Diplom-Finanzwirt Rainer Fuchs lernte das Steuerrecht von der Pieke auf in der Finanzverwaltung, die er 1985 verließ. Seit 1990 arbeitet er als selbstständiger Steuerberater, seit 2001 in eigener kleiner Praxis im badischen Achern.

Ferner ist er Fachautor (zahlreiche Publikationen) und als Hochschullehrer an verschiedenen Hochschulen in Baden-Württemberg tätig.

Für mehrere Fachverlage fertigt er Fachgutachten und hält für die DATEV Online-Seminare.

Jedes Jahr suchen zahlreiche Inhaber von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in Deutschland nach einem Nachfolger oder einer Nachfolgerin. Die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) geht von etwa 2 Prozent aller KMU aus. Das sind rund 76.000 Unternehmen pro Jahr. 2018/19 waren es übrigens noch insgesamt 6 Prozent, das entspricht 227.000 – 240.000 Unternehmen.

Den Rückgang erklären sich die Spezialisten der KfW mit der aktuellen Dynamik bei Existenzgründungen: Die Gründungen durch Übernahmen sind von 2017 zu 2018 signifikant um 24 Prozent gewachsen, und zwar von 58.000 auf 72.000. Einerseits verstärktes Interesse auf Gründerseite – andererseits dadurch bedingt überdurchschnittlich viele erfolgreiche Übergaben.

Diese Entspannung wird aber nicht lange vorhalten, denn die Gründerzahlen sind seit Jahren rückläufig, in den Familien finden sich immer weniger Nachfolge-Interessenten und der demographische Wandel verschärft die Problematik weiter. Viele Schwierigkeiten sind allerdings hausgemacht, weil Unternehmerinnen und Unternehmer viel zu spät mit der Nachfolgeplanung beginnen, manchmal überhöhte Preisvorstellungen haben und oft von den Prozessen insgesamt überfordert sind.

Es ist fast schon wie bei der englischen Königin, Prinz Charles wird wohl nicht mehr Nachfolger werden, weil er zu alt ist, d. h. der Titel wird wohl auf die nächste Generation übergehen.

So war es vor einiger Zeit auch in meiner Kanzlei: Die Tochter einer Mandantin, angestellte Konditormeisterin, rief an und bat mich, ob ich nicht mit ihrer Mutter mal reden könnte, da sie bald ins Rentenalter käme und wohl gerne noch ein paar Jahre den mütterlichen Betrieb geführt hätte. Die dachte aber gar nicht daran und gab den Betrieb erst mit weit über 80 an die Enkeltochter, die auch vom Fach war, ab.

Nun, in diesem Buch möchte ich mich mit den einzelnen Herausforderungen einer „Nachfolge im elterlichen Betrieb“ näher beschäftigen, wobei der Schwerpunkt nicht auf dem Steuerrecht, sondern auf andere Aspekte im Zusammenhang mit diesem vielseitigen Thema gelegt werden soll.

Zum Schluss meiner Ausführungen gehe ich aus gegebenem Anlass auch noch auf zu beachtende Besonderheiten in Zeiten einer Pandemie ein.

Achern, im Winter 2020

Rainer Fuchs

Fast alle, nämlich 95 % der ca. 3 Millionen Firmen in der Bundesrepublik Deutschland (BRD) sind Familienunternehmen, bei denen die Kinder als nachfolgende Generation als Wunschkandidat und Idealfall für die Übernahme des Unternehmens gilt.

Der Idealmeinung von Eltern entspricht es durchaus, dass sie arbeiten, um den Lebensunterhalt für sich und die Familie zu bestreiten und vor allem in der Nachkriegsgeneration hört man oft den Satz „Du sollst es einmal besser haben als wir“. Ob das auch in der heutigen nachfolgenden Generation noch so gesehen wird, ist eine andere Frage, ich denke eher nicht, zumindest nicht so stark. Trotzdem ist es folgerichtig, dass Eltern es gerne sehen, wenn Kinder das, was sie geschaffen haben auch fortsetzen.

Damit es dazu kommen kann, müssen die Kinder aber dazu auch die Voraussetzungen mitbringen, was schwierig ist, d. h. die Einschätzungen der Eltern müssen so weit objektiviert werden, dass sich eine ausreichende Sicherheit für die folgenreiche Entscheidung wie die Nachfolge im eigenen Betrieb im Idealfall aussieht gewinnen lässt.

Worum geht es genau?

Es geht zum einen um die Alterssicherung des jetzigen Inhabers und zum anderen um den Fortbestand des Lebenswerks als solches, aber auch um die Lebensperspektiven der übernehmenden Kinder.

Eine absolut messbare Qualifikation für die Kinder, die künftig die Führung im elterlichen Unternehmen übernehmen sollen, gibt es nicht.

Allerdings findet man in der Literatur drei Schlüsselqualifikationen, die man bei der Beurteilung der Geeignetheit heranziehen kann:

Potential

Wille zur Weiterentwicklung sowie die Fähigkeit, sich der Verantwortung zu stellen sowie notwendige Entscheidungen im Sinne des Unternehmenserfolges zu treffen.

Motivation

Meint ausgeprägte Willenskraft und Energie, Drang zur Selbstständigkeit und Unternehmergeist sowie die Eignung zum Unternehmer.

Leistung

Hohes Fach-Knowhow in der jeweiligen Branche/Gewerk/Unternehmung, hohe Belastbarkeit, soziale Kompetenz und Kommunikationsgeschick.

Auf einen Nenner gebracht sollte man bei der Beurteilung der potenziellen Familienmitglieder als neue Führungskräfte diese Tatsache einfach ausschalten und die gleichen Maßstäbe wie bei fremden Dritten (z. B. Fremdgeschäftsführer) anlegen. Ein Kinderbonus wäre kontraproduktiv.

Falls man das nicht hinbekommt, kann man sich auch der Einschätzung und Beratung durch professionelle und erfahrene Berater bedienen.

Selbstredend muss natürlich auch bei den Kindern der Wunsch nach der Übernahme nachhaltig da sein. Eine Übernahme aus Gründen wie die Fortsetzung der Familientradition oder „nur den Eltern zu liebe“ wäre fatal.

Ich selbst habe erlebt, dass ein alter Schulkamerad von mir Metzger wurde und den wirklich gut florierenden Laden seiner Eltern in dritter Generation übernommen hatte, was aber nicht lange gut ging. Schon nach kurzer Zeit verkaufte er das Geschäft und widmete sich seinem Traumberufswunsch und wurde Krankenpfleger.

Hat man dann diesen ersten Schritt der Prüfung der Geeignetheit erfolgreich hinter sich gebracht, so gibt es grundsätzlich vier Modelle des Firmenübergangs innerhalb der Familie, bei denen immer ein Vollübergang gegeben ist.

Diese vier Modelle möchte ich nun kurz vorstellen