Vorwort
Einleitung: Warum Self-Selection wichtig ist
1 Die Kunst, großartige Teams zu gestalten
Die heutige Arbeitswelt erfordert stabile Teams
Das Bedürfnis nach Schnelligkeit
Die Wissenschaft der Teamgestaltung
Selektion durch Führungskräfte scheitert, sobald Unternehmen wachsen
Self-Selection hat eine gute (und interessante) Erfolgsbilanz
Was nun?
2 Vorbereitung eines Self-Selection-Events
Self-Selection im Großen
Schritt 1: Führen Sie einen Bereitschaftscheck durch
Schritt 2: Führen Sie einen Test durch
Schritt 3: Holen Sie sich Zustimmung
Der Anfang ist schwer
Phasen der Akzeptanz
Schritt 4: Definieren Sie die Squads
Etablieren Sie Squad-Namen und -Aufträge
Treffen Sie eine Vorauswahl für bestimmte Rollen
Entscheiden Sie, ob Sie von null anfangen möchten
Schritt 5: Koordinieren Sie die Logistik
Wann wird Ihr Event stattfinden?
Wo wird das Event stattfinden?
Wer wird eingeladen?
Schritt 6: Kommunizieren Sie früh und häufig
Was nun?
3 Machen Sie sich startklar
Schritt 1: Definieren Sie die Spielregeln
Legen Sie die Hauptregeln fest
Nehmen Sie das Ergebnis nicht vorweg
Schritt 2: Erstellen Sie einen Moderationsplan
Schritt 3: Bereiten Sie FAQs (Frequently Asked Questions) vor
Schritt 4: Bereiten Sie Schreib- und Büromaterialien vor
Leere Squad-Diagramme
Teilnehmerfotos
Sticker für Kompetenzen
Checklisten für benötigte Kompetenzen
Liste mit Bedingungen
Rollenbeschreibungen
Was nun?
4 Durchführung eines Self-Selection-Events
Schritt 1: Bereiten Sie den Veranstaltungsraum vor
Squad-Diagramme
Foto-Tisch
Stoppuhr
Hilfsmaterialien
Schritt 2: Begrüßen Sie die ankommenden Teilnehmer
Schritt 3: Sprechen Sie einleitende Worte
Schritt 4: Lassen Sie die Product Owner ihre Squads vorstellen
Schritt 5: Erklären Sie die Regeln
Schritt 6: Starten Sie die Self-Selection: Auf die Plätze! Fertig! Los!
Schritt 7: Kontrollieren Sie den Status
Schritt 8: Wiederholen Sie die beiden letzten Schritte
Moderation
Wann sollten Sie aufhören?
Schritt 9: Packen Sie ungelöste Probleme an
Schritt 10: Fassen Sie abschließend zusammen
Was nun?
5 Nach der Self-Selection: Und was jetzt?
Schreiten Sie unmittelbar zur Tat
Definieren Sie Starttermine
Geben Sie den Startschuss
Wer sollte anwesend sein?
Wie viel Zeit wird benötigt?
Was genau wird gemacht?
Unterstützen Sie die Squads
Was Sie nicht tun sollten
Was nun?
6 Erkenntnisse
Mitarbeiter schätzen Self-Selection
Beziehungen sind der entscheidende Faktor
Mitarbeiter reagieren positiv auf das entgegengebrachte Vertrauen
Was nun?
7 Die Langzeiteffekte von Self-Selection
Der Einfluss auf die Zufriedenheit
Der Einfluss auf die Squads
Der Einfluss auf Führungskräfte
Der Einfluss auf die Produktivität
Der Einfluss auf das Unternehmen
Jetzt sind Sie dran
Was würden Sie tun, wenn Sie keine Angst hätten?
Sandy Mamoli
David Mole
Gemeinsam großartige
Teams schaffen
Agile Self-Selection-Prozesse
erfolgreich durchführen
Titel der Originalausgabe: „Creating Great Teams – How Self-Selection Lets People Excel. 1st Edition by Sandy Mamoli and David Mole, published by The Pragmatic Programmers, LLC. Copyright © 2015.
German-language edition copyright © 2019 by Carl Hanser Verlag München. All rights reserved.
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© 2019 Carl Hanser Verlag München, www.hanser-fachbuch.de
Lektorat: Brigitte Bauer-Schiewek
Copy editing: Petra Kienle, Fürstenfeldbruck
Umschlagdesign: Marc Müller-Bremer, www.rebranding.de, München
Umschlagrealisation: Stephan Rönigk
Print-ISBN: 978-3-446-45673-0
E-Book-ISBN: 978-3-446-45830-7
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Als Beraterin und Expertin für Organisationsdynamik habe ich mit zahlreichen Unternehmen zusammengearbeitet. Im Laufe von vier Jahrzehnten konnte ich Hunderte von Teams und Teambildungsprozessen beobachten. In vielen Fällen lag der Fokus dabei darauf, die richtige Mischung an benötigten Kompetenzen zusammenzustellen – der Mensch, der hinter einer bestimmten Kompetenz steckte, wurde dabei nicht berücksichtigt.
Vor vielen Jahren arbeitete ich für einen großen, multinationalen Konzern. Die Technologiezentren dieses Unternehmens waren über alle Zeitzonen hinweg verteilt. Jede nur erdenkliche Kompetenz konnte irgendwo im Unternehmen gefunden werden. „Könnten wir nicht Geld sparen, indem wir diese Ressourcen besser nutzen, anstatt neue Leute anzustellen?“, fragte einer der Vorstände.
Jeder technische Angestellte erstellte daraufhin einen Steckbrief und bekam Zugang zu etwas, das sich Global-Skill-Inventory-(GSI)-Datenbank nannte. Nachdem diese neue Initiative vom Vorstand genehmigt worden war, konnten Teamleiter einfach eine Liste mit benötigten Kompetenzen erstellen, die entsprechenden Anforderungen in die Datenbank einpflegen und bumm! – GSI spuckte eine Liste mit verfügbaren „Ressourcen“ für das Projekt-„Team“ aus.
Die fehlerhafte Logik hinter der GSI-Datenbank ist leicht zu erkennen. Mitarbeiter sind keine austauschbaren Einheiten, und technische Fähigkeiten sind nur ein Teil der Gleichung, wenn als Resultat Mitarbeiter erfolgreich zusammenarbeiten sollen.
Aber was ist nun mit dem traditionellen Weg, bei dem man sich auf die Urteilskraft von Führungskräften verlässt? Ich habe die ganze Bandbreite an Auswahlverfahren miterlebt; von eher ungezwungenen – wie zum Beispiel die „Methode der fünf Dus“, wie sie von meinem Freund und Agile-Coach-Kollegen Don Gray bezeichnet wird: „Du, du, du, du und du. Ihr seid ein Team!“ – bis hin zu sehr formellen mit entsprechenden Arbeitsplatzanalysen, Auswahlkriterien, Bewerbungsgesprächen, Tests und Eignungsprüfungen.
Doch auch mit dem anspruchsvollsten Auswahlprozess – und trotz aller guten Absichten des Führungspersonals – ist die Wahrscheinlichkeit gering, dass sich eine Gruppe von Mitarbeitern auch zu einem erfolgreichen Team entwickelt. Einige Teams arbeiteten wunderbar zusammen, viele andere plagten sich ab und die allermeisten blieben unter dem erhofften Level an Verantwortungsbewusstsein und Engagement.
Grundsätzlich entscheiden zwei Faktoren darüber, ob aus einer Gruppe ein Team wird:
Wollen diese Mitarbeiter an diesem Problem arbeiten?
Wollen diese Mitarbeiter miteinander arbeiten?
Weder Computer noch Führungskräfte können diese Fragen beantworten. Ausschließlich die betroffenen Mitarbeiter können dies. Und darum geht es in diesem großartigen und nützlichen Buch.
Einige Unternehmer fürchten, dass sich Mitarbeiter durch die Möglichkeit von Self-Selection wie Schulkinder verhalten und sich für Menschen und Projekte entscheiden, die sie mögen bzw. die für sie ansprechend erscheinen. Ja, es kann sein, dass Mitarbeiter sich für beliebte Kollegen und interessante Projekte entscheiden – das klingt für mich auch vernünftig. Menschen arbeiten nun einmal am besten, wenn sie diese Auswahl selbst in der Hand haben. Unternehmer haben Angst, dass bestimmte Aufgaben durch Self-Selection auf der Strecke bleiben. Dabei ignorieren Unternehmer jedoch die Mitarbeiter, die die Wichtigkeit der weniger spannenden Aufgaben für den fortlaufenden Geschäftsbetrieb erkannt haben und diesen Aufgaben deshalb einen hohen Stellenwert zuschreiben.
Unternehmer wünschen sich engagierte Teams, die Verantwortung übernehmen und Initiative zeigen. Doch bereits hier deutet sich ein Widerspruch an: Mitarbeiter sollen vernünftige Entscheidungen treffen, man traut ihnen aber nicht die Auswahl ihrer Teammitglieder zu. Teambildung durch Führungskräfte vermittelt den Eindruck, dass Mitarbeiter selbst unfähig sind, eine vernünftige Auswahl von Projekten und Teammitgliedern zu treffen, und wirkt deshalb genau genommen gegen das Verantwortungsbewusstsein von Teams. Self-Selection jedoch schafft die Bedingungen für Teamengagement und -verantwortung und hat deshalb mehr Erfolgspotenzial.
Doch wie kommt man von Teambildung durch Führungskräfte hin zu Self-Selection? Falls Ihnen bei dem Wort Self-Selection nur Chaos oder die Seitenwahl bei einem Sportevent in den Sinn kommen, ist es durchaus sinnvoll, herauszufinden, warum Ihnen das Ganze als dubioses Vorhaben erscheint. Natürlich ist Self-Selection mehr, als Mitarbeiter in einem Raum zu versammeln und abzuwarten, bis sie sich in Gruppen zusammengefunden haben. Laut Sandy und David sind eine gründliche Vorbereitung sowie eine durchdachte Planung vonnöten, um eine erfolgreiche Self-Selection durchzuführen. Dieses Buch zeigt Ihnen Schritt für Schritt den notwendigen Prozess. Es liefert genug Details, damit sich Unternehmer leicht vorstellen können, wie Self-Selection in ihrem Unternehmen aussehen und sich anfühlen könnte.
Die klassische Rolle von Vorgesetzten im Einstellungs- und Teambildungsprozess wird in Sandys und Davids Buch radikal umgedreht. Es zeigt einen anwendungsorientierten Weg nach vorne auf, basierend auf dem, was Wissenschaftler schon seit Jahren wissen:
Mitarbeiter möchten gute Arbeit leisten und einen sinnvollen Beitrag für Kunden und Unternehmen leisten.
Mitarbeiter arbeiten am besten, wenn sie Wahlmöglichkeiten haben.
Sie tragen mehr Verantwortung für eigene als für von anderen getroffene Entscheidungen.
Teamarbeit hängt von Beziehungen ab.
Wenn Mitarbeiter wie Erwachsene behandelt werden, benehmen sie sich auch so.
Unternehmer sollten die Vision entwickeln, die Aufgaben dafür in sinnvoller Art und Weise zu organisieren, vorhandene Hindernisse zu identifizieren und dann ihre Mitarbeiter selbst über die Teambildung entscheiden zu lassen.
Dieses Buch wird vielen Unternehmen dabei helfen zu erkennen, dass das Gegenteil von der klassischen Teambildung durch Führungskräfte nicht Chaos bedeutet. Es sind vielmehr Einsatzbereitschaft, Kreativität und Engagement – Dinge, die sie von Anfang an gesucht haben.
Esther Derby
Ko-Autorin von Agile Retrospectives: Making Good Teams Great und Behind Closed Doors: Secrets of Great Management