Titelei
Impressum
Inhalt
Vorwort
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Themenbereich 1: Szenarien der digitalen Transformation |
1 Zukunftsoption Industrie 4.0
1.1 Einführung
1.2 Zukunftsszenarien und Zielbild Deutschland 2030
1.3 Märkte und Konkurrenten von morgen
1.4 Genese Handlungsempfehlungen
1.5 Resümee
1.6 Bildnachweise
1.7 Förderhinweis
1.8 Literatur
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Themenbereich 2: Optionen der digitalen Transformation |
2 Leadership 4.0: Virtuelle Organisationsformen
2.1 Einführung
2.1.1 Leadership 4.0 und Industrie 4.0
2.1.2 Das ITI-(Internationalisierung-Technologisierung-Individualisierung)-Modell
2.2 Neues Leadership
2.2.1 Ursachen der Leadership-Entwicklung
2.2.2 Leadership-Konzepte
2.2.3 Primus Inter Pares
2.3 Virtuelle Organisationsformen
2.3.1 Infrastrukturelle Voraussetzungen
2.3.2 Operative Umsetzung
2.4 Neue Anforderungen an das Personal
2.4.1 Anforderungen an die Teammitglieder
2.4.2 Weiterbildung
2.4.3 Anforderungen an die Vorgesetzten
2.4.4 Die neuen Kommunikationswege
2.5 Fazit
2.5.1 Infrastruktur für Leadership 4.0
2.5.2 Neues Kompetenzprofil
2.6 Ausblick
3 Geschäftsmodelle für die Industrie 4.0
3.1 Digitalisierung als Treiber zukünftiger Wertschöpfung
3.1.1 Status quo Digitalisierung und Industrie 4.0 ‒ Prinzipien digitaler GM
3.1.2 GEMINI ‒ Geschäftsmodelle für Industrie 4.0
3.2 Gestaltung Erfolg versprechender Geschäftsmodelle
3.2.1 Value Proposition Design
3.2.2 Business Model Design
3.2.3 Value Creation Design
3.3 Fazit
3.4 Danksagung
4 Customer Co-Creation
4.1 Der aktive Einbezug des Kunden in die Produktentwicklung
4.2 Customer Co-Creation ‒ ein Blick in die Literatur
4.2.1 Wertschöpfung im 21. Jahrhundert: Ein Einblick
4.2.2 Definition der Customer Co-Creation
4.3 Drei Cases aus der Praxis: Von Trenchcoats, Parfüm und Damenschuhen
4.3.1 selve munich: Co-Designing von Damenschuhen im Ladengeschäft
4.3.2 UNIQUE by MyParfuem: Online-Konfiguration eines individuellen Duftes
4.3.3 Burberry: Die Community als Designgeber eines Trenchcoats
4.4 Zusammenfassend: Eine Zukunftsperspektive für die Produktentwicklung
5 Produktentwicklung mit Lieferanten
5.1 Einleitung
5.2 Lieferanteneinbindung in Produktentwicklungen
5.2.1 Vorteile von Lieferanteneinbindung
5.2.2 Das Realisieren von Lieferanteneinbindung
5.3 Produktentwicklung
5.3.1 Digitalisierung der Produktentwicklung
5.4 Digitalisierung als Hebel von Lieferanteneinbindung entlang des Produktentwicklungsprozesses
5.4.1 Ideengenerierung
5.4.2 Betriebswirtschaftliche/technische Auswertung
5.4.3 Konzeptentwicklung, Entwicklung und Design
5.4.4 Prototypen und Ramp-up for Operations
5.5 Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Implementierung von Lieferanteneinbindung im digitalen Zeitalter
5.6 Fazit und Ausblick
6 Intrapreneurship im Zeichen der High-Tech-Produktentwicklung
6.1 Hintergrund: Unterstützung der Technologie-Kommerzialisierung bei der Fraunhofer-Gesellschaft
