Vorbemerkungen

Im Folgenden möchte ich die Werkzeuge wirksamer Führung vorstellen. Präziser: all das, was man sich zum Werkzeug machen muss, wenn man wirksam sein will. Was ich hier vorschlage ist nicht automatisch und von allein Werkzeug. Niemand wird damit geboren; man lernt seine Handhabung auch nicht in den Schulen.

Die Beherrschung von Werkzeugen definiert in gewisser Weise einen Beruf. Wer mit dem Meißel umzugehen versteht ist ein Steinmetz, vielleicht nur ein Amateur- oder ein Hobby-Steinmetz; ob er ein Bildhauer ist, wird eher fraglich sein. Aber er ist ein Steinmetz, unabhängig davon, ob er einen Gesellen- oder Meisterbrief hat, ob er Mitglied einer Zunft ist und – praktisch gesehen – unabhängig davon, auf welchem Weg er gelernt hat, sein Werkzeug zu beherrschen. Wofür jemand seine Werkzeuge einsetzt ist wiederum eine andere Frage. Er kann sie zum Nutzen oder zum Schaden einsetzen. Das hängt nicht von den Werkzeugen ab.

Zur Beherrschung von Werkzeug muss man in erster Linie üben. Unermüdliches, fortgesetztes, nie endendes Üben und Trainieren ist der Weg zur Beherrschung von Tools. Es gibt keinen anderen Weg. Ob man es damit allein schon zu dem bringt, was man als Virtuosität bezeichnen kann, ist eine zweite Frage. Dafür wird in den meisten Fällen auch eine gewisse Grundbegabung vorhanden sein müssen. Das Wesentliche ist aber nicht die Begabung, sondern das, was man aus ihr macht. Das erst ist Wirksamkeit. Und das eben erfordert, wie jede Erfahrung und Analyse zeigt, ständiges Üben. Das kann man gerade bei jenen Menschen sehen, die es zur Virtuosität, zur Meisterhaftigkeit, gebracht haben, zum Beispiel bei erfolgreichen Sportlern, bei Musikern, aber beispielsweise auch bei Chirurgen.

Die Werkzeuge, die ich für den Manager und seine Wirksamkeit vorschlage, sind sehr unspektakuläre, profane Dinge. Damit ist ein Problem verbunden: Man achtet nicht auf sie; sie werden gar nicht als das wahrgenommen, was sie sind. Man hat die komplizierten, seltenen Dinge im Kopf. Mit Seminarteilnehmern mache ich oft eine kleine Übung, bevor ich über das Thema Werkzeuge spreche. Ich bitte sie, mir zu sagen, was sie selbst als Werkzeuge ansehen. Spontan und sofort wird seit einigen Jahren der Computer genannt. Der Computer ist zweifellos ein Tool, aber weder ausschließlich noch überwiegend für Manager, sondern schon beinahe für jedermann.

Dann gibt es eine Pause; die Leute denken nach. Ich habe noch nie erlebt, dass ein Schreiner, Schlosser oder Maurer nachdenken musste, wenn ich ihn nach seinen wichtigsten Werkzeugen fragte. Manager müssen immer nachdenken. Es fehlt ihnen die begriffliche Kategorie als solche. Dann kommen zögerlich, unsicher und eher fragend meistens sehr komplizierte Dinge: Investitionsrechnung, Cash-Flow-Analyse, Wirtschaftlichkeitsanalyse, Kosten-Nutzen-Rechnung, Netzplantechnik und dergleichen mehr.

Das sind schon auch Werkzeuge. Ich schlage aber vor, sie als Tools für Spezialisten zu verstehen. Einige Führungskräfte müssen Werkzeuge und Methoden dieser Art beherrschen; oder, umgekehrt: in jeder Organisation braucht es ein paar Leute, die solche Methoden anwenden können. Aber längst nicht jeder Manager braucht diese Dinge. Ich stelle hier ganz bewusst die Frage ins Zentrum, was jede Führungskraft braucht, in jeder Organisation, und was sie im Prinzip ständig einsetzbar haben muss.

Weder kennen also viele Manager ihre Tools noch üben sie deren Anwendung. Das gilt für eine bemerkenswert große Zahl von Führungskräften. Manche – eher eine Minderheit – mögen sich dafür zu gut sein; dann ist es Arroganz oder Dummheit. Die meisten sind sich hingegen der Existenz und Bedeutung von Werkzeugen nicht bewusst. Sie vergegenwärtigen sich nicht, dass auch für ihren Beruf Werkzeuge wichtig sind.

Werkzeuge machen selbstverständlich nicht Sinn und Zweck eines Berufs aus, obwohl sie ihn in gewisser Weise definieren. Die Werkzeuge des Bergsteigers – Seil, Eishammer, Steigeisen und Sicherungsgeräte – machen ja auch nicht den Sinn des Bergsteigens aus – worin auch immer man den sehen mag. Sie sind aber notwendig und ihre Beherrschung ist erforderlich, wenn man bergsteigen will.

Was ich als Werkzeuge sich anzueignen empfehle sind sieben Elemente: die Sitzung, der Bericht, Job Design und Assignment Control, persönliche Arbeitsmethodik, das Budget, die Leistungsbeurteilung und die systematische Müllabfuhr. Die Arbeitsbedingungen der Dienstleistungs-, Informations- und Wissensgesellschaft vervielfachen die Bedeutung dieser Tools. Sie machen Präzision und Professionalität ihres Gebrauchs zu einer elementaren Voraussetzung für den Erfolg einer Führungskraft.

Das sind scheinbar keine besonders spannenden Themen. Interessant, lehrreich und manchmal ausgesprochen spannend wird es, wenn man das Arbeitsvolumen, die Arbeitsweise und die Ergebnisse vergleicht von Führungskräften, die gelernt haben, ihre Werkzeuge wirksam einzusetzen, und den anderen, die das nicht können. Es ist der Unterschied zwischen dem Professionellen und dem Dilettanten. Frappierend sind vor allem das Arbeitsvolumen und das hohe Maß an Komplexität, das Manager bewältigen können, die ihr Werkzeug beherrschen.

Vielleicht noch eine Überlegung zum Wort »Werkzeug«. Ich erwähnte schon, dass den meisten Managern die Kategorie als solche fehlt. Manche mögen auch das Wort nicht besonders. Mit dem englischen »tools« können sie sich schon eher anfreunden, aber das heißt eben auf Deutsch »Werkzeug«. Ich hätte natürlich auch nichts dagegen, wenn man etwa die Bezeichnung »Instrument« verwendete. Auf die Wörter soll und darf es nicht ankommen.

Die Sitzung

Führungskräfte verbringen einen erheblichen Anteil ihrer Zeit in Sitzungen. Es ist in aller Regel ein zu großer Zeitanteil. 80 Prozent aller höheren Manager geben bei Befragungen an, über 60 Prozent ihrer Zeit in Sitzungen zuzubringen. Und 80 Prozent aller Manager geben an, dass 60 Prozent aller Sitzungen ineffizient und unproduktiv seien. Das ist, egal aus welcher Perspektive gesehen, ein inakzeptabler Zustand. Sitzungen können und müssen produktiv gemacht werden. Sie können ein sehr wirksames Managementwerkzeug sein, vorausgesetzt man berücksichtigt ein paar wenige Regeln.

Die Zahl der Sitzungen reduzieren

Die Verbesserung der Sitzungseffektivität beginnt mit dem Streichen von Sitzungen. In den meisten Organisationen werden schlichtweg zu viele Sitzungen gemacht. Derzeit bin ich noch mehr davon überzeugt, dass eines der Hauptübel von Organisationen die Zahl der Sitzungen und die dabei involvierte Zahl der Mitarbeiter ist. Organe wie Geschäftsleitungen, Vorstände, Aufsichtsräte, aber auch Projektgruppen und dergleichen arbeiten vorwiegend oder ausschließlich in Sitzungen, dass heißt dann, wenn ihre Mitglieder zum selben Zeitpunkt am selben Ort persönlich zusammenkommen. Andere Formen arbeitsteiligen Zusammenwirkens sowie die Möglichkeiten der heutigen Technik, wie Telefon-, Video- und Internetkonferenz, werden kaum genutzt.

Wer Erfahrung hat weiß, wie schwierig es ist, für mehrere Personen einen gemeinsamen Termin zu finden. Reisekosten und andere Spesen sind noch das geringste Übel. Die Zeitverschwendung ist enorm, selbst für Personen, die gelernt haben, in jeder Situationen effizient zu arbeiten.

Das Schlimmste ist, dass Organisationen dadurch langsam und schwerfällig werden, und mit jeder zusätzlichen Arbeitgruppe verschärft sich das Problem. Es ist vergleichbar mit einem Computer, der mit einer ständig sinkenden Frequenz arbeitet.

Gremien und Projektgruppen beurteile ich heute danach, wie wenige Sitzungen sie brauchen, um ihre Arbeit zu leisten. Tendenziell funktioniert eine Organisation als Ganzes umso besser, je weniger Sitzungen benötigt werden. Die Vorgabe, die Zahl der Sitzungen zu minimieren, führt zu einer sofortigen massiven Zunahme der Kreativität bezüglich der Art, wie man an eine Aufgabe effizient herangehen kann.

Die Häufigkeit von Sitzungen hat im Wesentlichen folgende Gründe, die in Zukunft durch die technologischen Veränderungen eher noch verstärkt als abgebaut werden: Die Organisationsstrukturen werden immer komplizierter; es gibt immer mehr Arbeitsgruppen und Teamarbeit; viele Führungskräfte berufen Sitzungen einfach reflexhaft ein, ohne zu überlegen, ob sie auch wirklich nötig sind; es gibt immer mehr Spezialisten, die aber wegen ihrer engen Spezialisierung kaum eine Aufgabe in ihrer Ganzheit auch allein erledigen können, sie brauchen immer noch fünf oder sechs weitere Kollegen dazu.

Daher wächst die Zahl der Sitzungen ganz von allein, wenn man nichts dagegen tut. Hinzu kommt, dass jede Sitzung in der Regel eine Reihe weiterer nach sich zieht. Jede Geschäftsleitungssitzung wird üblicherweise Arbeit für jedes Geschäftsleitungsmitglied verursachen, die dann in deren Bereichen und Abteilungen wiederum zu Sitzungsbedarf führt.

Ein erster wichtiger Punkt ist somit, dass man die Vermehrung von Sitzungen unterbinden muss. Die Automatismen, die zu mehr Sitzungen führen, müssen abgeschafft oder unter Kontrolle gehalten werden.

Meine erste Empfehlung lautet daher: Machen Sie die Sitzung nicht! Wenn man den Impuls verspürt, eine Sitzung einzuberufen, sollte man kurz innehalten und sich fragen: »Ist diese Sitzung wirklich nötig? Gibt es nicht auch einen anderen Weg, die Arbeit zu tun oder das Problem zu lösen?« Erst nach reiflicher Überlegung und wenn es wirklich keinen anderen und besseren Weg gibt, sollte man die Sitzung einberufen.

Eine Ursache von Sitzungsmultiplikation muss man besonders aufmerksam überwachen: die Teamarbeit. Weil Teamarbeit so häufig geworden ist, ist sie auch zu einer Quelle der Ineffizienz geworden. Viele »Teams« sind gar keine; es sind nur Gruppen. Sie werden unüberlegt zusammengestellt; man durchdenkt zu wenig, wer mitwirken soll und wer nicht; Aufgabe und Arbeitsweise werden schlampig formuliert; man definiert häufig die Ziele zu wenig präzise. Je eher das zutrifft, umso mehr Sitzungen werden nötig sein, aber nicht, um wirkliche Arbeit zu leisten, sondern um mit den Unklarheiten und Schlampereien fertig zu werden.

Teamarbeit ist zwar durch gute Zusammenarbeit gekennzeichnet, aber das bedeutet nicht, dass immer alle Teammitglieder gleichzeitig in Sitzungen sein müssen. Gute Teamarbeit ist durch die Minimierung des Sitzungsbedarfs charakterisiert.

Führungskräfte, die mehr als 30 Prozent ihrer Zeit in Sitzungen zubringen, sollten gründlich darüber nachdenken, wie sie den Sitzungsanteil reduzieren können. Und falls das wirklich nicht geht, sollten sie wenigstens der Effektivität der Sitzungen größte Aufmerksamkeit schenken.

Erfolgsentscheidend: Vorbereitung und Nacharbeit

Die Vorbereitung einer Sitzung kostet Zeit. Daher muss man diese Zeit vorsehen und einplanen, sonst wird man sie nicht haben – die Folge sind schlechte Sitzungen. Jeder Manager trägt zwar den Termin für eine Sitzung in seinem Kalender ein und blockiert die dafür mutmaßlich notwendige Zeit. Aber nur die allerbesten reservieren dort auch die Zeit für Vorbereitung und Nacharbeit. Was nicht in den Kalendern steht, hat wenig Chancen, zeitgerecht beachtet zu werden. Daher kommt die Sitzungsvorbereitung bei den meisten regelmäßig zu kurz.¹

Mangel an Vorbereitung kann zwar bis zu einem gewissen Grad durch Improvisation kompensiert werden, und routinierte Führungskräfte setzen diese ein. Das ist – nebenbei bemerkt – keine angeborene Fähigkeit, sondern sie resultiert aus langjährigen Erfahrungen. Die guten Führungskräfte können also durchaus improvisieren – aber gerade sie verlassen sich nicht auf die Kunst der Improvisation. Sie bereiten sich vor, sie durchdenken gewissenhaft die Sitzung und ihren Ablauf – und dann wissen sie, dass auch die bestvorbereitete Sitzung nicht immer nach Plan verläuft. Improvisationskunst wird also auch bei bester Vorbereitung noch immer genügend gefordert sein.