Inhalt

Titelei

Impressum

Widmung

Vorwort

TEIL I: Dem Konflikt auf der Spur

1 Wirkungen von Störungen

1.1 Vier Gründe, warum Sie Konflikte beheben sollten

1.1.1 Konflikte verstärken sich

1.1.2 Konflikte verändern die Unternehmenskultur

1.1.3 Konflikte machen krank

1.1.4 Konflikte gefährden Existenzen

1.2 Der mutierte Konflikt

1.3 Störungsfolgen

1.4 Tabuisierung der Konfliktfolgen

1.5 Reflexion: Wie wirkt der Konflikt?

2 Konflikt und Beziehung

2.1 Der Zündstoff von Arbeitsbeziehungen

2.1.1 Eigenverantwortung und Autonomie

2.1.2 Kostenrisiko und Abhängigkeit

2.1.3 Mangelnde Absprachen und Alleingänge

2.1.4 Geschäftsschädigende Handlungen

2.1.5 Konflikte an der Grenze zur Intrige

2.1.6 Veränderungen von Beziehungen durch Macht

2.1.7 Rang und Position

2.1.8 Unmut im Arbeitsalltag

2.1.9 Atmosphärische Störungen

2.1.10 Die Kombination von Arbeit und Liebe

2.2 Reflexion: Sachlichkeit im Unternehmen

3 Die Hintergründe von Disputen

3.1 System und Konflikt

3.2 Rollen und Konflikt

3.2.1 Der Ganove

3.2.2 Der Diktator

3.2.3 Der Demütiger

3.2.4 Der Intrigant

3.2.5 Der Aggressor

3.2.6 Der Inquisitor

3.2.7 Der Peiniger

3.2.8 Der Widerständler

3.2.9 Der Sadist

3.2.10 Gevatter Tod

3.2.11 Der Attentäter

3.3 Der Umgang mit Rollen

3.4 Indizien für Rollen

3.5 Inneren Zusammenhalt stärken

3.6 Reflexion: Stabilität in der Firma

4 Gute Zusammenarbeit

4.1 Das Erfolgsprinzip „Liebe“

4.2 Positives Handeln

4.3 Fehlbarkeit anerkennen

4.4 Am Ball bleiben

4.5 Gemeinsame Ziele verfolgen

4.6 Erfolgsstrukturen integrieren

4.7 Erfolg versprechende Kooperationen

4.8 Reflexion: Was macht Zusammenarbeit erfolgreich?

5 Die gefährlichsten Fallen für Arbeitsbeziehungen

5.1 Was machen Missstände mit geschäftlichen Beziehungen?

5.2 Konflikte verzerren die Realität

5.3 Wie hält man Distanz?

5.4 Die zehn häufigsten Fallen

5.4.1 Unangenehme Wahrheiten

5.4.2 Emotionalität versus Rationalität

5.4.3 Vermeidungstaktik

5.4.4 Unterschätzung des Faktors „Krieg“ im Unternehmen

5.4.5 Abhängigkeit

5.4.6 Zuschreibungen

5.4.7 Angst stoppt Wachstum

5.4.8 Die Junior-Senior-Falle

5.4.9 Geschlechterkampf

5.4.10 Alte Muster

5.5 Sieben Hoffnungsfallen

5.5.1 Der Konflikt verschwindet von alleine

5.5.2 Wenn der andere sich ändert, wird alles wieder gut

5.5.3 Wenn DER geht, wird alles besser

5.5.4 Gewohnheit

5.5.5 Abdankungsmanagement

5.5.6  Guter Lohn gleicht Missstand aus

5.5.7 Illusion

5.6 Leadership-Entwicklung als Basis für freies Handeln

5.7 Reflexion: Wie werden Sie Fallen los?

6 Kosten und Folgen von Konflikten

6.1 Problem, Symptom und Signal

6.2 Die Grauzone

6.3 Konflikte und Emotionen

6.4 Positive Führung

6.5 Störende Informationen aufgreifen und entfernen

6.6 Reflexion: Konflikte begreifen

7 Integration verschiedener weiser Sichtweisen

7.1 Demut und Neutralität

7.2 Raus aus der Blockade

7.3 Der Schritt ins Unbekannte

7.4 Wissen teilen

7.5 G-Informationen

7.6 Falsches Helfen

7.7 Dienliches Verhalten

7.8 Verborgene Fähigkeit

7.9 Reflexion: Die Haltung entscheidet

8 Körpersignale

8.1 Der Körper kommuniziert mit

8.2 Körpersignale erkennen

8.3 Körperliche Schutzmechanismen versus Leadership

8.4 Persönlichkeitsgrenzen und ihre Signale

8.5 Grenzüberschreitung macht krank

8.6 Nutzen Sie Ihre Signale

8.7 Hauptgruppen der Signale

8.8 Übertragung von Signalen

8.9 Der träumende Moment

8.10 Realitätsverzerrungen erkennen

8.11 Den Prozess begreifen

8.12 Prozessschmerzen sind Signale

8.13 Was die Körperkontur zeigt

8.14 Reflexion: Was verbindet Signale mit Störungen?

9 Von Zwillingsgemeinschaften lernen

9.1 Zwangsbeziehungen und deren Auswege

9.2 Auf Distanz gehen

9.3 Den Konflikt mit Unterstützung beenden

9.4 Machtdynamiken und ihre Bedeutung

9.4.1 Ihre Rolle als Verantwortungsträger

9.4.2 Wann sollten Sie in einen Negativprozess eingreifen?

9.4.3 Schleichende Gefahren rechtzeitig erkennen

9.4.4 Durch Bewusstheit aussteigen

9.5 Die Gefahr des Identitätsverlusts

9.6 Arbeitsbeziehungen richtig strukturieren

9.7  Die richtige Verbindung

9.8 Erfolgsprinzipien auf einen Blick

9.8.1 Integrieren Sie Ihre Schwächen

9.8.2 Den eigenen Platz finden

9.8.3 Die kooperative Co-Existenz

9.9 Syndrome auflösen

9.9.1 Ein Symbiose-Syndrom entsteht

9.9.2 Symbiose als Erfolgsmodell

9.9.3 Voraussetzungen erfolgreicher Zusammenarbeitsbeziehungen

9.9.4 Änderungsbedarf erkennen

9.10 Reflexion: Unumgängliche Trennungen

Teil II: Eine Vorlage zur Teilentstörung von Konflikt(folg)en

10 Maßnahmen und Strategie zur Entstörung

10.1 Den Betriebsrat als Vermittler einschalten

10.2 Was Sie immer tun können

10.3 Teilentstören durch einen Klärungsprozess

10.4 Die rational orientierte Kooperationsstrategie

10.4.1 Aufgaben einer Kooperationsstrategie

10.4.2 Rationalität versus Emotionalität

10.4.3 Strategieentwicklung für ein förderliches Miteinander

10.5 Die ersten Schritte zur Entstörung Ihres Konflikts

10.6 Phase 1 – Akutmaßnahmen

10.6.1 Positive Informationen im Umfeld stärken

10.6.2 Entstörende Regeln etablieren

10.6.3 Konfliktphasen erkennen und handeln

10.6.4 Beispiele für weitere Akutmaßnahmen

10.7 Phase 2 – emotionale Intelligenz

10.8 Phase 3 – Konfliktbewältigungsplan

10.8.1 Die Federführung

10.8.2 Die Störungsanalyse

10.8.3 Maßnahmen zur Entstörung

10.8.4 Gewünschter Zustand bei Konfliktende

10.8.5 Dauer der Maßnahmen

10.8.6 Gemeinsame Idealvorstellung einer geschäftsförderlichen Arbeitsbeziehung

10.8.7 Erprobungs- und Testphase

11 23 Regeln für eine erfolgreiche und förderliche geschäftliche Beziehung

Die Autorin

Über dieses Buch

Anke Sommer

Schlachtfeld Arbeitsplatz

Das Praxishandbuch für Konfliktmanagement im Unternehmen

Die Autorin:

Anke Sommer, Berlin