6.2 Das Fraunhofer Venture Lab
6.2.1 Business Ideation
6.2.2 Das Idea Game
6.2.3 Business Design: Fraunhofer Days („FDays“)
6.2.4 Beteiligung von Interessensvertretern
6.3 Der Use Case: Industrie-4.0-Lösung PLUGandWORK (Fraunhofer IOSB)
6.3.1 Das Pilotprojekt „Voith Carbon Production 4.0“
6.3.2 Einfluss der Intrapreneurship-Ansätze auf den PLUGandWORK Cube
6.4 Fazit
7 Auf dem Weg zum smarten Kunden
7.1 Einleitung
7.2 Erwartungen smarter Kunden an Unternehmen
7.3 Lösungsansätze für das Marketing im Kontext der Digitalisierung
7.4 Fazit
8 Digitale Marketing-Kommunikation
8.1 Einführung
8.2 Social Media und Kommunikationsplanung
8.3 Social Media Measurement
8.4 Lessons Learned
9 Digitale Kooperationsnetzwerke in der Beschaffung
9.1 Einleitung
9.1.1 Problemstellung
9.1.2 Zielsetzung
9.2 Maverick Buying ‒ Eine Annäherung
9.3 Digitale Kooperationsnetzwerke als Teil der Lösung des Maverick-Buying-Problems
9.4 Fazit und Ausblick
10 Digitalisierung als Hebel für Supply-Chain-Risikomanagement
10.1 Einleitung
10.2 Supply-Chain-Management
10.3 Supply-Chain-Risiko
10.4 Bedeutung von Supply-Chain-Risikomanagement
10.5 Digitalisierung als Trend im Bereich des Supply-Chain-Risikomanagements
10.6 Welche Rolle und damit verbundenen Vorteile hat Digitalisierung für Supply-Chain-Risikomanagement?
10.7 Verankerung eines digitalisierten Supply-Chain-Risikomanagements
10.8 Praxisbeispiel: Supply-Chain-Risikomanagement
10.9 Fazit
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Themenbereich 3: Erfolgsmodelle der digitalen Transformation |
11 Der Mediennutzer hat die Wahl, der Anbieter hat die Qual
11.1 Die Medien ‒ eine Branche zwischen Verunsicherung und Hoffnung
11.2 Der Medienwandel, das Nutzerverhalten und die Optionen des Mediensystems
11.2.1 Der Medienwandel ‒ das Tempo nimmt zu, Geschäftsmodelle geraten unter Druck
11.2.2 Der Nutzer ‒ multioptional und wenig zahlungswillig
11.2.3 Das Mediensystem ‒ Reaktionen und Optionen
11.3 Ausblick ‒ zwei Gefahrenherde, zwei Megatrends und zwei offene Fragen
12 Marketing-Automatisierung in der Verlagsbranche
12.1 Digitale Geschäftsmodelle der Verlagsbranche: Einführung und Status quo
12.1.1 Unterbrechungsmarketing und Bannerblindheit
12.1.2 Herausforderungen und Erfolgskriterien der digitalen Transformation
12.2 Entwicklung neuer nachhaltiger, digitaler Geschäftsmodelle und Angebote
12.2.1 Content-Marketing als Chance für Verlage
12.2.2 Der Einsatz von Marketing-Technologien
12.3 Nutzung von Marketing-Technologien für Lead-Kampagnen am Beispiel der Marketing-Automatisierung
12.3.1 Begriffseinordnung und Status quo
12.3.2 Funktionaler Umfang und Mehrwert durch Personalisierung
12.3.3 Einsatz von Marketing-Automatisierung für die Lead-Generierung und die Kundenbindung im Verlag
12.4 Ausblick und Fazit
13 Digitalisierung von Geschäftsmodellen in der Finanzindustrie
13.1 Einleitung
13.2 Digitalisierung von Geschäftsmodellen und Bewertung des Disruptionspotenzials von P2P-Kreditmarktplätzen im deutschen Bankensektor
