Am Ende einer hervorragenden Hauptversammlung

Ordnung, Zeit, Ruhe

Es gibt Top-Management-Etagen, die selbst bei business as usual einem Bienenstock gleichen, und es gibt solche, die unter gleichen Umständen die Ruhe einer Kathedrale ausstrahlen. In den einen muss man ständig alles unter Kontrolle bringen, in den anderen sind die Dinge unter Kontrolle. Komplexität, Aufgaben und Anforderungen sind in beiden Fällen gleich, ihre Handhabung jedoch ist grundverschieden.

Es liegt vollständig in den Händen der Top-Manager, die eine oder die andere Welt zu schaffen. Nur sie können – if they don’t like it – das System ändern, indem sie durch die richtige System- oder Unternehmenspolitik die Grundsatzregelungen etablieren, die komplexitätsgerechtes Funktionieren bewirken.

Wirksame Führungskräfte treffen nicht viele Entscheidungen, sondern sie lösen die Probleme durch Policies. Richtiges Top-Management ist nicht operative Geschäftigkeit. Jeder weiß das, aber nicht allen gelingt es, auf die ganz andere Lösung umzusteigen, die ich hier vorschlage. Je größer die Komplexität ist, desto wichtiger ist es aber, weil operative Geschäftigkeit die schlechteste Lösung für das Lenken eines komplexen Systems ist.

Richtiges Top-Management heißt Etablieren von Master Control mit den Mitteln, die ich beschrieben habe. Damit etabliert man eine Ordnung, die das »System im Innersten zusammenhält« sowie Kohäsion und Alignment im ganzen Geschehen bewirkt. Insoweit das gelingt, kann man sich gewissermaßen zurücklehnen, weil das System sich selbst organisiert und reguliert. In den Top-Etagen stellt sich Ruhe ein und in solchen Organisationen haben die Spitzenkräfte Zeit.

Diese Zeit verwenden Top-Manager dann weniger zum Agieren als zum Reflektieren. Sie beobachten das System aus einer gewissen Distanz und mit ständigem Blick auf die Außenwelt. Sie beschränken sich auf das Wesentliche, nämlich drei Aufgaben:

1. auf das Justieren der Unternehmenspolitik, dort wo es erforderlich ist, wofür meist nur feine Steuerungsimpulse nötig sind;
2. sie richten ihre »Antennen« auf den gesamten Modus Operandi aus, dem Grundmuster des Systemverhaltens und
3. sie befassen sich mit sogenannten Corporate Issues.

Das sind Probleme und Chancen, die unvorhersehbar aus »dem Blauen« auftauchen, dann aber von der Spitze zu behandeln sind, weil sie wichtig sind und auch weil sie sonst vorerst nirgendwo hinpassen.

Wer sind die Führungskräfte, die für die Unternehmens- oder Systempolitik verantwortlich sind? Es sind die Personen an der Spitze von Organisationen, egal welcher Art, seien es einzelne Personen oder Mitglieder der obersten Führungsorgane – Eigentümer und Geschäftsführer, an den Universitäten die Rektoren und Wissenschaftsminister, in den Konzernen und Aktiengesellschaften die Vorstände und Aufsichtsräte, im öffentlichen Dienst die obersten Verwaltungsgremien, in den Kultureinrichtungen Intendanten und Kulturpolitiker, Mitglieder von Bundes- und Landesregierungen usw. Ihre Top-Management-Funktionen tragen die unterschiedlichsten Bezeichnungen, ihre grundlegenden Funktionen sind aber dieselben. Verallgemeinernd spreche ich in der Regel von Executives, obwohl ich mit diesem Begriff nicht ganz glücklich bin, worauf ich noch eingehen werde.

Ihre Arbeitsbedingungen: Proliferierende Komplexität

Typischerweise hat die Unternehmensspitze, gemessen an den Anforderungen ihrer Aufgaben, noch denkbar ungünstige Arbeitsbedingungen. Konzepte, Wissen, und Technologie für eine ganz andere Art der Unternehmenslenkung sind aber vorhanden. Es ist so gut wie gewiss, dass radikaler Wandel die Funktionsweise des Top-Managements ^REvolutionieren wird.

Misst man die Lage der meisten Executives an den gegebenen Möglichkeiten der Management-Kybernetik, so ist diese vergleichbar mit Flugzeugpiloten, denen nur die bescheidenen Mittel der Luftfahrt der 1960er Jahre zur Verfügung stehen, verglichen mit der voll entwickelten Avionik und Satellitennavigation von heute.

Mit anderen Worten sind die meisten Executives zur erforderlichen Komplexitätsregulierung weder systemmethodisch noch technisch weit genug aufgerüstet. Das liegt weniger an ihren Aufgaben selbst, als daran, wie diese auch in hochkomplexen Umfeldern noch erfüllt werden können.

Das Problem von Führungskräften liegt weniger daran, wie groß ihre Organisationen sind, als daran, wie komplex die Systeme sind, für deren Funktionieren sie verantwortlich sind. Das Management kleiner Unternehmen kann viel komplexer sein als das von großen, so wie Jagdflugzeuge in mehrfacher Hinsicht viel komplexere Anforderungen an die Piloten stellen, als die großen Passagiermaschinen, um im Luftfahrtbild zu bleiben.

Ihre Aufgabe: Total System Master Control

Aus den bisherigen Überlegungen ergibt sich die nicht delegierbare Aufgabe an der Unternehmensspitze wie folgt:

1. Das Top-Management trifft die unternehmenspolitischen Entscheidungen im Sinne der hier besprochenen drei Konzepte,
2. formuliert die erforderlichen Grundsätze und Regeln und
3. setzt diese entsprechend ihrem Gültigkeitsgrad durch wirksame Kommunikation in Kraft.
4. Es sorgt dafür, dass im Unternehmen nach diesen Grundsätzen gehandelt wird,
5. evaluiert die Ergebnisse der Operationen des Unternehmens und
6. korrigiert Abweichungen, justiert und modifiziert die Master Controls bei Bedarf.

Die logische Abfolge dieser Aufgaben ist – nicht überraschend – vom Prinzip her die eines klassisch-kybernetischen Regelkreises. Die den Executives eigenste Funktion kann auf diese logische Weise so klar und einfach formuliert werden, dass sie jedem selbstverständlich erscheint. Aber sie unter den gegenwärtigen Bedingungen auch wirksam zu organisieren, ist alles andere als einfach.

Ihre Herausforderung: Change Leaders

Die Bedingungen heute schon gegebener Komplexität und naturgesetzlich fortschreitender Komplexifizierung zwingen das Top-Management somit auf eine höhere Ebene von Wirksamkeit. Entweder es erwirkt die erforderlichen Master Controls der Selbstorganisation und macht so seine Organisation der Natur komplexer Systeme gleich oder es erwirkt diese Systemqualität nicht und scheitert daran.

Die tiefgreifenden Veränderungen, die diese Evolution erzwingen, sind längst programmiert: