Einleitung

Im ersten Teil dieses Buches werden wir einige der wesentlichen Prinzipien und Prozesse detailliert schildern, die den Amazon-Spirit ausmachen. Diese Arbeitsweisen – über die Jahre geduldig perfektioniert – haben Amazon seine bemerkenswerte Effizienz und sein Rekordwachstum ermöglicht. Sie haben die Kultur des Unternehmens zu einer werden lassen, in der der Erfindergeist gepflegt wird und die Zufriedenheit der Kunden oberste Priorität hat. Wir werden einige Hintergrundgeschichten dieser Prinzipien und Strategien erzählen und zeigen, dass sie Lösungen für Probleme waren, die uns daran hinderten, frei zu denken und die Bedürfnisse der Kunden wieder und wieder zu erfüllen.

In Kapitel 1 konzentrieren wir uns auf Amazons Leadership-Prinzipien. In den Anfängen des Unternehmens, als es nur wenige Mitarbeiter hatte, die in einem Büro mit drei kleinen Räumen arbeiteten, gab es keine formell festgelegten Führungsgrundsätze, denn in gewisser Weise verkörperte Jeff diese. Er verfasste Stellenbeschreibungen, führte Bewerbungsgespräche, packte und verschickte die Kartons und las jede E-Mail, die an die Kunden rausging. An jedem Aspekt des Unternehmens beteiligt zu sein ermöglichte ihm, die Amazon-Philosophie informell an die relativ kleine Gruppe von Mitarbeitern weiterzugeben. Aber das Unternehmen wuchs so schnell, dass dies bald nicht mehr möglich war. Daher die Notwendigkeit fester Leadership-Prinzipien. Wir erzählen die Geschichte ihrer Entstehung – in sich eine durch und durch Amazon-typische Geschichte – und beschreiben, wie stark sie die Betriebsabläufe des Unternehmens durchdringen.

Hand in Hand mit den Führungsprinzipien gehen die sogenannten Mechanismen, die wir ebenfalls in Kapitel 1 besprechen werden. Dabei handelt es sich um konsistente, wiederholte Prozesse, die dafür sorgen, dass die Leadership-Prinzipien Jahr für Jahr, Tag für Tag im Unternehmen verankert werden. Wir listen die Methoden auf, mit denen Amazon seine Jahrespläne und –ziele für jedes einzelne Team aufstellt und die Teamziele mit den Zielen des Gesamtunternehmens abstimmt. Wir erklären außerdem Amazons ungewöhnliches Vergütungsmodell, das Kooperation und den Fokus auf langfristige Ziele fördert – im Gegensatz zu innerbetrieblichem Wettbewerb und Orientierung an kurzfristigem Profit.

In Kapitel 2 werden wir Amazons einzigartiges Bar-Raiser-Einstellungsverfahren behandeln, mit dem wir die Messlatte der bei Amazon Beschäftigten erhöhten. Genau wie die Leadership-Prinzipien haben wir den Bar Raiser entwickelt, weil das Unternehmen unglaublich schnell wuchs. Eine der größten Schwierigkeiten, wenn man rasch viele neue Leute einstellen muss, ist das Gefühl der Dringlichkeit. Man ist von der Arbeit überwältigt und braucht dringend neue Kräfte. Damit geht die Tendenz einher, die Schwächen eines Kandidaten zu übersehen. Die Messlatte gibt Teams Methoden an die Hand, effizient und schnell die besten Einstellungsentscheidungen zu treffen, ohne das Verfahren abzukürzen.

In einem Unternehmen, das für seinen Erfindergeist bekannt ist, hat sich eine auf Eigenverantwortung beruhende Führungskultur als eine der nützlichsten Errungenschaften erwiesen. Auf sie gehen wir in Kapitel 3 ein. Dabei handelt es sich um eine Organisationsstrategie, die die Behinderung der Effizienz durch Abhängigkeiten innerhalb der Organisation minimiert. Die Grundprämisse ist, dass es eine einzige leitende Person für jedes Vorhaben und jedes Projekt gibt, deren Fokus dieses Projekt – und nur dieses Projekt – ist. Diese Person leitet Teams, in denen die Aufmerksamkeit der einzelnen Mitglieder ebenfalls ausschließlich auf ein einziges Projekt gerichtet ist. In diesem Kapitel erzählen wir die Geschichte, wie wir zum Prinzip der »Single-threaded Leadership« (bzw. fokussierten Führung) gekommen sind und beschreiben es: Wir skizzieren die Probleme, für deren Lösung es geschaffen wurde, und die nicht gerade perfekten Lösungen, die wir entwickelt hatten, bevor wir auf diese eine gestoßen sind, die wirklich funktioniert. Wir werden außerdem besprechen, wie und warum wir die Art und Weise, wie wir Technologien entwickelten und implementierten, komplett verändern mussten, um getrennt voneinander agierende Teams mit fokussierter Führung zu realisieren.

Wir stellten außerdem fest: Was wirklich in Meetings funktioniert, ist nicht, was die meisten Unternehmen in Meetings tun. So sehr wir PowerPoint als Werkzeug für visuelle Kommunikation und als Unterstützung für Vorträge respektieren, haben wir doch auf die harte Tour gelernt, dass es nicht das beste Format ist, um komplexe Informationen über Vorhaben und laufende Projekte in einem einstündigen Meeting zu präsentieren. Wir erkannten, dass stattdessen ein sechsseitiger, vom jeweiligen Team verfasster Bericht die Methode ist, die jedem Teilnehmer am besten ermöglicht, sich schnell und effizient zu dem Projekt, mit dem das Team gerade beschäftigt ist, auf den aktuellen Stand zu bringen. Gleichzeitig zwingt das Schreiben eines Berichts das Team, über seine Arbeit oder neue Projekte nachzudenken und diese schnörkellos und verständlich für andere zu formulieren. So schärfen die Mitarbeiter auch ihr eigenes Denken. Wir stellen die Details dieser Art von Bericht – inklusive Beispiel – in Kapitel 4 vor.

In Kapitel 5 besprechen wir, wie neue Ideen und Produkte bei Amazon entwickelt werden: Working Backwards, also ausgehend von der gewünschten Kundenerfahrung. Bevor wir mit der Entwicklung irgendeines Produktes oder einer Dienstleistung beginnen, schreiben wir eine Pressemitteilung, um klar zu definieren, wie eine neue Idee oder ein Produkt den Kunden zugutekommen wird, und wir schreiben eine Liste mit häufig gestellten Fragen, um von vornherein Schwierigkeiten auszuräumen. Wir setzen uns mit jedem dieser Dokumente sorgfältig und kritisch auseinander und schreiben es um, bis wir zufrieden sind, bevor wir zum nächsten Schritt übergehen.

Der Kunde steht auch im Zentrum der Art und Weise, wie wir unsere Performance analysieren und verwalten. Unser Schwerpunkt liegt auf den sogenannten kontrollierbaren Input-Kennzahlen, weniger auf den am Output orientierten Zahlen. Kontrollierbare Input-Kennzahlen (zum Beispiel die Reduzierung der internen Kosten – damit man es sich leisten kann, Produktpreise zu senken –, neue Produkte zur Verkaufspalette auf der Website hinzufügen oder die Standardlieferzeit verkürzen) messen die Aktivitäten, die, wenn sie richtig angegangen werden, die gewünschten Ergebnisse, auch Output-Kennzahlen genannt, bringen (zum Beispiel Monatsumsatz und Aktienkurs). Wir führen diese Kennzahlen in Kapitel 6 detailliert aus und zeigen, wie man sie ermittelt und im Auge behält.

Teil 1 beinhaltet keine vollständige Liste der Prinzipien und Prozesse, die bei Amazon entwickelt wurden. Wir haben diejenigen ausgewählt, die unserer Ansicht nach am besten den Amazon-Spirit illustrieren. Wir werden darlegen, wie der Weg zu jedem einzelnen von ihnen verlief. Und wir werden Ihnen konkrete, umsetzbare Informationen an die Hand geben, die Ihnen helfen werden, die Methoden zu verfeinern, mit denen Sie das Potenzial Ihres Unternehmens oder Ihrer Organisation jeglicher Größe maximieren können, den Kunden zu dienen.

1
Bausteine

Leadership-Prinzipien und Mechanismen

Die Entwicklung der 14 Amazon-Leadership-Prinzipien. Wie sie die tägliche Arbeit beeinflussen. Ein Kontrollsystem (Mechanismen), das für ihre Einhaltung sorgt. Warum sie einen signifikanten Wettbewerbsvorteil darstellen. Wie Sie sie in Ihrem Unternehmen anwenden können.

***

Amazon.com startete im Juli 1995 mit einer Handvoll von Mitarbeitern, die Jeff Bezos persönlich ausgewählt hatte. 1994 hatte Jeff einen Bericht gelesen, in dem hochgerechnet wurde, dass die Internetnutzung jährlich um 2300 Prozent wachsen werde. Damals war er Senior Vice President bei D. E. Shaw & Co., einem New Yorker Hedgefonds, der sich darauf spezialisiert hatte, mit komplexen mathematischen Modellen die Schwächen des Marktes zu nutzen. Jeff kam zu dem Schluss, beim Wachstum des Internets mitzumischen sei eine einmalige Gelegenheit, gab seine lukrative und vielversprechende Karriere auf und fuhr mit seiner Frau MacKenzie westwärts, um eine Internetfirma zu gründen.

Auf dem Weg nach Seattle schrieb er seinen Businessplan. Er identifizierte mehrere Gründe, weshalb das Marktsegment Buch unterversorgt war und warum es sich besonders für den Onlinehandel eignete. Er beschrieb, wie er eine neue, verlockende Erfahrung für Buchkunden schaffen könne. Erstens wogen Bücher recht wenig und ihr Format war relativ einheitlich, was bedeutete, dass sie einfach und kostengünstig gelagert, gepackt und versandt werden konnten. Zweitens konnte selbst eine Megabuchhandlung von Barnes & Nobles nur einige Zehntausend Titel von den über hundert Millionen geschriebenen und über eine Million im Jahr 1994 lieferbaren vorrätig halten. Ein Onlinebuchhändler dagegen konnte nicht nur die Bücher anbieten, die in ein physisches Ladengeschäft passten, sondern jedes lieferbare Buch. Drittens gab es zwei große Distributoren, Ingram und Baker & Taylor, die als Mittler zwischen Verlagen und dem Einzelhandel agierten und über gewaltige Bestände in riesigen Lagerhallen verfügten. Sie führten detaillierte elektronische Kataloge über die lieferbaren Bücher, damit Buchhandlungen und Bibliotheken ohne Schwierigkeiten bei ihnen bestellen konnten. Jeffs Idee war, die von Ingram und Baker & Taylor geschaffene Infrastruktur – Hallen voller versandbereiter Bücher sowie ein elektronischer Katalog über diese Bücher – mit der wachsenden Infrastruktur des Internets zusammenzuführen und so Konsumenten zu ermöglichen, jedes existierende Buch zu finden und zu kaufen und direkt nach Hause geliefert zu bekommen. Die geplante Website schließlich konnte die Technologie nutzen, um das Kundenverhalten zu analysieren und eine einzigartige, personalisierte Erfahrung für jeden Einzelnen zu kreieren.

Die ersten Amazonier arbeiteten dicht gedrängt in drei kleinen Büroräumen über einem umgebauten Untergeschoss, in dem hauptsächlich Ware von dem Army-Shop auf der gegenüberliegenden Straßenseite gelagert wurde. Die Tische – auch Jeffs – waren aus ausrangierten Türen und Kanthölzern zusammengezimmert. Eine Sperrholztür mit Vorhängeschloss im Keller sicherte das erste »Verteilzentrum« von Amazon, einen keine vierzig Quadratmeter großen Raum, in dem davor eine lokale Band geprobt hatte, deren Name noch in Sprühfarbe auf der Tür prangte.

Auf so begrenztem Raum konnte Jeff leicht den Puls des Unternehmens erfassen – von der Softwareentwicklung bis zum Finanzmanagement und der Produktion –, indem er seinen Stuhl drehte oder den Kopf durch die Tür zum Nebenraum steckte. Er kannte jeden, der für das Unternehmen arbeitete, und hatte – abgesehen vom Programmieren der zentralen Software – jeden Job Seite an Seite mit den Mitarbeitern ausgeübt, während sie eingearbeitet wurden. Da er noch nie hinter dem Berg gehalten hatte, wie die Dinge seiner Meinung nach laufen sollten, begann er, Prinzipien wie Kundenorientierung und unglaublich hohe, unbedingt einzuhaltende Standards in jeden Schritt, den sein kleines Team unternahm, einzuführen.

Vom Tonfall der E-Mails an die Kunden bis zum Zustand der Bücher und ihrer Verpackung hatte Jeff eine einfache Regel: »Es muss perfekt sein.« Er erinnerte sein Team daran, dass eine schlechte Kundenerfahrung den guten Willen von Hunderten perfekter zunichtemachen konnte. Als ein Coffee Table Book mit einem Kratzer auf dem Umschlag vom Großhändler kam, ließ Jeff den Kundenservice eine Entschuldigung an den Kunden schreiben und erklären, dass Ersatz unterwegs war, sich der Versand dadurch jedoch verzögern werde – es sei denn, der Kunde habe es besonders eilig und ziehe daher das beschädigte Exemplar vor. Der Kunde war sehr angetan von diesem Service, beschloss, auf das unbeschädigte Exemplar zu warten, und drückte seine Begeisterung über die überraschend zuvorkommende Behandlung aus.

Jeff las die E-Mails des Kundenservice zu jedem neuen Thema immer Korrektur. Einmal hatte ein prominenter Technologiekolumnist eine Reihe kritischer Fragen unter anderem zum Geschäftsmodell und zur Kreditkartensicherheit geschickt. Jeff las die Antwort seines Teams, schien sie ein zweites Mal zu lesen und sagte dann: »Das ist perfekt.« Danach war er offensichtlich sicher, dass der Kundenservice die Kernprinzipien verinnerlicht hatte, auf die er bestand, und kontrollierte von da an viel seltener.

Eine weitere von Jeffs zahlreichen Ermahnungen an sein kleines Mitarbeiterteam war, dass Amazon immer wenig versprechen und mehr als das Versprochene abliefern solle, damit die Erwartungen der Kunden in jedem Fall übertroffen würden. Ein Beispiel dieses Prinzips war, dass der Standardversand auf der Website eindeutig als U.S. Postal Service First-Class Mail dargestellt wurde. Tatsächlich aber wurden all diese Bestellungen per Priority Mail verschickt – eine weitaus teurere Option, die eine Lieferung innerhalb von zwei bis drei Werktagen überall in den Vereinigten Staaten garantierte. Dies wurde als kostenloses Upgrade in einer E-Mail bekannt gegeben. Unter den Dankes-E-Mails für das Upgrade war die folgende: »Leute, ihr werdet mal Milliarden machen.« Als Jeff das sah, brach er in Gelächter aus, druckte sich die Mail aus und nahm sie mit in sein Büro.

In der Tätigkeitsbeschreibung, die er für seinen allerersten Angestellten verfasste, stand: »Sie müssen Erfahrung darin haben, große und komplexe (aber leicht zu wartende) Systeme zu entwickeln, und sollten in der Lage sein, dies in ungefähr einem Drittel der Zeit zu erledigen, die die meisten kompetenten Menschen für möglich halten.«6 In seinem ersten Aktionärsbrief 1997 schrieb Jeff: »Wenn ich Vorstellungsgespräche durchführe, sage ich den Leuten: ›Ihr könnt lang, hart oder effizient arbeiten, aber bei Amazon.com kann man sich nicht bloß für zwei der drei entscheiden.‹«7

In jener Zeit war die Firmenkultur bei Amazon so, dass die meisten Amazonier sich Jeffs hohe Ansprüche bereitwillig zu eigen machten. Sie arbeiteten mindestens sechzig Stunden die Woche, spätabends dröhnte noch Musik durch das Büro, und es wurde alles getan, um die Kunden zufriedenzustellen. Jeden Nachmittag gesellte sich Jeff zu den Mitarbeitern im Keller, um die Bestellungen zu verpacken, anfangs auf Händen und Knien auf dem Betonfußboden. Die verschiedensten Bestellungen kamen in immer höherer Zahl aus allen Teilen der Welt. Schnell wurde klar, dass gerade etwas sehr Besonderes geschah, und es war ein tolles Gefühl, dabei zu sein.

Das Wachstum, das darauf folgte, war historisch und beispiellos, und es führte zu Veränderungen im Unternehmen. Monate nach dem Einzug in das erste Büro drängten sich überall die Schreibtische, und Amazon wechselte in wesentlich größere Räumlichkeiten in derselben Straße. Auch diese platzten bald aus allen Nähten, sodass das Unternehmen ein zweites Mal umziehen musste. In diesen entscheidenden ersten Jahren konnte Jeff seine starke und klare Botschaft bei den täglichen und wöchentlichen Zusammentreffen direkt an das kleine Managementteam weitergeben, er konnte bei großen und kleinen Entscheidungen anwesend sein, und er konnte Prinzipien wie Kundenorientierung, Innovationskultur, Sparsamkeit, persönliche Verantwortung, aktives Handeln und hohe Maßstäbe formulieren und anwenden. Aber die Zahl neuer Mitarbeiter – von denen anfangs jeder einzelne von Jeff persönlich eingestellt wurde – erreichte rasch eine Dimension, die neue Führungsebenen erforderte. Ende der 1990er-Jahre war die Zahl der Beschäftigten aus dem zweistelligen Bereich auf über fünfhundert gestiegen. Dieses unvergleichliche Wachstum schränkte Jeffs Möglichkeiten, beim Einstellungsprozess von Führungskräften und dem Eintrichtern seines Credos voll eingebunden zu sein, allmählich ein. Seine Prinzipien konnten nur durchgesetzt werden, wenn das Unternehmen selbst, von der Spitze bis zur Basis, sich zu ihrer Einhaltung verpflichtete.

In diesem Kapitel werden wir darstellen, wie Amazon eine Reihe von Prinzipien und Mechanismen etabliert hat, die es dem Unternehmen erlaubten, von einem einzigen Gründer auf Hunderttausende Angestellte anzuwachsen8 und dabei seiner Mission treu zu bleiben, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, um langfristig den Unternehmenswert zu erhöhen. Einige dieser Methoden sind mittlerweile allgemein bekannt und werden weithin angewandt. Andere sind wohl nur bei Amazon zu finden.

Was Amazon von anderen unterscheidet, ist, dass seine Leadership-Prinzipien jeden relevanten Ablauf und jede Tätigkeit im Unternehmen beeinflussen. In vielen Fällen geben die Prinzipien eine Art zu denken oder zu arbeiten vor, die bei anderen Unternehmen nicht anzutreffen ist. Das führt zu einer monatelangen, herausfordernden Einarbeitungszeit, während der neue Amazonier die Leadership-Prinzipien kennenlernen und verinnerlichen soll. Da diese Prozesse und Praktiken Teil jedes Meetings und Dokuments, jeder Entscheidung, jedes Bewerbungs- und Mitarbeitergesprächs sind, gehen sie einem mit der Zeit in Fleisch und Blut über. Und jeder, der sie verletzt, zieht die Aufmerksamkeit auf sich, als würde er mit den Fingernägeln über eine Tafel kratzen. Wenn jemand beispielsweise bei einem Meeting eine Idee äußerte, die offensichtlich durch kurzfristige Überlegungen motiviert war und die langfristigen Auswirkungen ignorierte, oder etwas vorschlug, dessen Fokus auf dem Wettbewerber statt dem Kunden lag, entstand eine unangenehme Pause, und dann sprach jemand laut aus, was alle anderen dachten. Dies geschieht vielleicht nicht nur bei Amazon, aber es ist ein entscheidendes Element seines Erfolgs.

In den späten 1990er-Jahren gab es ein paar Kernkompetenzen bei Amazon, über die jeder Amazonier verfügen musste, sowie einige zusätzliche Qualifikationen, die alle Manager besitzen und einsetzen sollten. Als ich (Bill) nach meiner Einstellung 1999 die lange Liste der Kompetenzen durchlas, fühlte ich mich zugleich inspiriert und eingeschüchtert von der Kombination aus extrem hohen Maßstäben und ihrer Anwendung auf einer ganzen Reihe von Gebieten. Ich dachte: »Ich werde härter und intelligenter arbeiten müssen denn je, wenn ich diesen Ansprüchen gerecht werden will.«

2004 machten der Personalchef Mike George und seine Kollegin Robin Andrulevich eine Beobachtung: Das Unternehmen war gewachsen wie Unkraut, und es waren viele unerfahrene leitende Angestellte dazugekommen, die ein wenig formales Management- und Führungskräftetraining gebrauchen konnten. Also bat Mike Robin, ein Weiterbildungsprogramm für sie zu entwickeln. Robin war der Meinung, dass dies zunächst erforderte, klar und prägnant festzulegen, was Führung bei Amazon bedeutet. Dies verzögerte zwar den Start des Programms, aber nach einigen Diskussionen waren sich alle einig, dass es das wert wäre.

Im Aktionärsbrief von 2015 schrieb Jeff: »Man kann seine Unternehmenskultur niederschreiben, aber indem man dies tut, entdeckt man sie, deckt sie auf – man erschafft sie nicht.«9 Dies war die Annahme, auf deren Grundlage Robin vorging, als sie sich daranmachte, die Leadership-Prinzipien auszuarbeiten. Sie befragte erfolgreiche Führungskräfte in allen Bereichen des aufstrebenden Unternehmens, die für dessen Essenz standen. Was als zweimonatiges Projekt geplant gewesen war, brauchte neun Monate bis zur Vollendung. Aber als Robin fertig war, waren durch ihren Einsatz viele der Elemente deutlich geworden, die das Unternehmen zu dem machten, was es heute ist.