13.2.1 Der theoretische Bezugsrahmen von Disruptionen und Geschäftsmodellen
13.2.2 Methoden und Daten zur Fallstudie: Finanzindustrie und P2P-Kreditplattformen in Deutschland
13.2.3 Überblick über den traditionellen Bankensektor und P2P-Kreditmarktplätze in Deutschland
13.2.4 Vergleich von traditionellen Banken und P2P-Kreditmarktplätzen auf GM-Level
13.2.5 Analyse des DP von P2P-Kreditmarktplätzen für den traditionellen Bankensektor nach dem erweiterten Keller-Huesig-Bezugsrahmen
13.3 Fazit und Ausblick
14 E-Commerce-Markteintritt in die VR China
14.1 Einführung und Motivation
14.1.1 Entwicklungen im E-Commerce
14.1.2 B2C-E-Commerce in der VR China
14.2 Chancen und Risiken des Markteintritts
14.2.1 Marktattraktivität
14.2.2 Risiken
14.3 Implementierung der Wertschöpfungskette am Beispiel eines E-Commerce-Providers
14.3.1 Shop und Content Management
14.3.2 Online-Marketing
14.3.3 IT-Management
14.3.4 Payment/Accounting
14.3.5 Warehousing/Distribution
14.3.6 Customer Care
14.4 Fazit
15 Vernetzte Fahrzeuge ‒ Neue Geschäftsmodelle für Mobilität
15.1 Einleitung: Disruptive Veränderungen im Kontext Mobilität
15.2 Szenarien der Mobilität 2050
15.2.1 Was beeinflusst die Mobilität von morgen?
15.2.2 Automobilindustrie vs. IT-Branche
15.2.3 Individueller Kundennutzen als Zielkriterium
15.3 Use Cases und digitale Geschäftsmodelle
15.3.1 Das Ökosystem der personenzentrierten Mobilität
15.3.2 Transformation der Mobilitätspartner
15.4 Ausblick
16 Mobilität und Erlebnis ‒ Warum ein Motorrad kein Auto ist
16.1 Einleitung
16.2 Mobilität und Erlebnis: Das Motorrad im Kontext
16.2.1 Kontext Mobilität
16.2.2 Kontext Erlebnis
16.3 Fazit
17 Digitalisierung der landwirtschaftlichen Wertschöpfung
17.1 Einleitung
17.2 Herausforderungen für die Landwirtschaft
17.2.1 Ausgewählte Megatrends, Szenarien und deren Implikationen
17.2.2 Engpässe und Potenzialfelder der Landwirtschaft
17.3 Chancen und Risiken der Transformation für ausgewählte Marktteilnehmer am Ökosystem Landwirtschaft
17.3.1 Automatisierung auf dem Feld ‒ von der Saat bis zur Ernte
17.3.2 Digitalisierung der Lebensmittelvermarktung ‒ Neue webbasierte Geschäftsmodelle vom Erzeuger bis zum Endverbraucher
17.4 Konsequenzen der Digitalisierung für die Arbeitsbedingungen in der Landwirtschaft ‒ Herausforderungen, erforderliche Kompetenzen und Bedeutung des Wertekontextes
17.4.1 Auswirkung der Digitalisierung auf die Arbeitswelt
17.4.2 Werte als „Treibstoff“ menschlichen Verhaltens
17.4.3 Adaption des Wertekreises auf Herausforderungen der digitalisierten Landwirtschaft
17.5 Ausblick
18 Digitales Lernen als Innovationsimpuls
18.1 Einleitung
18.2 Digitalisierung der Hochschullandschaft
18.2.1 Zentrale Entwicklungsphasen und Status quo
18.2.2 Hochschule 2.0 im Konnex von digitaler Spaltung und akademischer Medienkompetenz
18.2.3 Zentrale Ziele, Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung an Hochschulen
18.3 Anwendungsorientierte Einblicke in ausgewählte Digitalisierungstools
18.3.1 Beispiele
18.3.2 Anwendung
18.3.3 Würdigung
18.4 Schlussbemerkungen
19 Digitalisierte Innovation
19.1 Einleitung
19.2 Vorgehensmodelle
19.3 Die Bedeutung des Testens in der Entwicklung
19.4 Digitalisierung der Entwicklungsprozesse: Toolketten
19.5 Spannungsfeld „prozessgesteuerte Innovation“
19.6 Zusammenfassung
20 Die digitale Evolution der Medizin
20.1 Die kreative Zerstörung der Medizin
20.1.1 Der finanzielle Kollaps des Gesundheitswesens
20.1.2 Evidenzbasierte Medizin: Public Health vs. Precision Medicine
20.1.3 Ärzte als Jäger und Sammler im Datendschungel
20.2 Die Digitalisierung der Medizin
20.2.1 Digitale Physiologie: Die Vermessung des Menschen
20.2.2 Digitale Biologie: Das Betriebssystem des Menschen
20.2.3 Digitale Anatomie: „Ein Nierchen, bitte … !“ ‒ Das Ersatzteillager des Menschen
20.2.4 Der vernetzte Patient: Das neue Arzt-Patienten-Verhältnis
20.3 Das digitale Zeitalter der Medizin
21 Digital vernetzte Arbeitsformen in der Pharmaindustrie
21.1 Einführung
21.2 Die duale Unternehmensstrategie
21.2.1 Die heutige Red-Ocean-Strategie von Smart Products
21.2.2 Die Blue-Ocean-Strategie mit Smart Services
21.3 Der Weg zur dualen Wertschöpfung
21.3.1 Die lineare Wertschöpfung: Die Pipeline
21.3.2 Die dynamische Wertschöpfung: Die Plattform
21.4 Der Umsetzungsprozess
21.4.1 Designing: Kundengetriebenes Netzwerk
21.4.2 Prototyping: Die digitale Plattform
21.4.3 Operating: Out-of-Office-Arbeit
21.4.4 Scaling: Der globale Talentpool
21.5 Der Wettbewerbsvorteil
22 Funktioniert Beratung digital?
22.1 Die Rolle von Beratung in der wissensbasierten Wertschöpfung
22.2 Erkenntnisse zum effizienten Wissenstransfer
22.2.1 Wie unterscheidet sich Wissen?
22.2.2 Wie steuert man den Transfer des Wissens von Anbieter zu Kunde?
22.3 Chancen und Risiken der Digitalisierung von Beratung
22.4 Transformation von Beratung in einer digitalen Welt
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Themenbereich 4: Chancen und Risiken der digitalen Vernetzung |
23 Das Individuum und die Digitalisierung
23.1 Digitalisierung und Wissen
23.2 Digitale Prothesen und Parasiten
23.3 Individuum und Digitalisierung
23.4 Das Individuum im Schatten der Digitalisierung
23.5 Digitalisierung ohne Individuum
23.6 Komparative Vorteile des Individuums gegenüber digitalen Technologien
23.7 Glück und Digitalisierung
24 Grenzenlos digital und digitale Grenzen
24.1 Einleitung
24.2 Grenzen versus Offenheit in der digitalen Welt
24.3 Ökonomische Veränderungen
24.3.1 Wirtschaftliche Konzentration
24.3.2 Dezentralisierung
24.3.3 Globalisierung und Digitalisierung
24.3.4 Sharing Economy und Peer-to-Peer-Ökonomie
24.4 Soziale Veränderungen
24.4.1 Wirtschaftliche Ungleichheit
24.4.2 Die Zukunft der Arbeit
24.4.3 Der Mensch in der Digitalisierung
24.5 Bildung 4.0: Entwicklung von Kompetenzen für die digitale Welt
24.6 Fazit
25 Autorenverzeichnis
25.1 Herausgeber
25.2 Autoren
Hans H. Jung
Patricia Kraft
Digital vernetzt.
Transformation der Wertschöpfung.
Szenarien, Optionen und Erfolgsmodelle für smarte Geschäftsmodelle, Produkte und Services
1. Auflage
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© 2017 Carl Hanser Verlag München
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Lektorat: Dipl.-Ing. Volker Herzberg
Herstellung: Cornelia Rothenaicher
Umschlagrealisation: Stephan Rönigk
ISBN 978-3-446-44780-6
E-Book ISBN 978-3-446-45287-9
Verwendete Schriften: SourceSansPro und SourceCodePro (Lizenz)
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| Vorwort |
Bis zum Ende des Jahrzehnts wird mehr als die Hälfte der Menschheit digital vernetzt leben, lernen und arbeiten. Dieser Teil der Menschheit verwendet Schlagworte wie Social Media, mobile, webbasierte Applikationen, Industrie 4.0, digitale Geschäftsmodelle, Internet der Dinge, Big Data etc., um das Phänomen zu beschreiben, das unser tägliches Leben als Individuum und Teil einer globalen Gesellschaft beeinflusst. Während die digitale Vernetzung für viele von uns bereits allgegenwärtig und zu einer Selbstverständlichkeit geworden ist, ist sie für andere hingegen mit weitreichenden Herausforderungen oder sogar existenziellen Ängsten verbunden. Die Menge an Daten und Informationen, die unsere Vorfahren vor mehr als einhundert Jahren über den gesamten Lebenszyklus erreichte, überflutet heute digital vernetzte Menschen an einem einzigen Tag.
Digital vernetzt zu sein, verändert substanziell die Art und Weise, wie Unternehmen im Wettbewerb erfolgreich sind, was durch einen Blick auf fast 50 Jahre Unternehmensentwicklung deutlich wird (siehe Bild 0.1). Im Zentrum der Betrachtung stehen dabei fünf klassische Managementfragen:
Wie betreiben Unternehmen Vorausschau, um sich mit der Zukunft zu beschäftigen?
Welche Geschäftsmodelle entwickeln Unternehmen?
An welcher Geschäftslogik orientieren sich Führungskräfte, um das Unternehmen zu steuern?
Welche Organisationsform wählen Unternehmen?
Mit welchen IT-Systemen unterstützen Unternehmen die wertschöpfenden Aktivitäten?
Die Antworten auf diese Fragen werden in Bild 0.1 sehr pointiert dargestellt, wohl wissend, dass in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis, zeitlich und inhaltlich, eine Vielzahl von Varianten der dargestellten Paradigmen zu finden ist.
Seit den siebziger Jahren haben sich Führungskräfte bei ihrem Blick in die Zukunft mit Studien, z. B. vom Club of Rome „Grenzen des Wachstums“ (Meadows et al. 1972), auseinandergesetzt. Die Geschäftsmodell-Logik war zu Beginn dieses Zeitraums noch stark produktorientiert ausgerichtet. Unternehmen waren nach strategischen Geschäftseinheiten strukturiert, die nach den damals gängigen BCG- oder McKinsey-Portfoliomethoden gesteuert wurden. Hier liegen in vielen Unternehmen auch die Anfänge der industriellen Digitalisierung, entweder in der Steuerung und Automatisierung der Produktion oder aber in der Steuerung der strategischen Geschäftseinheiten im Controlling. In diesem Zeitraum entstanden beispielsweise die ersten Vertriebsdatenbanken. Wissenschaftler versandten bereits die ersten E-Mails. Engpässe der Digitalisierung waren jedoch allenthalben spürbar, weshalb IT-Abteilungen zunächst ihre Aufgaben vorrangig in der Verbesserung der Rechenleistungen von Computern, der Entwicklung von Algorithmen sowie der Optimierung der Datenspeicherung fanden.
Bild 0.1 Transformation der Wertschöpfung (eigene Darstellung)
Bereits Mitte der neunziger Jahre setzte das Vernetzen der von Wissenschaft und Unternehmen geschaffenen, digitalen Inseln ein und das Internet begann, alle bis dahin entstandenen Lösungen zu verdrängen. Manager mussten sich bei ihrer Zukunftsplanung nicht mehr auf einzelne Studien beschränken, sondern konnten nun eine Vielzahl von Megatrends (z. B. Globalisierung) nutzen, um Frühwarnung und Frühaufklärung zu betreiben. Unternehmen ergänzten ihr Angebotsportfolio an Dienstleistungen, um sich im Wettbewerb zu differenzieren und bessere Lösungen als die Wettbewerber anzubieten. Unternehmensleitungen nutzten die entstehende Daten- und Informationsvielfalt, um mithilfe von strategischen Key-Performance-Indikatoren (KPIs) zu planen, zu steuern, zu messen und gegebenenfalls korrigierend einzugreifen. Basierend auf einem nach systemischer Perspektive entwickelten Beratungskonzept von Gemini Consulting wurden Organisationsstrukturen und -prozesse mittels Business Transformation bzw. Business- Process-Reengineering-Programmen zunehmend vernetzt. Dadurch sowie mittels der Einführung von Rückkopplungsmechanismen konnten Unternehmen auf die Dynamiken der Märkte ausgerichtet werden. Die IT-Systeme lieferten Client-Server-Architekturen, Internet/Intranet, EDI (Elektronischer Geschäftsverkehr), elektronische Archive, Produkt- und Dokumentenverwaltung, um diese neu entwickelten Geschäftsprozesse abzubilden und zu unterstützen.
Das Einbrechen der Finanzmärkte und das Platzen der Internetblase in den ersten Jahren des neuen Millenniums haben die Lücke zwischen Börsenwert und wirtschaftlichem Wert vieler Internetfirmen der ersten Generation deutlich gemacht. Sie konnten die Transformation der Wertschöpfung jedoch nicht aufhalten. Die Ausrichtung von Unternehmen an Zukunftsbildern und Szenarien, die Orientierung an den wertvollsten Zielmärkten und Zielkunden sowie die weitreichende Individualisierung (Mass Customization) von Produkten des Pionierunternehmens Dell in der Computerindustrie oder Daimler, BMW, Audi in der Automobilindustrie haben diesen Unternehmen geholfen, eine führende Marktposition im globalen Wettbewerb zu erlangen. Dabei helfen auch Zielgrößen wie der Kundenlebenswert, die Ausrichtung der Unternehmen weiter zu optimieren. Die Fokussierung der Organisationen mittels End-to-End-Prozessen (E2E-Prozessen) auf die Bedürfnisse dieser Zielkunden und die Unterstützung eben dieser Prozesse durch webbasierte Integration haben es Firmen ermöglicht, Zielkunden in Entwicklungs-, Vertriebs-, Produktions- und Serviceprozesse einzubinden. Open Innovation sowie die kundenindividuelle Konfiguration von Produkt- und Dienstleistungsbündeln verändern die Wertschöpfungsnetzwerke vieler Unternehmen und setzen zusätzliche Optimierungspotenziale frei.
Momentan befinden wir uns mitten in diesem weitreichenden Transformationsprozess der Wertschöpfung, der nun in eine nächste Phase eintritt. An dieser Stelle setzt die vorliegende Herausgeberschaft an: Sie liefert einen umfassenden Einblick in aktuelle Entwicklungen und Diskussionen rund um die Thematik „Digital vernetzt“ und hat dabei im Unternehmenskontext nicht nur eine Funktion oder einen Prozess (wie z. B. die Automatisierung im Order Processing) im Blick, sondern bezieht alle Stufen der Wertschöpfung sowie die übergeordneten und notwendigen Managementkompetenzen ein:
Szenarien, Strategien & Geschäftsmodelle, Prozesse & Organisation sowie Informationstechnologien,
den Wertschöpfungsprozess von der Kundenerwartung bzw. der Produktidee zum marktreifen Angebot (Innovation, Produktentstehung),
den Wertschöpfungsprozess vom Kundenverständnis bis zur Kundengewinnung bzw. -bindung (Marketing, Vertrieb, Service) sowie
den Wertschöpfungsprozess von der Bestellung des Produktes zur effizienten Produktion und Auslieferung (Auftragsabwicklung, Produktion, Supply Chain) (siehe Bild 0.2).
