen tavoitteena oli kartoittaa säätiöiden ja instituuttien ohjausta ja johtamista erityisesti viime vuosina ottaen myös Covid-19-pandemian aiheuttaman poikkeustilanteen huomioon. Vuoden 2021 aikana haastateltujen henkilöiden luettelo on liitteenä. Toki näiden haastattelujen ohella olen vuosien varrella käynyt lukuisia keskusteluja myös instituuttiverkoston muiden toimijoiden ja sidosryhmien edustajien kanssa.
Säätiöiden puheenjohtajien ja asiamiesten haastatteluissa pääpaino oli säätiöiden toiminnassa ja instituuttien ohjaamisessa. Haastateltavat katsoivat instituutteja säätiön näkökulmasta ja arvioivat osaltaan myös instituuttien johtamista ja sen mahdollisia haasteita sekä säätiöiden johtajille antamaa tukea.
Instituutin johtajilta kysyttiin heidän näkemyksiään instituuttiverkostosta ja sen kehittymisestä yleensä sekä erityisesti kokemuksia omasta instituutista, sen toiminnasta ja omasta johtamisesta. Myös johtajien näkemyksiä yhteistyöstä instituuttia ohjaavan säätiön kanssa ja säätiöiden hallitusten roolia johtajan tukena peilattiin instituuttien ja johtamisen kehittämiseen.
SKTI:n johdon haastatteluissa luotiin katse koko instituuttikenttään ja siihen, miten se näyttäytyy Suomessa toimivaan instituuttien yhteiseen yhdistykseen. Tiedossa on, että myös monia johtamisen ongelmia tuodaan SKTI:n tietoon, vaikka yksittäisten ongelmien käsittely kuuluukin itsenäisten säätiöiden sisäisiin asioihin, ei SKTI:lle.
Opetus- ja kulttuuriministeriön johdon haastattelussa käsiteltiin erityisesti kulttuuri-instituutteja kokonaisuutena menemättä minkään yksittäisen instituutin kysymyksiin sekä nostettiin esille ministeriön normaaleja vaateita toiminnan suunnitteluun ja talousraportointiin.
Kulttuuri- ja tiedeinstituuttien verkostoa koskevia eri vuosina laadittuja strategia- ja muita asiakirjoja löytyy opetus- ja kulttuuriministeriön laatimina sekä myös SKTI:n tekeminä tai tilaamina.
Laajemmin kulttuuri- ja tiedeinstituuttien vaikuttavuutta selvitettiin vuonna 2012 ilmestyneessä SKTI:n tilaamassa Kulttuuripoliittisen tutkimuksen edistämissäätiön Cuporen selvityksessä (Vientiä, vaihtoa, vaikuttavuutta. Selvitys kulttuuri- ja tiedeinstituuttien merkityksestä Suomelle. Riina Kontkanen, Pasi Saukkonen, Ritva Mitchell. Kulttuuripoliittisen tutkimuksen edistämissäätiö Cupore. 2012). Raportissa käsiteltiin instituuttien roolia ja tehtäviä ja erityisesti arvioitiin niiden toiminnan vaikuttavuutta. Selvitystä varten haastateltiin laajahko joukko eri sidosryhmien edustajia: johtajia, hallitusten jäseniä, suurlähettiläitä sekä taiteiden tiedotuskeskusten edustajia. Lisäksi selvitys sisälsi tapaustutkimukset viidestä instituutista.
SKTI:lta olen saanut käyttööni joukon yhteisiä instituutteja tukevia dokumentteja. Dokumenttien joukossa on mm. uusille johtajille tarkoitettua aineistoa, yhteisten koulutusten materiaaleja sekä SKTI:n teettämiä selvityksiä ja kyselyitä. Myös säätiöiden edustajien ja johtajien SKTI:lle välittämiä toiveita ja huolia on tullut yleisellä tasolla keskusteluissa esille.
Instituuttien kehittämisessä jokainen toimija: instituutti-säätiö-SKTI hakevat omaa rooliaan ja pyrkivät olemaan siinä tehokkaita. Ajoittain on noussut esille epäselvyyksiä eri toimijoiden rooleista ja tehtävistä ylipäätään tai esimerkiksi säätiön hallituksen ja instituutin johtajan työnjaosta käytännön kehittämisessä ja johtamisessa. Nämä ovat asioita, joista on syytä puhua avoimesti aina uudelleen ja uudelleen. Johtajat vaihtuvat ja hallitusten jäsenet vaihtuvat; on tärkeää, että hyvät opit ja käytännöt siirtyvät seuraajille ja että vanhoista huonoista tavoista ja tottumuksista pystytään luopumaan.