Alle in diesem Buch enthaltenen Informationen, Verfahren und Darstellungen wurden nach bestem Wissen zusammengestellt und mit Sorgfalt getestet. Dennoch sind Fehler nicht ganz auszuschließen. Aus diesem Grund sind die im vorliegenden Buch enthaltenen Informationen mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Autoren und Verlag übernehmen infolgedessen keine juristische Verantwortung und werden keine daraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Art aus der Benutzung dieser Informationen – oder Teilen davon – entsteht.

Ebenso übernehmen Autoren und Verlag keine Gewähr dafür, dass beschriebene Verfahren usw. frei von Schutzrechten Dritter sind. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Buch berechtigt deshalb auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdruckes und der Vervielfältigung des Buches, oder Teilen daraus, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) – auch nicht für Zwecke der Unterrichtsgestaltung – reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Die Rechte aller Grafiken und Bilder liegen bei dem Autor.

Dieses Werk wurde vermittelt durch Aenne Glienke | Agentur für Autoren und Verlage, www.AenneGlienkeAgentur.de.

Lektorat: Lisa Hoffmann-Bäuml, Damaris Kriegs
Herstellung und Satz: le-tex publishing services GmbH
Illustrationen: Tim Weiffenbach
Coverrealisation: Stephan Rönigk

Print-ISBN 978-3-446-45872-7
E-Book-ISBN 978-3-446-45965-6
ePub-ISBN: 978-3-446-46018-8

Verwendete Schriften: SourceSansPro und SourceCodePro (Lizenz)
CSS-Version: 1.0

Font License Zurück zum Impressum

Copyright 2010, 2012, 2014 Adobe Systems Incorporated (http://www.adobe.com/), with Reserved Font Name 'Source'. All Rights Reserved. Source is a trademark of Adobe Systems Incorporated in the United States and/or other countries. This Font Software is licensed under the SIL Open Font License, Version 1.1. This license is copied below, and is also available with a FAQ at: http://scripts.sil.org/OFL ----------------------------------------------------------- SIL OPEN FONT LICENSE Version 1.1 - 26 February 2007 ----------------------------------------------------------- PREAMBLE The goals of the Open Font License (OFL) are to stimulate worldwide development of collaborative font projects, to support the font creation efforts of academic and linguistic communities, and to provide a free and open framework in which fonts may be shared and improved in partnership with others. The OFL allows the licensed fonts to be used, studied, modified and redistributed freely as long as they are not sold by themselves. The fonts, including any derivative works, can be bundled, embedded, redistributed and/or sold with any software provided that any reserved names are not used by derivative works. The fonts and derivatives, however, cannot be released under any other type of license. The requirement for fonts to remain under this license does not apply to any document created using the fonts or their derivatives. DEFINITIONS "Font Software" refers to the set of files released by the Copyright Holder(s) under this license and clearly marked as such. This may include source files, build scripts and documentation. "Reserved Font Name" refers to any names specified as such after the copyright statement(s). "Original Version" refers to the collection of Font Software components as distributed by the Copyright Holder(s). "Modified Version" refers to any derivative made by adding to, deleting, or substituting -- in part or in whole -- any of the components of the Original Version, by changing formats or by porting the Font Software to a new environment. "Author" refers to any designer, engineer, programmer, technical writer or other person who contributed to the Font Software. PERMISSION & CONDITIONS Permission is hereby granted, free of charge, to any person obtaining a copy of the Font Software, to use, study, copy, merge, embed, modify, redistribute, and sell modified and unmodified copies of the Font Software, subject to the following conditions: 1) Neither the Font Software nor any of its individual components, in Original or Modified Versions, may be sold by itself. 2) Original or Modified Versions of the Font Software may be bundled, redistributed and/or sold with any software, provided that each copy contains the above copyright notice and this license. These can be included either as stand-alone text files, human-readable headers or in the appropriate machine-readable metadata fields within text or binary files as long as those fields can be easily viewed by the user. 3) No Modified Version of the Font Software may use the Reserved Font Name(s) unless explicit written permission is granted by the corresponding Copyright Holder. This restriction only applies to the primary font name as presented to the users. 4) The name(s) of the Copyright Holder(s) or the Author(s) of the Font Software shall not be used to promote, endorse or advertise any Modified Version, except to acknowledge the contribution(s) of the Copyright Holder(s) and the Author(s) or with their explicit written permission. 5) The Font Software, modified or unmodified, in part or in whole, must be distributed entirely under this license, and must not be distributed under any other license. The requirement for fonts to remain under this license does not apply to any document created using the Font Software. TERMINATION This license becomes null and void if any of the above conditions are not met. DISCLAIMER THE FONT SOFTWARE IS PROVIDED "AS IS", WITHOUT WARRANTY OF ANY KIND, EXPRESS OR IMPLIED, INCLUDING BUT NOT LIMITED TO ANY WARRANTIES OF MERCHANTABILITY, FITNESS FOR A PARTICULAR PURPOSE AND NONINFRINGEMENT OF COPYRIGHT, PATENT, TRADEMARK, OR OTHER RIGHT. IN NO EVENT SHALL THE COPYRIGHT HOLDER BE LIABLE FOR ANY CLAIM, DAMAGES OR OTHER LIABILITY, INCLUDING ANY GENERAL, SPECIAL, INDIRECT, INCIDENTAL, OR CONSEQUENTIAL DAMAGES, WHETHER IN AN ACTION OF CONTRACT, TORT OR OTHERWISE, ARISING FROM, OUT OF THE USE OR INABILITY TO USE THE FONT SOFTWARE OR FROM OTHER DEALINGS IN THE FONT SOFTWARE.

Widmung

Dieses Buch widme ich allen, die sich aufmachen, ihre Persönlichkeit zu entwickeln, und ins Positive und Förderliche streben. Für mich hängen Konflikte mit der eigenen Haltung zur Welt zusammen. Sie haben etwas mit der Geschichte zu tun, die wir mit uns tragen. Sie haben täglich die Entscheidung zu fällen, was Sie mit der eigenen Haltung heute für eine Spur hinterlassen. Das, was Ihnen am meisten diesen Weg erschwert, sind Ihre alten Muster. Deshalb appelliere ich hier immer auch an die Eigenverantwortung, kenne aber den Druck, den alte Muster auf Sie ausüben. Je älter Sie werden, desto mehr leben Sie die alten Pfade Ihrer Familie, es sei denn, Sie sagen hier: „Nicht mit mir.“ Diese Kraft brauchen Sie, um Hinderliches nicht länger als Teil des eigenen Lebens zu akzeptieren. Ich wünsche Ihnen, diesen Entwicklungsweg, haben Sie ihn einmal eingeschlagen, nicht mehr zu verlassen. Auch wünsche ich Ihnen, in jedem Alter das Abenteuer Entwicklung einzugehen. Lassen Sie sich von hartnäckigen und langwierig erscheinenden Entwicklungsphasen nicht von Ihrem positiven Weg abbringen. Oft ähnelt die persönliche Verantwortungsübernahme einem teils steinigen Weg. Wollen Sie das Grüne und Wohlige wieder erreichen, erkennen Sie an, dass ein Nichthandeln Situationen verschlechtern kann. So können Konflikte mutieren und in Ihnen ein Gefühl auslösen, das eher einem kriegerischen Szenario zugeschrieben werden kann als unserem Leben in einer Wohlstandsgesellschaft. Das liegt an den alten Informationen. Von diesen alten Informationen kursiert eine Menge innerhalb aller Gesellschaftsformen. Packen Sie es an und steigen Sie aus den Hamsterrädern heraus. Genießen Sie jeden Entwicklungsschritt in die förderliche Richtung, dann trägt Sie Ihr Herz auf Händen.

Vorwort

„Führen Sie den Konflikt, ansonsten führt er Sie.“ Anke Sommer

Ich werde oft gefragt, weshalb ich ausgerechnet ein Buch über Konflikte schreiben wollte. Doch dies hat einen ganz einfachen Grund: In meinen Augen ist jede Lebensminute verschenkt, die wir mit einem Konflikt verbringen. Konflikte binden Kraft und beherbergen eine ideale Plattform für allerlei unbewusste Themen. Mit dem Aggressionslevel steigt der Krankenstand, und die Hoffnungslosigkeit vieler Mitarbeiter schlägt in Widerstand und Boykott um. Leistungsträger werden zum Außenseiter, Betriebsräte zum Gegner der Organisation, aggressive Mitarbeiter finden Gehör, während die stillen, loyalen Kollegen in Vergessenheit geraten. Führungskräfte springen zwischen diktatorischen, autoritären und hilflosen Führungsstilen hin und her. Unternehmen verlieren durch dieses „interne Konfliktchaos“ Monat für Monat Wirtschaftskapital. Die Organisation erkrankt.

Die meisten berufstätigen Menschen verbringen mehr Zeit an ihrem Arbeitsplatz als zu Hause mit ihrem Partner und der Familie. Um Sie vor unbewusster Belastung und deren Akzeptanz zu schützen, habe ich dieses Buch geschrieben. Ihr Schutz wird darin bestehen, selbst nicht länger Teil kaputt machender Systematiken zu sein. Dieses Buch möchte Sie dabei unterstützen, zu entdecken, wo in Ihrem Leben zerstörerische Mechanismen an Ihren Kräften zehren. Ich möchte Sie dazu einladen, mit dem Hinterfragen zu beginnen.

Mit diesem Buch erhalten Sie, lieber Leser, liebe Leserin, eine Leitlinie, mit der Sie zumindest einen Teil komplexer Störungen in Ihrer Firma erkennen und entfernen können. Das ist immer dort möglich, wo die entstörenden Handlungen unabhängig von der Teilnahme und den Handlungen anderer funktionieren. Sie alleine sind Initiator und durchführende Person. Seien Sie eingeladen, meinem Motto als Leadership-Coach „Aus negativ mach positiv“ zu folgen.

Dieses Buch baut auf Erfahrungen auf, die ich über Jahrzehnte bei Beratungen, Leadership-Coachings, Change-Management-Prozessen, Teamentwicklungen, Vortrags- sowie Prozessbegleitungstätigkeiten sammeln durfte. Aus Gründen der Vertraulichkeit wurden in sämtlichen Fallbeispielen Namen, Geschlechter und die Unternehmenstätigkeit verändert, sodass keinerlei Rückschlüsse auf bestehende Firmen und Unternehmen gezogen werden können. Sofern Sie meinen, jemanden zu erkennen, so ist das rein zufällig. Die Fallbeispiele sollen zur Veranschaulichung von Ursache und Wirkung der Konflikte dienen und eine Bewusstwerdung bewirken.

„Teil I: Dem Konflikt auf der Spur“ führt in das Thema Konflikte ein, schult Ihr Bewusstsein und fördert Ihre Leadership-Entwicklung. Viele Praxisbeispiele lassen Sie erkennen, wie Konflikte wachsen und was sie anrichten. Eine Vorlage zur Teilentstörung von Störungsbildern, die durch Konflikte entstanden sind, finden Sie im zweiten Teil des Buches. Zahlreiche Tipps und Regelungen zur Schaffung eines konstruktiven Arbeitsverhältnisses regen Sie an, selbst aktiv zu werden.

Zu jedem Kapitel gibt es einleitende Fragen, die Sie anregen sollen, gedanklich mitzuarbeiten. Alle Antworten finden Sie in der Zusammenfassung am Schluss eines jeden Kapitels sowie in den Zwischenreflexionen.

Benutzen Sie das Buch als Schulung und Ideensammlung für die Verbesserung Ihrer zwischenmenschlichen, geschäftlichen Beziehung oder als Hilfsmittel, wenn Sie statt des Konflikts wieder Ihre eigentliche Arbeit im Mittelpunkt sehen wollen. Das Buch informiert außerdem darüber, wo externe Unterstützung hilfreich ist, den Prozess in ein störungsarmes Unternehmen zu verkürzen. Hinweise, welche Maßstäbe Sie bei der Wahl Ihrer Begleitung anlegen sollten, finden Sie im gesamten Buch.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und nicht zuletzt zahlreiche Erkenntnisse, denn jeder Erkenntnis folgt eine nachhaltige Veränderung.

Ihre Anke Sommer

Besuchen Sie gern die Website zum Buch mit weiteren Themen zum Konfliktmanagement: www.institut-sommer.de/buch Hier finden Sie unter anderem ein Interview mit mir, Hörproben sowie Termine zu Online-Lesungen. Außerdem erhalten Sie den Kontakt zu mir und Unterstützung für Ihre Konfliktentstörung.

TEIL I:
Dem Konflikt auf der Spur
Wirkungen von Störungen

Wer streitet, verliert Kraft

Wissen Sie, dass Konflikte eine Unternehmenskultur nachhaltig verändern?

Wissen Sie, was passiert, wenn Sie in einer Störung bleiben?

Was haben Rollen mit Konflikten zu tun?

Weshalb machen ungelöste und emotionale Konflikte auf Dauer eine Zusammenarbeit unmöglich?

Netzwerkliches Arbeiten in Erfolgsgemeinschaften wird auf unternehmerischer Ebene immer wichtiger. Wissensaustausch, -ergänzung, Vertrauen und gegenseitige Förderung sowie Wertschätzung bilden heute die Säulen einer guten Zusammenarbeit, die damit ein stärkeres soziales Gewicht erhält. Eine gute Beziehung am Arbeitsplatz ist schon lange nicht mehr reine Privatsache. Wir rücken zusammen. Globalisierung und Vernetzung lassen die Geschäfte komplexer und damit die Schnittstellen Mensch und Kommunikation als Wirtschaftsfaktor umso wichtiger werden. Führungskräfte in Unternehmen haben neben der Führungsverantwortung, die sie tragen, auch die unternehmensinternen Prozesse zu führen. Je größer ein Unternehmen wird, desto mehr kontroverse Gedanken vereint es. Sogenannte kommunikative Schnittstellen entstehen am laufenden Meter neu. Unternehmen, die schnell gewachsen sind, können davon ein Lied singen. Am Anfang kannte man sich noch, aber dann blieb ein fremdes Gesicht auf dem Flur keine Ausnahme mehr, es wurde zur Alltäglichkeit. Ein Unternehmen wächst nie ohne Grund. Die Arbeitsflut möchte bewältigt werden, also werden neue Mitarbeiter benötigt. Doch wo viel Arbeit ist, da ist auch Druck, und wo Druck ist, gibt es früher oder später Probleme. Persönliche Verletzungen und Konflikte sind hier nicht fern.

Die meisten Menschen haben eine konkrete Vorstellung von einer idealen Zusammenarbeit. Einige verbinden eine gute Zusammenarbeit mit der Vorstellung von Harmonie. In oberen Führungsebenen geht es im Bestfall darum, die geschäftlichen Beziehungen lukrativ und harmonisch zu halten. In einem Großteil des geschäftlichen Zusammenwirkens sieht der Alltag aber leider genau umgekehrt aus. Statt von einem Antriebseffekt zu profitieren, durchläuft ein Großteil der Zusammenschlüsse Prozesse gegenseitiger Schädigung. Sind die Verantwortungsträger in eine Störung verwickelt, leidet das gesamte Unternehmen unter den Folgen. Förderliche Projekte kommen nun gar nicht mehr zustande. Der Blick für das Wesentliche, das Geschäft, geht verloren. Die kommunikativen Schnittstellen im Unternehmen verfangen sich in verletzenden Gesprächen und Diskussionen, die in den Beteiligten weiterschwelen. Zum Schluss gelangt kaum ein Wort zum Gegenüber, das nicht schon durch den bestehenden Konflikt verfälscht empfangen wird. So erwachsen aus Kleinigkeiten Produktivitätshindernisse.

Willkommen in der Konfliktmühle beziehungsweise: Willkommen im Schlachtfeld Arbeitsplatz.

1.1 Vier Gründe, warum Sie Konflikte beheben sollten
1.1.1 Konflikte verstärken sich

Ungeklärte Konflikte zermürben und erzeugen neben dem Druck auf das Alltagsgeschäft eine Eskalationsgefahr für die Zukunft, die umso schwerer einschätzbar wird, je länger der Konflikt nicht geklärt wird. Ein ungeklärter Konflikt kann sich jederzeit entladen, ein Umstand, der in verantwortungsstarken Berufen der Detonationskraft von Dynamit gleichkommen kann. Am Beispiel einer ärztlichen Gemeinschaftspraxis lässt sich das gut erkennen:

Praxisbeispiel: Ärztliche Gemeinschaftspraxis

Der Arzt haftet immer, und bei Konflikten in der Kooperation kann diese Haftungsfrage plötzlich sehr virulent im Raum stehen. Herr Dr. A. weiß das nur zu gut. Deshalb bemüht er sich, das zunehmend gereizter werdende Verhältnis zu seiner Partnerin in der Gemeinschaftspraxis, Frau Dr. S., zu ignorieren. „Im Falle eines Konflikts besteht immer die Gefahr“, so Herr Dr. A., „dass hintenherum Gerüchte gestreut werden bei den Institutionen, die dafür zuständig sind, Kunstfehler zu bearbeiten.“ Schon allein die Angst, dass Frau Dr. S. eines Tages diese Waffe gegen ihn benutzen könnte, veranlasst Herrn Dr. A., dem Konflikt aus dem Weg zu gehen, auch wenn es schon längst zwischen den beiden Partnern bröckelt und er sich dem Konflikt stellen müsste. Stattdessen ignoriert Herr Dr. A. die zunehmend aggressiven Reaktionen auf sein Erscheinen. Er geht auch darüber hinweg, als er plötzlichen, wütenden Attacken vor seinem Praxisteam ausgesetzt ist. Etwa zwei Jahre später musste er einen Rechtsanwalt beauftragen, um der Klage seiner Kollegin, er habe im Falle einer seiner Patientinnen fahrlässig gehandelt, Herr zu werden. Was er nicht bemerkt hatte, im Laufe des Konflikts hatte Frau Dr. S. begonnen, auch auf seine Patienten zuzugehen und sie zum Verhalten von Herrn Dr. A. zu befragen. Erst als die zweite Klage eintraf, bat Herr Dr. A. um eine professionelle Begleitung des Konflikts.

Nicht geklärte Konflikte und unausgesprochene Befürchtungen machen angreifbar und beeinflussen störungsverstärkendes Verhalten. Nichthinsehen bannt keine Eskalationsgefahr.

1.1.2 Konflikte verändern die Unternehmenskultur

Bei einem prozessorientierten Einsatz in einem großen Unternehmen fand sich folgende Dynamik:

Praxisbeispiel: Mittelständisches Unternehmen in der Medienbranche

Das Team sitzt beieinander. Schnell ist zu erkennen, dass es einen „Sündenbock“ gibt. Im Sekundentakt wird diese Person reglementiert; ihr wird der Mund verboten, und setzt sie dennoch zum Sprechen an, folgt die Reaktion auf dem Fuß: Sie wird unterbrochen, es wird mit den Augen gerollt, gestöhnt und gepöbelt. Zwischendurch wird beschwichtigt. Alles halb so wild: „Wir machen nur Spaß.“ Auf die Frage, wie lange dieser „spaßhafte“ Umgang miteinander bereits gepflegt wird, folgt die Antwort: „Seit der Druck in der Firma so groß geworden ist, ist es nur noch mit Humor auszuhalten.“ Statt Streiten und Ankeifen sei das hier die bessere Lösung.

Dieses Beispiel zeigt, was passiert, wenn Konflikte und gereizte Situationen als gegeben hingenommen werden. Signale werden übergangen, und deren Ursache kann sich ungestört weiter ausbreiten. In diesem Fall setzte eine Mobbingdynamik ein, die die Unternehmenskultur maßgeblich negativ beeinflusste.

1.1.3 Konflikte machen krank

Konflikte produzieren Stress, stoßen interne Schmerzpunkte an und erinnern an schlechte Erlebnisse, kurz, sie machen etwas mit uns. Alles, was etwas in uns anstößt, zeigt sich auch von außen. Wir signalisieren eine Reaktion auf den Konflikt, und irgendwann zeigen sich Symptome wie Kopfschmerzen, Rückenleiden, Verdauungsbeschwerden und Co.

Praxisbeispiel: Mittelständisches Unternehmen im Informationswesen

Herr L. ist seit Kurzem Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens. Vor seinen Mitarbeitern in Aktion fiel auf, dass er sich recht steif bewegte und immerzu lächelte. Dazu stand ihm der Schweiß auf der Stirn. Seine Kommunikation war gestelzt, und die Reaktionen auf ihn waren dementsprechend. Er bat darum, ihn zu einem guten Einstand in der neuen Firma zu begleiten. Mit dieser Ausstrahlung hätte das nicht geklappt. Ein kurzes Zwischengespräch mit Herrn L. brachte hervor, dass sein Ausscheiden aus der Vorgängerfirma nicht freiwillig war. Er wurde gegangen, nachdem sich seine Kollegen gegen ihn gestellt hatten. Dieser Konflikt mit der damit einhergehenden Verletzung wirkte noch nach und produzierte zahlreiche Folgesignale, die sich in Magenkrämpfen, Schwindelanfällen und Kopfschmerzen äußerten.

Ungelöste, unverarbeitete sowie nicht entschärfte Konflikte wirken nicht nur psychisch sowie physisch weiter, sie finden auch ihren Ausdruck im eigenen sowie im Reaktionsverhalten anderer.

1.1.4 Konflikte gefährden Existenzen

Praxisbeispiel: GmbH & Co. KG im Bauwesen

Zwei Unternehmer sind überzeugt, gemeinsam sei man doppelt so stark. Also schließen sie sich zu einer GmbH & Co. KG zusammen. Zunächst scheint alles gut zu gehen, doch dann schleichen sich Differenzen ein.

Zum Zeitpunkt meines Einsatzes sind beide Geschäftspartner bereits nicht mehr souverän. Das Level der Reizbarkeit ist hoch. Wenn einer nur den Mund aufmacht, ist der andere schon total aufgebracht und schreit. Auffallend ist eine krasse und vulgäre Wortwahl, obwohl beide Partner hochgebildet sind. Frau R. reagiert stark emotional und sprengt jegliche sachliche Ebene; sie springt immer wieder auf und droht, den Raum zu verlassen. Herr M. ist darüber verzweifelt und schwankt zwischen Flehen und Wut. Beide Seiten wollen nur noch eins: sich trennen und dem anderen nichts lassen. Die Situation ist das Ergebnis eines verschleppten Konflikts, verursacht durch Überbeanspruchung und einen äußerst hohen Stresspegel. Diesen Zustand stehen beide Partner etwa vier Jahre durch, bis die Situation endgültig entgleist: Es werden Schläge angedroht und Mitarbeiter „zur Sau“ gemacht. Selbst die Anwesenheit von Kunden ist kein Hinderungsgrund mehr, aufeinander loszugehen.

Es kommt zu einer Kündigungswelle. Die Gesellschafter bewältigen die Arbeit nicht mehr; erst als die Firma hochwertige Aufträge verliert, suchen die Partner Hilfe.

Zusammenfassung

Konflikte verschwinden nie von alleine. Lässt man sie laufen, dann erzeugen sie Druck, binden Arbeitskraft und -zeit, verursachen Kosten, machen krank, greifen durch geschäftsschädigende Verhaltensweisen die Existenzgrundlage an und verändern diese auf Dauer.

1.2 Der mutierte Konflikt

Die Wirkung von Konflikten wird unterschätzt. Die Praxis zeigt, dass Konflikten mit methodischen Ansätzen nicht beizukommen ist. Da sie in den Unternehmen als Ursache schwerster geschäftlicher Schäden nicht erkannt werden, mutieren sie zu erheblichen Risikofaktoren. Die Konflikte werden durch fehlendes Handeln sich selbst überlassen. Hilfe wird oftmals zu spät gerufen: In der Regel zu dem Zeitpunkt, an dem nichts mehr geht. Die geschäftliche Existenz wurde längst untergraben, die Betroffenen sind krank geworden, gute Mitarbeiter gehen, verbleibende Mitarbeiter polarisieren sich, und die Unternehmenskultur zeigt Burn-out-Signale. In diesem Klima gedeihen Störungen aller Art, auch Störungen, die sich auf der zwischenmenschlichen Ebene austoben. Eine Mobbing- und Intrigenkultur zum Beispiel entsteht dort, wo auch die entsprechenden Rollen vorhanden sind. Unter „Rollen“ versteht man all die Aspekte, die durch nicht aufgegriffene und schwer verdauliche Informationen quasi eine Gestalt erhalten haben, in die die stressgeplagten Chefs, Kollegen und Mitarbeiter hineinschlüpfen, wenn sie mit dieser Rolle in ihrer Vergangenheit bereits zu tun hatten und wenn sie durch diese Rolle verletzt wurden. Im Falle einer sich bildenden Mobbing- und Intrigenkultur bekommen wir es etwa mit Rollen wie „der Denunziant“, „der Unterdrücker“, „der Wütende“ und „die graue Eminenz“ zu tun.

In einem Konflikt geht es weniger um Fakten, sondern um die Folgen von persönlichen Verletzungen. Doch darüber wird nicht gesprochen, es wird vielmehr so getan, als ob es um Fakten ginge. Jeder ist besonders dort verletzbar, wo er über eine (frühere) Verletzung nicht hinweggekommen ist. Dieses „Damals“ liegt häufig in der Kindheit und ist etwas „nicht Verdautes“ oder stammt von den Eltern oder den Generationen davor.

1.3 Störungsfolgen

Auseinandersetzungen allein machen nicht krank, es ist vielmehr die Unveränderlichkeit der Störsignale, die dabei entstehen. Über Tage, Wochen und Monate setzen diese Signale dem Arbeitenden zu, so lange, wie er in der Situation verharrt. Nicht jeder hat Neutralisierungsmechanismen entwickelt, die eine erfahrene Ungerechtigkeit, eine empfundene Demütigung und aufgestauten Ärger bereinigen. Die Störung beginnt, dauerhaft zu wirken. Über die Atmosphäre im Büro und auf den Fluren werden Störsignale ausgesandt. Das schwächt, führt zu Fehlverhalten und macht auf Dauer krank.

Führungspositionen, wie Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Vorstände, aber auch Steuerberater, Rechtsanwälte und Ärzte, weisen vermehrt das Merkmal von mangelnder Selbstfürsorge und Härte gegen sich selbst auf, wenn Stress und Druck überhandnehmen. Führende vergessen sich selbst, indem sie ihren Gefühlen nicht folgen, sondern rational darüber hinweggehen.

Das Beispiel eines Rechtsanwalts zeigt die Folgen eines Kreislaufs aus Wut, Aushalten und Verharren in einer zermürbenden Situation.

Praxisbeispiel: Rechtsanwaltskanzlei

Ein betroffener Rechtsanwalt erzählt: „Bei mir begann es schleichend. Nach über sieben Jahren war dann Schluss. Meine Natur ist eher robust, und ich besitze so etwas wie einen tiefen Gerechtigkeitssinn. Nicht umsonst habe ich diesen Beruf gewählt. Beruflich verbringe ich einen Großteil meiner Zeit mit dem Umgang mit kontroversen Meinungen. Umso mehr hat es mich erstaunt, dass mich die Zusammenarbeit mit meinem früheren, von mir hochgeschätzten Kollegen derart angegriffen hat. Fachlich haben wir uns perfekt ergänzt. Im Nachhinein gesehen hatten wir beide keine Chance, da keiner von uns bereit war, einzulenken. Wir blieben bei unserer Meinung einfach stehen, und jeder war vom anderen enttäuscht, nur gesagt hat keiner was. Vordergründig ging es nur um das Geschäft. Da haben wir beide unermüdlich geschuftet. Das Persönliche war nicht ein einziges Mal Thema. Das hat alles nur noch schwerer gemacht.

Gesundheitlich gelitten habe ich schon im zweiten Jahr unserer Zusammenarbeit, aber da war es noch nicht so tragisch. Heute kommt mir alles vor wie in einem schlechten Film. Im Krankenhaus erfuhr ich, dass ich einen Herzinfarkt hatte, mit 39 Jahren! Das war für mich ein Grund, alles Bisherige zu überdenken. Der andauernde Stress, das Nichts-dagegen-Tun und die permanenten Angriffe meines Kollegen haben mir zugesetzt. Ich habe nach sieben Jahren die Sozietät ohne Klärung verlassen, und selbst das macht mich wütend.“

Die Bewusstwerdung der Konsequenzen von lang anhaltenden Störungen, als Folge von ungeklärten Konflikten, ist der erste Schritt zur Handlung. Erkennen alleine genügt jedoch nicht. Ein Ausstieg aus einem lang anhaltenden Konflikt geschieht in mehreren Schritten. Das Verlassen der Situation ist nicht immer die richtige Lösung, manchmal aber der einzige Weg, der die nötige Distanz zur verheerenden Konfliktfolge schafft. Hinter jedem Ausstieg stehen eine Selbstaufgabe und das Gefühl, gescheitert zu sein. Deshalb darf es nur dann dazu kommen, wenn es als Ergebnis dieses Schrittes eine positive Konsequenz gibt. Das Gehen wird sonst zum Teil des gefühlten Misserfolgs. Die ausbleibende Klärung lässt alle Handlungsschritte als Versagen erscheinen.

1.4 Tabuisierung der Konfliktfolgen

Konflikte hat jeder, aber kaum jemand legt sie offen. Hilfe wird, wenn überhaupt, erst dann geholt, wenn nichts mehr geht oder die Zusammenarbeit schon als gescheitert gilt. Das ist ein Problem. Kaum einer zeigt sich mit den Folgen eines Konflikts im Außenverhältnis. Und das, obwohl die Störungen, die durch den Konflikt verursacht wurden, immer heftiger werden. In der Praxis zeigen sich vier Hauptgründe für diese Tabuisierung:

  1. Man ist sich der Reichweite der Konsequenz nicht bewusst.

  2. Die Arbeit auf dem eigenen Schreibtisch und der Druck, der durch Liegengebliebenes steigt, schieben sich vor die Beendigung des Konflikts. Je länger der Konflikt andauert, desto mehr bleibt liegen.

  3. Ein Offenlegen wird als Schwäche empfunden. Die Folge sind die Tabuisierung eines weitverbreiteten Phänomens und das Verharren in der Störung.

  4. Der Konflikt zieht den Fokus immer stärker von der rationalen Ebene fort zugunsten einer emotional gefärbten Sichtweise. Dadurch entsteht Isolation. Die „heile“ Welt wird immer unerreichbarer. Die Konfliktbeteiligten sind durch die hohe Emotionalität für sachliche Hinweise zunehmend nicht mehr erreichbar.

Sind Sie Chef oder Chefin eines kleinen oder mittelständischen Betriebs, wird es noch einmal komplizierter. Die Hemmschwelle, sich zu öffnen, geschweige denn unterstützen zu lassen, steigt für gewöhnlich mit dem Anstieg der Hierarchieebene. Erfahrungswerte zeigen, dass Großunternehmen und deren Spitzen hier im Vorteil sind. Dort ist der Umgang mit Konflikten alltäglicher und daher die Finanzierung schnell einkalkuliert. In kleinen und Mittelstandsunternehmen hingegen gehört es noch nicht zur Kultur, Konfliktentstörung als Teil des Geschäftserhalts zu sehen.

Die Darstellungen einer Steuerberaterin und einer Ärztin zeigen einige Auswirkungen der Tabuisierung:

Praxisbeispiel: Vereinigung von Wirtschaftsprüfern

Ein Wirtschaftsprüfer erzählt: „Bei meinem zweiten Kooperationsversuch erwischte es mich kalt. Ich war mit meinem geschäftlichen Partner in einem Entmachtungsprozess gefangen und musste quasi von außen mit anschauen, wie ich immer weniger auf meine Stärken zugreifen konnte. Ich bin von einem Umsatz von 750.000 Euro gegen null gefahren. Zum Schluss konnte ich nicht mal mehr einen Kunden gewinnen, was früher für mich kein Problem darstellte. Im fünften Kooperationsjahr habe ich die Kanzlei „freiwillig“ verlassen und mein Investitionsvolumen von über 500.000 Euro dort gelassen. Mit all dem wollte ich nichts mehr zu tun haben. Im Nachhinein konnte ich feststellen, dass ich den Partnerstatus nicht erlangen konnte, auch wenn außen immer dargestellt wurde, dass wir auf Augenhöhe arbeiten. Das Schlimmste für mich ist nicht einmal der finanzielle Verlust, sondern miterlebt zu haben, wie ich immer mehr zum Gelähmten wurde und nichts Gescheites dagegenhalten konnte.“