Bild 0.2 Wertschöpfungsprozesse von der Kundenerwartung zur Kundenzufriedenheit sowie notwendige Managementkompetenzen (UNITY AG 2015)
Dementsprechend ist das vorliegende Buch auch strukturiert. Das Buch startet mit einer Vorausschau (Themenbereich 1 Szenarien der digitalen Transformation). Eine Einordnung der Herausforderungen der digitalen Vernetzung und strukturierte Zukunftsbilder im globalen Kontext im Kapitel 1 „Zukunftsoptionen Industrie 4.0 ‒ Impulse zur strategischen Positionierung in der globalen Wettbewerbsarena von morgen“ des Heinz Nixdorf Institutes bilden den Ausgangspunkt.
Anschließend gliedert sich der Themenbereich 2 (Optionen der digitalen Transformation) nach den oben beschriebenen notwendigen Managementkompetenzen und einzelnen Stufen der Wertschöpfung (Kapitel 2 bis 10). Hier haben wir jeweils exemplarisch aktuelle Themen und Diskussionen zur jeweiligen Stufe eingebunden, z. B. das Rennen um eine Milliarde Kunden. Darauf aufbauend zeigt der Themenbereich 3 umfangreiche Geschäfts- und Erfolgsmodelle der digitalen Transformation sowie die eingesetzten Technologien aus einer Vielzahl verschiedener Branchen auf (Kapitel 11 bis 22). Dabei werden sowohl Unternehmen, die ihr Pipeline-Geschäftsmodell erweitern, als auch Firmen mit Plattform-Geschäftsmodellen betrachtet. Die Anwendungsfälle sollen eine praktische Anschauung für die laufenden Transformationsprozesse bieten, denn jede der aufgeführten Branchen ‒ von der Medienbranche bis hin zur Beratung ‒ ist derzeit in einem anderen Ausmaß von der Digitalisierung betroffen. Während die Medienindustrie oder der Handel bereits stark von der Digitalisierung erfasst sind, sind andere Branchen noch weit entfernt davon. Wir haben uns bei der Reihenfolge der Kapitel in diesem Themenbereich deshalb an dem „Vortex“ des Global Center for Digital Business Transformation (Bradley et al. 2015) orientiert (siehe Bild 0.3). Dieser zeigt die digitale Disruption für verschiedene Industriezweige auf, wobei das Ausmaß der Digitalisierung der Branchen im Strudel von außen nach innen zunimmt. Mit dieser Anordnung möchten wir auch deutlich machen, dass verschiedene Branchen durch die derzeit unterschiedliche Betroffenheit mit Sicherheit voneinander lernen und verschiedene Szenarien durchdacht werden können. Dabei macht das Buch nicht an Unternehmensgrenzen halt, sondern zeigt an vielen Stellen auf, wie sich übergreifende Wertschöpfungsnetzwerke bzw. sog. Ecosysteme bilden.
Bild 0.3 Digital Vortex (Bradley et al. 2015 angepasst)
Der Themenbereich 4 (Kapitel 23 und 24) bildet den Schlusspunkt der Herausgeberschaft, indem er explizit Chancen und Risiken der digitalen Vernetzung aufgreift, bewertet und die einzelnen Kapitel zueinander in den Kontext setzt.
Aus der Konzeption und den Inhalten dieser Herausgeberschaft wird auch deutlich, dass die Zielgruppe dieses Buches sowohl Praktiker als auch Wissenschaftler und Lehrende sind. All jene also, die einen umfassenden Einblick mit aktueller Praxisrelevanz erhalten und die aktuellen Entwicklungen der digitalen Vernetzung umfassend verstehen möchten. Auch für Studierende an Universitäten und Hochschulen, insbesondere mit den Vertiefungsfächern Innovationsmanagement, Marketing, strategisches Management und Entrepreneurship, ist die Herausgeberschaft eine wertvolle Literatur.
Ein derartig umfangreiches Werk zu erstellen, geht nicht ohne das Engagement und die Mitarbeit vieler. Daher gilt unser erster Dank all unseren Kollegen aus der Wissenschaft und Praxis, die sich in vielfältiger und unterschiedlicher Weise an die umfangreiche Thematik der Digitalisierung gewagt und mit großer Kompetenz und Leidenschaft durch die Erstellung der einzelnen Fachbeiträge zu dieser Herausgeberschaft beigetragen haben. Insbesondere bedanken wir uns für den intensiven Austausch und die unermüdliche Unterstützung bei unseren Kollegen an der Munich Business School, Prof. Dr. Stefan Baldi, Dr.-Ing. Alexander Suhm und Prof. Dr. Heiko Seif. Stellvertretend für alle externen Publikationspartner seien an dieser Stelle Prof. Dr.-Ing. Jürgen Gausemeier, Seniorprofessor am Heinz Nixdorf Institut, Paderborn, Prof. Dr. Kathrin M. Möslein, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, sowie Prof. Dr. Carsten Rennhak, Universität der Bundeswehr in München, genannt. Diese haben bereits in einer sehr frühen Phase der Herausgeberschaft ihre aktive Unterstützung zugesichert.
Ebenso wichtig waren die Projektorganisation und -koordination sowie die Bearbeitung der Texte und Bilder. Diese Aufgaben haben die Studentin Hannah Nußstein und Judith Mühr (UNITY AG) in vielen Schleifen und Korrekturzyklen mit großer Souveränität, Sorgfalt und Professionalität übernommen. Herzlichen Dank dafür!
Die Herausgeberschaft wurde in der maskulinen Form verfasst. Dies dient ausschließlich der einfacheren Lesbarkeit. Alle Aussagen, die beispielsweise über Geschäftsführer, Mitarbeiter oder Manager getroffen werden, gelten selbstverständlich auch für Geschäftsführerinnen, Mitarbeiterinnen oder Managerinnen.
Unser Ziel ist es, mit dieser Herausgeberschaft einen Beitrag zu liefern, der die Vielfalt der Veränderungen und die Geschwindigkeit der Digitalisierung verständlich macht und eine praktische Anschauung zum laufenden Transformationsprozess gibt. Das Buch soll Mut machen, die anstehenden und künftigen Entwicklungen aktiv und kompetent in der eigenen Lebenswelt und im beruflichen Umfeld positiv zu gestalten. Ganz im Sinne von Albert Einstein: Lernen ist Erfahrung, alles andere ist nur Information.
Wir wünschen viel Freude bei der Lektüre und viel Erfolg bei der Umsetzung von „Digital vernetzt“! Sie sind außerdem herzlich eingeladen, mit uns in den Dialog zu treten.
| Hans H. Jung, Patricia Kraft |
| München im Oktober 2016 |
Literatur
Bradley, J.; Loucks, J.; Macaulay, J.; Noronha, A.; Wade, M.: Digital Vortex. How Digital Disruption Is Redefining Industries. Online-Ressource 2015, abgerufen am 14. 01. 2016: http://global-center-digital-business-transformation.imd.org/globalassets/digital_vortex_full-reportv2.pdf
Meadows, D. H.; Meadows, D. L.; Randers, J.; Behrens III, W. W.: The Limits to Growth. Universe Books, New York NY 1972
UNITY AG: Konsequente Kundenausrichtung in den wertschöpfenden Prozessketten. Online-Ressource 2015, abgerufen am 14. 01. 2016
| 1 | Zukunftsoption Industrie 4.0 |