Tämä kirja on kirjoitettu tueksi ja oppaaksi nykyisille ja tuleville instituuttien johtajille sekä säätiöiden puheenjohtajille, hallitusten jäsenille ja asiamiehille. Lisäksi toivon siitä olevan hyötyä laajemminkin instituuttien henkilöstölle ja keskeisille sidosryhmille. Lisäksi kirjan sisältö kohdannee myös muiden vastaavien pienehköjen asiantuntijaorganisaatioiden toimijoita erityisesti kulttuuri- ja koulutussektoreilla.
Toivon kirjan antavan rohkaisua johtamiskysymyksen käsittelyyn ja kehittämiseen sekä säätiöiden että instituuttien tasolla. Toivon sen tuovan ymmärrystä siihen, kuinka samanlaisia ongelmia kohdataan eri puolilla instituuttikenttää. Pienen kulttuuri- tai tiedeinstituutin johtaja saattaa kokea olevansa yksin vaikean tilanteensa keskellä ja kirjan yksi sanoma onkin, ettei näin todellakaan ole, samanlaisia tilanteita löytyy yleensä myös muualta.
Toivon kirjan avaavan keskustelua monista vaikeista kysymyksistä, joita pienten asiantuntijaorganisaatioiden johtamisessa kohdataan. Toivon sen innostavan uusien työtapojen ja mallien kokeiluun ja omien parhaiden käytäntöjen etsimiseen ja sitä kautta myös löytämiseen. Aina tie ei ole helppo, toivottavasti kirja osaltaan antaa rohkeutta matkaan!
Suomella on 17 itsenäistä kulttuuri- ja tiedeinstituuttia. Instituutit sijaitsevat 16 maassa eri puolilla maailmaa, ainoastaan pohjoismainen Hanasaaren ruotsalais-suomalainen kulttuurikeskus toimii Suomessa. Ensimmäinen instituutti perustettiin vuonna 1954 Roomaan. Instituutti sai nimekseen Villa Lante ja Rooman sydämessä siitä kehittyi merkittävä tieteellistä tutkimustyötä edistävä instituutti. Nuorin instituuteista on FinnAgora, vuonna 2004 toimintansa aloittanut kulttuurin, tieteen ja talouden keskus Budapestissa. Muita instituutteja on perustettu lähinnä 1980-90 -luvuilla: Suomen Ateenan instituutti, Suo men Lähi-Idän instituutti, Suomen Saksan-instituutti, Suomen Benelux-instituutti, Suomen Tanskan kulttuuri-instituutti, Suomen Lontoon instituutti, Suomen Madridin-instituutti, Suomen New Yorkin kulttuuri-instituutti, Suomalais-norjalainen kulttuuri-instituutti, Suomen Ranskan instituutti, Suomen Pietarin instituutti, Suomen Viron-instituutti, Suomen Japanin instituutti ja Suomen Tukholmaninstituutti.
Instituuteista osa on perinteisesti profiloitunut tiedeinstituutteina painottaen toiminnassaan tutkimusta ja tieteen edistämistä. Näitä ovat Rooman ohella erityisesti Ateenan, Lähi-Idän ja Japanin instituutit. Tanskan, Oslon ja New Yorkin instituuteissa kulttuuri mainitaan jo nimessä. Useimmat instituutit ovat sisällyttäneet toimintaansa sekä kulttuuria että tiedettä ja näiden painotus on voinut vaihdella johtajan taustan ja kulloisenkin vuosisuunnitelman mukaan.
Jokaisen instituutin perustaminen kohdemaahan on ollut merkittävä päätös. Se on edeltänyt monia keskusteluja tarpeista ja toiveista sekä suurta viranomaistyötä ja muuta valmistelua. Kohdemaissa on varmasti tuotu esiin monia odotuksia ja suomalaiset tahot ovat pitäneet instituutin perustamista juuri tähän maahan merkittävänä kulttuurisuhteiden, tieteellisen yhteistyön tai talousyhteistyön kannalta. Varmasti monien instituuttien synnyssä ja kehityksessä ovat olleet näkyvillä tai taustalla merkkihenkilöt, jotka ovat tunteneet kiinnostusta kyseistä maata kohtaan.
