Im September 1962 verkündete Präsident John F. Kennedy in seiner legendären Rede an der Rice University im texanischen Houston Amerikas Aufbruch zum »kühnsten, gefährlichsten und größten Abenteuer, zu dem der Mensch je aufgebrochen« war: einen Menschen auf den Mond zu bringen und sicher wieder zurück. Und mit der Versicherung, man würde dies »noch vor dem Ende dieses Jahrzehnts« schaffen, setzte er auch gleich noch einen zeitlichen Rahmen für das ehrgeizige Ziel.¹ Acht Jahre später, am 20. Juli 1969, landeten zwei Amerikaner auf dem Mond.

Zum Zeitpunkt von Kennedys Rede hinkten die USA dem Raumfahrtprogramm der Sowjetunion noch weit hinterher. Diese hatte im Oktober 1957 der Welt mit ihrem Sputnik, dem ersten künstlichen Erdtrabanten überhaupt, einen gewaltigen Schock versetzt. Im April 1961 dann hatte Juri Gagarin als erster Mensch an Bord der Raumkapsel Wostok 1 die Erde im Weltraum umkreist. Der Kalte Krieg hatte einen ersten Höhepunkt erreicht, und man machte sich ernsthaft Sorgen angesichts der beängstigenden Vorstellung, die Sowjetunion könnte dem Westen, allen voran den Amerikanern, technisch und militärisch den Rang abgelaufen haben. Kennedy hatte bereits 1960, während seiner Wahlkampagne, von einer »Raketenlücke« zwischen den USA und der UdSSR gesprochen,² eine Behauptung, die sich auf Schätzungen von CIA und Pentagon gründete, denen zufolge die Sowjetunion über mehr Interkontinentalraketen verfügte als die USA. Nachdem Kennedy Präsident geworden war, stellte sich heraus, dass die USA über mehr Raketen dieses Typs verfügten. Der Drang, die Sowjets zu schlagen, hatte somit eine der größten Bravourleistungen der Menschheitsgeschichte angestoßen.

Das Apollo-Programm, wie man es schließlich nennen sollte, kostete den amerikanischen Staat 28 Milliarden Dollar – das sind 283 Milliarden nach dem Dollar von 2020.³ Das entsprach 4 Prozent des damaligen US-amerikanischen Bundeshaushalts; insgesamt beschäftigte das Programm – an Universitäten sowie bei NASA und privaten Zulieferern – über 400 000 Menschen. Die Kosten spielten dabei jedoch keine Rolle; es ging einzig um die Erfüllung der gestellten Aufgabe. Kennedy scheute sich noch nicht einmal, die enorme Zeche öffentlich anzusprechen; er wies in seiner Rede sogar ausdrücklich darauf hin, dass »uns das alle eine Menge Geld kosten wird«. Der Raumfahrtetat, so sagte er, steige von Jahr zu Jahr und belaufe sich 1962 bereits auf 5,4 Milliarden US-Dollar jährlich – »eine schwindelerregende Summe, aber immer noch etwas weniger, als wir jedes Jahr für Zigaretten und Zigarren ausgeben«. Kämen diese Summen mit einer Erfolgsgarantie? Mitnichten. Er stellte vielmehr klar, dass niemand mit Sicherheit sagen könne, was die Amerikaner letztlich für ihr Geld bekommen würden; er sprach von einem »Akt des Glaubens und der Vision, weil wir nicht wissen, welcher Nutzen uns daraus entsteht«.

Wie sehr unterscheidet sich das doch von dem, was wir heute über die Kosten unserer öffentlichen Leistungen und die Implikationen jährlicher Haushaltsdefizite und Schulden so hören – kein Wort von den ehrgeizigen Zielen oder den großartigen Resultaten, die der Staat damit zu erreichen versucht. Wenn wir in einem Bereich mehr ausgeben, so die landläufige Annahme, dann müssen wir eben in einem anderen sparen. Dies könnte nicht weiter entfernt sein von der Art und Weise, wie man den Weltraum erforscht hat, wo alle Energie und Aufmerksamkeit allein auf das Ergebnis – die erfolgreiche Mondlandung – und die dafür erforderlichen Investitionen und Innovationen konzentriert waren.

Kennedy hatte vorhergesehen, dass die ehrgeizige Mission zu »Externalitäten« – sprich: Auswirkungen auf andere Bereiche – führen würde, zu technischen und organisatorischen Innovationen, die zu Beginn unmöglich abzusehen waren. So ließe sich etwa sagen, dass die Technik, die nötig war, um Daten in Echtzeit zu verarbeiten und diesen Prozess im Computer des Mondmoduls unterzubringen, zu einem Gutteil für die Entstehung von Software, wie wir sie heute kennen, verantwortlich war.⁴ Dasselbe gilt für neue Verwaltungsmethoden, die große, komplexe Probleme in kleinere Portionen aufgegliederten. Boeing hat dieses Modell später beim Bau der 747, des ersten Jumbo-Jets der Welt, kopiert.

Dieses Buch möchte dazu ermutigen, dasselbe Maß an Kühnheit und Experimentierfreude auf die größten Herausforderungen unserer heutigen Zeit zu verwenden, von gesundheitlichen – wie etwa Pandemien – über Umweltprobleme – siehe die Erderwärmung – bis hin zur Bildung, der Kluft durch fehlende Chancen- und Leistungsgerechtigkeit, die nicht zuletzt auf den ungleichen digitalen Zugang zurückzuführen ist. Diese »vertrackten« Probleme bedürfen nicht lediglich technischer, sondern darüber hinaus auch organisatorischer und politischer Innovationen. Sie sind so immens wie komplex und sperren sich der einfachen Lösung. Wir müssen sie durch die Resultate politischer Entscheidungen lösen; es genügt nicht länger, sich auf sie einzustellen. Und das wiederum erfordert mehr als nur eine nominelle Zusammenarbeit zwischen öffentlichem und privatem Sektor; es bedarf vielmehr eines fundamentalen Ausscherens aus dem gegenwärtigen Status quo. Es gilt, mit anderen Worten, gemeinsam in langfristige Lösungen zu investieren und diesen Prozess durch politische Entscheidungen so zu steuern, dass er sich auch tatsächlich im öffentlichen Interesse vollzieht.

Die Mondlandung war eine Übung in Problemlösung von gigantischen Ausmaßen – unter Federführung des öffentlichen Sektors und in enger Zusammenarbeit mit privaten Unternehmen unterschiedlichster Größe. Auf diese Weise löste man Hunderte von Einzelproblemen. Es bedurfte dazu der Zusammenarbeit zwischen dem Staat und den unterschiedlichsten Sektoren, vom Computerwesen über Elektrotechnik und Ernährungswissenschaft bis hin zur Materialforschung. Der Staat nutzte seine Kaufkraft zur Entwicklung von kurzen, klaren und ungeheuer ambitionierten Beschaffungsaufträgen. Vermochte der private Sektor nicht zu liefern, wie das in einigen Fällen durchaus vorkam, ließ die NASA nicht locker und bezahlte erst bei Lieferung der erforderlichen Lösung. Der Erfolgsfall auf der anderen Seite erlaubte den Firmen, mittels Belieferung der neuen, durch die staatlichen Einkäufe erforderlich gewordenen Märkte zu wachsen und mittels zweckorientierter Strategien zu skalieren.

Was alle diese Anstrengungen integrierte, was ihnen eine Richtung gab, war die gemeinsame, vom Staat definierte, dirigierte und von zahlreichen Beteiligten umgesetzte Mission. Was wir heute dringend brauchen, ist ein »missionsorientierter« Ansatz – Partnerschaften zwischen öffentlichem und privatem Sektor zur Lösung sozialer Schlüsselprobleme. Stellen Sie sich nur mal vor, mittels öffentlicher Beschaffungspolitik so viel Innovation – sozialer, organisatorischer und technologischer Art – wie nur möglich zu stimulieren, um die unterschiedlichsten Probleme zu lösen, von der Messerkriminalität in den Städten bis hin zur Einsamkeit allein lebender Senioren.

Selbstverständlich lassen sich die aus der Mondlandung gelernten Lektionen nicht einfach eins zu eins auf jede beliebige Herausforderung übertragen. Nichtsdestoweniger unterstreichen sie die Notwendigkeit, politische Alltagsentscheidungen einmal mehr mit Ehrgeiz und Vision zu erfüllen. Und es darf dabei nicht bei kühnen Statements bleiben. Wir müssen an den öffentlichen Sektor glauben und in seine Kernkompetenzen investieren, zum Beispiel seine Fähigkeiten im gegenseitigen Miteinander mit anderen Wertschöpfern in der Gesellschaft und bei der Ausfertigung von Verträgen, die auch tatsächlich im Interesse der Öffentlichkeit sind. Es gilt, für effektivere Schnittstellen zu Innovationen zu sorgen, und das über das ganze gesellschaftliche Spektrum hinweg; wir müssen überdenken, wie Politik im Einzelnen zu gestalten ist; wir müssen ändern, wie wir geistiges Eigentum verwalten; und schließlich gilt es, Forschung und Entwicklung dazu einzusetzen, Intelligenz über Universitäten, Staat, Wirtschaft und Bürgergesellschaft zu verteilen. Das bedeutet, den öffentlichen Zweck wieder zum Prinzip unserer Politik zu machen, auf dass sie wieder einen greifbaren Nutzen für die Bürger bringt und Ziele setzt, die für den Bürger auch tatsächlich wichtig sind – mit anderen Worten, es sollte dabei eher das öffentliche Interesse als der Profit eine Rolle spielen.⁵ Es bedeutet auch, den Zweck wieder in den Mittelpunkt einer verantwortungsvollen Unternehmensführung (Corporate Governance) zu stellen und die Bedürfnisse und Interessen nicht nur von Aktionären, sondern von allen ökonomischen Stakeholdern – wie Arbeitnehmern und kommunaler Einrichtungen – in die Überlegungen miteinzubeziehen.

Vom Moonshot ist hier deshalb die Rede, weil es um die Setzung von Zielen geht, die ehrgeizig und inspirierend genug sind, um auf zahlreiche Sektoren und Akteure der Wirtschaft als Katalysatoren für innovatives Denken wirken zu können. Es geht, mit anderen Worten, darum, sich eine bessere Zukunft vorzustellen und öffentliche wie private Investitionen unter der Maßgabe eben dieser Zukunft zu organisieren. Dies ist es, was den Menschen auf den Mond und wieder zurückgebracht hat.

Die Sache hat allerdings auch einen Haken.

Der landläufigen Meinung nach ist der Staat eine klobige bürokratische Maschine, die zur Innovation schlicht nicht fähig ist; seine Rolle besteht günstigstenfalls im Reparieren, Regulieren und Umverteilen; er korrigiert Märkte, wenn sie aus dem Ruder laufen. Dieser Ansicht nach sind Staatsdiener weniger kreativ und risikofreudig als etwa die Unternehmer aus dem Silicon Valley; entsprechend sollte der Staat lediglich für Chancengleichheit sorgen und ansonsten aus dem Weg gehen und das Spielfeld den Risikonehmern vom privaten Sektor überlassen.

Eine These dieses Buches ist, dass wir uns über die Schlüsselprobleme unserer Wirtschaften erst hinausbewegen können, wenn wir uns von dieser beschränkten Auffassung befreien. Missionsorientiertes Denken von der Art, wie ich es hier umreißen möchte, kann uns bei der Neustrukturierung der gegenwärtigen Form des Kapitalismus helfen. Das Ausmaß dieser Neuorientierung verlangt sowohl ein neues Narrativ als auch ein neues Vokabular für unsere Nationalökonomie; der Gedanke des öffentlichen Zwecks sollte dabei politischen wie geschäftlichen Entscheidungen als Leitlinie dienen.⁶ Dazu braucht es Ehrgeiz – es gilt sicherzustellen, dass Verträge, Beziehungen und Öffentlichkeitsarbeit zu einer nachhaltigeren und gerechteren Gesellschaft führen. Und es braucht dazu einen Prozess, der so integrativ wie irgend möglich ist und zahlreiche Wertschöpfer miteinbezieht. Der öffentliche Zweck muss im Mittelpunkt einer kollektiven Wertschöpfung stehen, um für eine bessere Deckung von Wertschöpfung und Wertverteilung zu sorgen. Außerdem sollte Letztere nicht auf eine bloße Umverteilung (ex post) hinauslaufen, sondern auf eine Vorumverteilung (ex ante): auf eine symbiotischere Art von Beziehung, Zusammenarbeit und Teilen zwischen den wirtschaftlichen Akteuren.

Es ist dabei von wesentlicher Bedeutung, die Mikroeigenschaften des Systems – wie etwa die Governance von Organisationen – mit den Makroschemata des gewünschten Wachstums zu kombinieren. Indem wir die Regelung der Beziehungen zwischen öffentlichem und privatem Sektor unter dem Aspekt des öffentlichen Zwecks überdenken, können wir Wachstum schaffen, das – aufgrund neuer, über die gesamte Wirtschaft verteilter Kompetenzen und Möglichkeiten – sowohl ausgewogener als auch widerstandsfähiger ist. Dies bedeutet freilich auch, von Anfang an den ebenso modischen wie nichtssagenden Begriff der »Partnerschaft« durch aussagekräftigere Kennzahlen zum Erscheinungsbild eines symbiotischen und mutualistischen Ökosystems zu ersetzen, das Risiken und Früchte gleichmäßiger verteilt als bisher. Leider ist in unserer heutigen Zeit diese Beziehung allzu oft parasitärer Art; so ist etwa die Finanzierung des öffentlichen Gesundheitswesens so strukturiert, dass vom Steuerzahler finanzierte Medikamente für eben diesen Steuerzahler zu teuer sind und Bail-outs in Krisensituationen die Risiken, aber nicht die Gewinne sozialisieren.

Ich bezeichne diese neue Vorgehensweise als missionsorientierten Ansatz. Das bedeutet, der Wirtschaft Ziele zu setzen und dann die Probleme, die zu lösen sind, um diese Ziele zu erreichen, in den Mittelpunkt des Neuentwurfs unseres Wirtschaftssystems zu stellen. Es bedeutet den Entwurf politischer Programme, die unter Einbeziehung von Unternehmen wie von Bürgern über ein breites Spektrum wirtschaftlicher Akteure hinweg Investitionen, Innovation und Zusammenarbeit katalysieren. Es bedeutet, sich zu fragen, welche Art von Märkten wir wollen, und nicht, welche Marktprobleme zu reparieren sind. Es bedeutet, Instrumente wie Kredite, Fördermittel und Beschaffung so einzusetzen, dass sie die innovativsten Lösungen für spezifische Probleme hervorbringen, ob das nun die Reinigung der Weltmeere von Plastikabfällen ist oder die Verringerung der digitalen Kluft. Die falsche Frage ist hier: Wie viel Geld ist da, und was können wir damit tun? Die richtige Frage lautet: Was ist zu tun und wie können wir unsere Budgets so strukturieren, dass wir diese Ziele auch tatsächlich erreichen?

Wir sprechen hier von einer gewaltigen Aufgabe. Wir leben in einer Zeit, in der der Kapitalismus in einer Krise ist und eine mit Mängeln behaftete ideologische Auffassung von der Rolle des Staats unsere Erwartungen hinsichtlich dessen untergraben hat, was er leisten kann – und infolgedessen auch, was andere Akteure in Partnerschaft mit dem Staat leisten können. Aber eine Krisenzeit ist genau der richtige Augenblick, darüber nachzudenken, welche Art von Gesellschaft wir aufbauen wollen und welche Kompetenzen und Kapazitäten es dazu braucht.

Geht es in diesem Buch nun um ein Überdenken des Kapitalismus oder ein Überdenken des Staats? Die Antwort darauf ist: sowohl – als auch. Eine Veränderung des Kapitalismus impliziert eine Veränderung sowohl der Art, wie wir den Staat strukturieren, als auch der Art, wie wir Unternehmen führen und wie öffentliche und private Organisationen interagieren. Einen Sinn für den »Zweck« zum Motor sowohl organisatorischer Governance-Strukturen als auch der Beziehungen zwischen Organisationen zu machen ist der Schlüssel zu einem missionsorientierten Ansatz.

So werden schon seit Jahren Forderungen nach Governance-​Modellen laut, die Unternehmen »zweckorientierter«, weniger im Sinne eines Shareholder- als eines Stakeholder-Kapitalismus agieren lassen. Im Januar 2018 gab Larry Fink, der CEO des Vermögensverwalters BlackRock, seinem Jahresbrief an 500 CEOs anderer Unternehmen den Titel »Sinn für den Zweck«. Er schrieb darin: »Ohne Sinn für den Zweck kann kein Unternehmen, weder ein öffentliches noch ein privates, sein volles Potenzial entfalten. Die wesentlichen Stakeholder werden ihm irgendwann die Betriebsgenehmigung entziehen. Es wird dem kurzfristigen Zwang der Gewinnverteilung erliegen und im Verlauf dieses Prozesses Investitionen in die Entwicklung von Beschäftigten, Innovation und Kapitalaufwendungen opfern, die unabdingbar für ein langfristiges Wachstum sind.«⁷ Ein Echo dieser Botschaft war anderthalb Jahre später, im August 2019, vom Business Roundtable zu hören, einem Forum von 180 einflussreichen CEOs – darunter die von Apple, Accenture und JPMorgan Chase. In einer Erklärung vertraten die CEOs die Ansicht, dass zur Förderung einer funktionstüchtigeren Form des Kapitalismus Profite breiter, das heißt an alle Stakeholder verteilt werden müssten, auch an Arbeiter, Angestellte und die Gemeinwesen, die die wesentlichen Stakeholder sind.⁸

Das Problem bei alledem ist, dass sich ungeachtet solcher Rufe nach Veränderung eben doch kaum etwas ändert. Was nicht nur daran liegt, dass die benötigte Veränderung im Kern der Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten selbst ansetzen muss, anstatt einfach aufgepfropft zu werden. Es liegt auch daran, dass ein erneuertes Bewusstsein für Sinn und Zweck nicht nur in die einzelnen Unternehmen, sondern ins Herz der Beziehung zwischen allen Akteuren vordringen muss. Veränderung setzt ein Überdenken der Art und Weise gemeinsamer Wertschöpfung verschiedener wirtschaftlicher Organisationen und Akteure voraus. Ja, dieses Buch konzentriert sich auf dringend benötigte Veränderungen in unseren öffentlichen Einrichtungen. Aber da staatliche Aktivität – direkte Investitionen, indirekte Subventionen, Steuern und Reglements – im Zentrum fast aller Beziehungen steht, kommt ein Überdenken des Staats eben auch einem Überdenken des Kapitalismus gleich.

Obwohl dieses Buch für Theoretiker wie für Praktiker gedacht ist, versteht es sich in erster Linie als Anleitung, wie wir Kapitalismus anders »machen« können. Es ist ein Plädoyer für die Veränderung von Organisationen, Leitungsstrukturen und der konkreten Hebel unserer wirtschaftspolitischen Praxis – der Werkzeuge mit anderen Worten, deren es zum Aufbau einer zweckorientierten Wirtschaft bedarf.