Praxisbeispiel: Arztpraxis

Frau Dr. K. ist in ihrem Erscheinungsbild eine äußerst sympathische Ärztin. Sie hat es dennoch schwer. Ihre Praxis läuft zwar recht gut, doch für sie alleine sind die Kosten zu hoch und die Patientenzahlen seit über zwei Jahren tendenziell rückläufig. Die Praxis wurde als Praxisgemeinschaft aufgebaut und konzipiert. Aber die Position des Partners steht wieder einmal offen. Liest man in den Büchern dieser Praxis, so fällt auf, dass Frau Dr. K. seit über 15 Jahren in der Praxis ist, während der zweite Platz spätestens nach vier Jahren wechselt. Oft bleiben ihre Partner nicht länger als zwei Jahre. Frau Dr. K. berichtete, dass keiner ihrer Partner den Sprung in die erfolgreich laufende Allgemeinpraxis schaffte. Das gemeinsame Wartezimmer sei zwar meistens voll, nur gehörten die meisten dieser Patienten zu ihr.

Immer wieder kommt es vor, dass sie von ihren Patienten nach Gründen gefragt wird, warum es denn keiner bei ihr aushalten würde? Infolgedessen vermutet Frau Dr. K., dass die zurückgehenden Patientenzahlen auf den häufigen Wechsel ihrer jeweiligen Partner zurückzuführen seien. Alleine die ungleiche Patientenanzahl führt nach spätestens einem Dreivierteljahr zu zermürbenden Konflikten mit ihren jeweiligen Partnern. Je nach Partner wird der Konflikt unterschiedlich ausgetragen. „Von Anbrüllen vor gefülltem Wartezimmer, rüdem Umgang mit meinem Personal, monatelangem Ausbleiben der vereinbarten Kostenzahlung bis hin zu Drohbriefen eines Praxispartners habe ich schon alles erlebt“, fasst Frau Dr. K. die Erlebnisse zusammen. „Meine Patienten abzugeben sehe ich jedoch nicht ein. Zwei können davon nicht leben.“

Beide Fälle zeigen die Macht von ungelösten Störungen. Ein Zuhörer könnte meinen, dass beide Erzähler der Situation gegenüber ausgeliefert zu sein scheinen. Die Praxis zeigt, dass ein nicht gelöster, verjährter Konflikt das Gefühl bei den Betroffenen erzeugt, nicht wirklich etwas dagegen unternehmen zu können. Der Konfliktbeteiligte erhält die Zuschreibung, Auslöser der Probleme zu sein, und somit sind die Fronten zwischen Schuld und Unschuld gezogen. Die emotionale Betroffenheit verdeckt das Sachproblem und damit die vordergründige Handlungsmöglichkeit. Das Tabu hat Folgen:

  • Verlust von Kompetenzen auf Partner-/Chefebene sowie auf der Mitarbeiterebene: Ganz nach dem Motto, die Besten gehen zuerst.

  • Werden in der Führungsebene die Konflikte nicht gelöst, nehmen die Mitarbeiter die Störung auf.

Die Gründung eines Betriebsrats kann eine Folge von ungelösten Konflikten auf Chefebene darstellen: Die Chefs werden als Bedrohung für das Firmenwohl angesehen.

Zusammenfassung

Die direkten Folgen von Konflikten erstrecken sich von Kapitalverlust bis hin zur Unfähigkeit, sachlich an den Konflikt heranzugehen. Die Unsachlichkeit führt zum negativ veränderten Umgang miteinander. Die Emotionalität steigt und damit auch die Wirkung auf das gesamte Umfeld. Die Konfliktbeteiligten bringen unbewusst ihr Thema mit ein. Je erbitterter der Kampf ist, desto höher auch die Wahrscheinlichkeit, dass eine alte Verletzung mitspielt. Das kreiert sogenannte Rollen. Oft sind es Rollen, die streiten, während der Sachverhalt immer mehr ins Abseits gerät. Beginnen sogenannte Rollenspiele, verändert sich die gesamte Organisation. Somit hat ein Konflikt die Macht, Realitäten negativ zu verändern. Ein Konflikt kann hier nicht mehr isoliert betrachtet werden. Die Firma wird Leidtragender des Konflikts, sie wird zur Nebensache. Sofern die Störung nicht aufgegriffen und damit beendet wird, schreitet dieser zerstörerische Prozess voran. Für die Zusammenarbeit bedeutet es das Aus, denn die zwischenmenschliche Ebene wird vergiftet.

1.5 Reflexion: Wie wirkt der Konflikt?

Diese Frage sollten Sie sich unbedingt stellen. Um eine förderliche geschäfts- und firmeninterne Beziehung zu Kollegen, Partnern und Chefs leben zu können, bedarf es einer inneren Haltung, die nicht bereit ist, innerhalb eines Konflikts zu verharren. Sie müssen Verantwortung für den gesamten Konflikt übernehmen. Erst dann sind Sie in der Position des Handelnden. Auf dieser Basis sollten Sie den vorliegenden Konflikt betrachten.

  • Glauben Sie daran, selbst an Ihrer Situation etwas verändern zu können? Wenn ja, was?

  • Was sind vier Gründe, die es nötig machen, Ihren firmeninternen Konflikt zu beenden? Fangen Sie mit dem Wichtigsten an.

  • Wie stark ist Ihr Wille zur Veränderung, und was sind Sie bereit, dafür zu investieren?

  • Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie aus Ihren Antworten?

Konflikt und Beziehung