Kulttuuri- ja tiedeinstituutit ovat kansalaisyhteiskunnan toimijoita. Niitä ohjaa säätiö, rahasto tai seura, jolle opetus- ja kulttuuriministeriö myöntää vuosittain toiminta-avustusta. Tämä avustus muodostaa keskeisen osan instituuttien rahoituksesta. Rahoitusmallia ollaan kirjan tekemisen vaiheessa uudistamassa.
Yhtään perustettua instituuttia ei tähän mennessä ole lakkautettu. Viime vuosina tosin keskustelua on käyty siitä, ovatko kaikki nykyisen instituuttiverkoston sijaintipaikat enää niin relevantteja kuin ehkä olivat instituutin perustamisen aikaan. Onko meillä liiankin tiheä verkosto jollakin maantieteellisillä alueilla samalla kun instituutit eivät ole yltäneet monille merkitykseltään kasvaville alueille?
Keskustelua mahdollisista uusista instituuteista käydään jatkuvasti, joskus aktiivisemmin, toisinaan taustalla. Kysytään vaikkapa instituutin tarvetta Kiinaan tai Intiaan, pohditaan miten paljon myös taloudellista hyötyä ei-poliittisen toimijan läsnäolo näissä maissa voisi tuota. Esille on tuotu myös kehittyvä Afrikka, joka suomalaisille kulttuurin ja tieteen toimijoille on edelleen varsin tuntematon maanosa.
Instituuttien taustalla on normaalisti Suomessa toimiva säätiö. Poikkeuksena tästä on ovat Hanasaaren kulttuurikeskus (pohjoismainen rahasto), Tukholman instituutti (ruotsalainen säätiö), Tanskan kulttuuri-instituutti (tanskalainen säätiö), Suomalais-norjalainen kulttuuri-instituutti (kahdenväliset kulttuurirahastot) sekä Suomen Pietarin instituutti, jota on vuodesta 2017 lähtien ylläpitänyt Suomi-Venäjä-Seura.
Säätiöt ohjaavat instituuttien toimintaa. Ne päättävät instituuttien strategioista, toimintasuunnitelmista, vuosibudjeteista ja keskeisistä (erityisesti johtajan) rekrytoinneista. Ne vastaavat myös instituutin toi minnan ja talouden seurannasta.
Säätiön hallitus päättää instituutin vuosittaisista tavoitteista. On tunnettua, että nuo tavoitteet ovat useimmiten varsin kunnianhimoisia. Sidosryhmät odottavat paljon ja motivoitunut henkilökunta haluaa myös asettaa tavoitteet korkealle, joskus resursseihin nähden ehkä liiankin korkealle.
Instituuttien keskeinen rahoitus tulee opetus- ja kulttuuriministeriöstä. Säätiöt hakevat rahoitusta vuosittain hallituksensa päätösten mukaisesti. Instituuttien koko vaihtelee. Hanasaari on erityistapaus yli 2 miljoonan euron vuosibudjetillaan, Euroopassa ja maailmalla sijaitsevien instituuttien budjetti on huomattavasti tätä pienempi. Tyypillisesti instituutin budjetti on 400-500 000 euroa.
Instituutit edistävät suomalaista kulttuuria ja tiedettä kansainvälisesti korostaen sen näkyvyyttä ja toimijoiden yhteistyötä. Instituuttien henkilömäärät vaihtelevat mutta ovat harvoin yli 10 henkilöä harjoittelijat mukaan lukien.
Vuonna 2005 perustettiin Suomen kulttuuri- ja tiedeinstituutit ry (SKTI) instituuttien kotimaan yhteistyöelimeksi tehtävänään hoitaa ja edistää instituuttien yhteisiä asioita Suomessa ja toimia myös kotimaan keskustelukumppanina opetus- ja kulttuuriministeriöön.
SKTI:n sääntöjen mukaan yhdistyksen tarkoituksena on edistää ja toteuttaa Suomen ulkomailla toimivien kulttuuri- ja tiedeinstituuttien sekä Hanasaari-ruotsalais-suomalaisen kulttuurikeskuksen keskinäistä yhteistoimintaa instituuttien yhteisten tavoitteiden edistämiseksi yhteiskuntasuhteiden hoidon, hallintopalvelujen, suunnittelun sekä koti- ja ulkomaisen viestinnän aloilla.
Tarkoituksensa toteuttamiseksi yhdistys
Yhdistyksen voimassa oleva strategia (2018–2021) korostaa instituuttien yhteiskunnallisen merkityksen voimistamista ja niiden toiminnan näkyvyyden kasvattamista. Toiminnan arvoja ovat asiantuntemus, vastuullisuus ja kansainvälisyys. SKTI määrittelee strategisiksi tavoitteikseen seuraavat:
Sääntöjensä ja strategiansa mukaisesti STKI neuvoo, auttaa ja tukee instituutteja sekä säätiöitä toimimalla instituuttien edunvalvojana kotimaassa sekä mm. toteuttamalla koulutustilaisuuksia, tilaamalla selvityksiä, toimittamalla erilaista materiaalia ja hoitamalla monipuolista viestintää.
Viime vuosina SKTI:n molemmat pääroolit: edunvalvoja ja verkoston yhteistyön edistäjä, ovat vahvistuneet merkittävästi. Myös Covid-19-pandemian aikana SKTI:n rooli on kasvanut ja siihen on kohdistunut instituuttiverkostosta monia toiveita. Yhteinen vuorovaikutus on lisääntynyt ja SKTI on järjestänyt omia ja edistänyt instituuttien yhteisiä koulutuksia ja muita verkon kautta tapahtuvia tilaisuuksia. SKTI kerää vuosittain myös tietoa instituuttien taloudesta ja toiminnasta. Selvityksissä, kyselyissä ja verkoston sisäisessä arviointikeskustelussa on painotettu instituuttien kustannustehokkuutta ja toteutuvaa vaikuttavuutta mm. kohdemaan medianäkyvyytenä.
Instituutit toimivat laajalla kentällä. Useimpien toiminta-alueet vaihtelevat kulttuurihankkeista tieteellisen työn edistämiseen, koulutukseen ja joillakin myös talousyhteistyöhön. Myös tiedeinstituutit saattavat toteuttaa merkittäviä kulttuurihankkeita ja kulttuuriin keskittyneet instituutit vähintäänkin suomalaista koulutusta käsitteleviä seminaareja ja tapahtumia.
Instituutit määrittävät vuosittaisen toimintansa omista ja säätiönsä lähtökohdista. Luonnollisesti myös kohdemaan odotuksia kuunnellaan, samoin kuin kotimaan kulttuurikentän ja muiden sidosryhmien toiveita. Johtajan persoona vaikuttaa osaltaan painotuksiin ja se lienee ymmärrettävää ja suotavaakin kunhan se ei ole liian hallitsevaa eikä estä muita sidosryhmiä tuomasta hankeideoitaan esille.
Instituutit toteuttavat hankkeita myös yhteisesti, jolloin sama hanke, kuten vaikkapa taidenäyttely, voidaan tuoda esille useampaan maahan. Tämä on erittäin tervetullut ja kustannustehokas tapa, mikä sopii varmasti hyvin sekä toteuttajille että näyttelyn tarjoajille ja tietysti myös eri maiden yleisöille.
Instituutit toimivat omassa kohdemaassaan, mutta eräille instituuteille on määritelty myös muita maantieteellisiä alueita kohdemaan rajojen ulkopuolella. Esimerkiksi Madridin instituutti järjestää hankkeita myös Etelä-Amerikassa ja FinnAgora voi toimia Unkarin ohella myös naapurimaiden unkarinkielisillä alueilla. Afrikka näyttäytyy instituuttiverkostossa Ranskan instituutissa, joka laajensi toimintaansa Pohjois-Afrikkaan vuonna 2018.
Ulkomailla toimivat instituutit pyrkivät tekemään yhteistyötä myös muiden kohdemaan suomalaistahojen kanssa. Yhteistyö paikallisen suurlähetystön kanssa on itsestään selvyys ja tärkeää molemmille osapuolille. Jokaiselle kulttuurihankkeelle saadaan huomattavasti enemmän näkyvyyttä ja vaikuttavuutta, kun sitä edistää ja siihen panostaa sekä suurlähetystö että instituutti. Kaikilla resurssit ovat rajalliset ja yhdistämällä voimat niitä saadaan merkittävästi kasvatettua. Myös muut suomalaiset toimijat kuten paikalliset kauppayhdistykset saattavat tulla mielellään mukaan heille tärkeisiin hankkeisiin.
Minkään organisaation olemassaolo ei tänä päivänä ole itsestään selvää. Myös jokaisen säätiön ja ohjaamansa instituutin tulee pystyä perustelemaan olemassaolonsa oikeutus jatkuvasti. Toimintakenttä ympärillä muuttuu koko ajan, uusia vaateita tulee ja monista vanhoista tehtävistä ja toimintamalleista pitää ehkä osata luopua. Instituutin sijainti missään maassa ei ole itseisarvo.
Instituuttien toiminta on viime vuosina kehittynyt merkittävästi. Myös instituutteja koskeva keskustelu on saanut syvyyttä ja terävyyttä. Verkoston sisäiset keskustelijat, säätiöiden hallitusten puheenjohtajat ja jäsenet sekä instituuttien johtajat ja työntekijät kuitenkin vaihtuvat verraten usein ja tämä keskustelu täytyy aloittaa uudelleen jokaisen mukaan tulevan henkilön kanssa. Uudet tulokkaat, niin säätiöiden hallituksissa kuin instituuteissakin, pystyvät parhaimmillaan esittämään juuri niitä oikeita peruskysymyksiä, jotka pitempiaikaisilta toimijoilta ehkä ovat jo unohtuneet. Jatkuvaa keskustelua kaipaa myös rahoittaja, OKM, joka tekee säätiöitä ja instituutteja koskevat rahoituspäätökset, samoin kuin poliittinen päätöksentekijä Eduskunta, joka vuosittain myöntää varat kulttuurille ja tieteelle, myös instituuteille.
Instituuttien mahdollisuudet tehdä hyviä hankkeita ja saada aikaan vaikuttavia tuloksia ovat mittavat. Toki säätiöiden hallitusten hyväksymät strategiat ja vuosittaiset hyväksytyt toimintasuunnitelmat määrittelevät raamit, mutta niiden sisään mahtuu aina monenlaista. Normaalisti säätiöt päättävät vuosittaisista painopisteistä, mikä näkyy instituuteissa niiden mukaisina hankkeina. On hyvä, jos säätiöillä ja instituuteilla on rohkeutta myös kokeilla uutta ja siten löytää parhaimmillaan täysin uusia onnistumisia. Instituutit ovat lähtökohtaisesti arvostettuja toimijoita kohdemaissaan ja niiden on helpohkoa saada ovia auki paikallisten kumppaneiden ja viranomaisten avulla, mielellään myös suurlähetystön arvovaltaa hyödyntäen.
Viime vuosien keskustelu on johtanut moniin hyviin muutoksiin ja niiden kautta askeleita on otettu eteenpäin. Tämä koskee sekä varsinaista toimintaa että myös säätiöiden ja instituuttien hallintoa ja toiminnan malleja. Kuitenkin myös monia vaateita ja haasteita tulee jatkuvasti vastaan, joidenkin näistä muuttuessa ongelmiksi.
Sysäyksenä tämän kirjan kirjoittamiselle ovat olleet monet instituuttien ja säätiöiden toimintaan liittyvät kysymykset ja murheet, jotka tuntuvat vuodesta ja instituutista toiseen nousevan jossain muodossa uudelleen esiin eikä niihin aina löydetä toimivia ratkaisuja. Tai mahdollisesti jo ratkaistut ongelmat putkahtavat esiin muutamien vuosien päästä samassa instituutissa johtajan vaihtuessa. Hyvät käytännöt eivät aina välity.
On selvää, että instituuttien työ on hyvin ihmiskeskeistä. Kulloinkin vastuussa olevat ihmiset tekevät hankkeet ja luovat omat toimintamallinsa. Yhdessä rakennetaan hyvä tai huonompi työyhteisö, johon jokainen työyhteisön jäsen vaikuttaa. Säätiön hallitus voi myös ottaa erilaisia rooleja ja toimintatapoja, joskus ehkä liikaakin puuttumalla yksityiskohtiin tai joskus unohtamalla tukea johtajaa hankalissa tilanteissa, vaikka hän yrittääkin apua pyytää.