Diese ersten Leadership-Prinzipien waren im Grunde die Formulierung und Zusammenfassung des Arbeitsethos der Menschen, die Robin befragt hatte. In einigen Fällen beruhte ein Prinzip auf der Führungstätigkeit einer einzelnen Person. Zum Beispiel bestand Jeff Wilke, damals Senior Vice President von Worldwide Operations und nun CEO von Amazons weltweitem Privatkundengeschäft, auf datengesteuerten Entscheidungsprozessen und häufigen Audits von allen, mit denen er zusammenarbeitete, und dies wurde zur Grundlage des Dive-Deep-Prinzips.

Robin ging jeden Entwurf mit Mike und dem Personalführungsteam durch. Insbesondere erfahrene Personaler wie Alison Allgor und Kristin Strout gaben wertvolles Feedback. Sie diskutierten jedes Prinzip mit einem kritischen Blick darauf, ob es auf die Liste gehörte. Einige Punkte wurden komplett gestrichen, wenn sie zu sehr nach Plattitüden klangen oder nicht relevant genug waren. Robin und Jeff Wilke trafen sich häufig, um den Fortschritt der Liste zu überprüfen und sie zu konkretisieren. Manchmal waren andere Führungskräfte – wie Rick Dalzell, Tom Szkutak und Jason Kilar – an dem Prozess beteiligt. Robin besprach sich auch regelmäßig mit Jeff und Colin.

Ich (Colin) erinnere mich an eine besonders intensive Debatte um den vorgeschlagenen Satz »Leader glauben nicht, sie würden nur nach Rosen duften« in dem Prinzip »offensiv selbstkritisch sein«. War es in Ordnung, eigenwillige Formulierungen zu verwenden, wenn man mit einem größeren Adressatenkreis kommunizierte? Würden die Leute die Prinzipien ernst nehmen, wenn wir es taten? Letztendlich kamen wir zu dem Schluss, dass der Satz zwar unkonventionell war, aber eben auch wahnsinnig aussagekräftig. Der Körpergeruch blieb.

Ende 2004, nach monatelangen Debatten, mailte Robin die aus ihrer Sicht vollständige Liste mit neun Leadership-Prinzipien an Jeff. Das kam uns damals viel vor, aber jedes einzelne schien essenziell zu sein, und wir konnten uns nicht darauf einigen, auch nur eines davon wegzulassen.

Anfang 2005 war die Arbeit an den Firmengrundsätzen beendet, und Jeff schrieb eine E-Mail an alle Amazon-Manager, in der er offiziell Amazons zehn Leadership-Prinzipien verkündete. Dank Robin, die ausgezeichnete Arbeit leistete, als sie diese einflussreichen Prinzipien zusammenstellte, waren sie so beschrieben, dass sie umsetzbar und spezifisch amazonisch waren. Zum Beispiel lautet die Formulierung des Highest-Standards-Prinzips: »Leader haben gnadenlos hohe Standards – viele Menschen halten diese für übertrieben hoch.« Die Ausdrücke »gnadenlos« und »übertrieben hoch« sind typisch für Jeff und daher für die amazonische Art zu denken und zu sprechen.

Eine weitere wichtige Formulierung bei Amazon fällt häufig in einem Atemzug mit den Führungsgrundsätzen und wichtigsten Leitsätzen: »Es sei denn, Ihnen ist etwas Besseres bekannt.« Dies erinnert die Leute daran, immer zu versuchen, den Status quo zu übertreffen.

Im Laufe der folgenden Jahre wurden einige der ursprünglich zehn Prinzipien etwas abgeändert und schließlich ergänzt. Auch heute noch werden sie von Zeit zu Zeit hinterfragt, optimiert und aufgrund neuer Erkenntnisse und Herausforderungen angepasst – genau wie das Unternehmen selbst.

Amazon hat aktuell 14 Leadership-Prinzipien – deutlich mehr als die meisten anderen Firmen. Sie sind auf der Amazon-Website mit folgender Erklärung aufgelistet: »Unsere Leadership-Prinzipien sind nicht nur eine Sammlung von klugen Sprüchen, die gut in einem Bilderrahmen an der Wand aussehen. Diese Prinzipien stellen hohe Anforderungen dar, aber genau das entspricht unserer Herangehensweise. Amazon-Mitarbeiter setzen diese Prinzipien Tag für Tag ein: wenn wir Ideen für ein neues Projekt diskutieren, im Sinne des Kunden über ein Problem entscheiden oder Vorstellungsgespräche führen. Die Leadership-Prinzipien machen Amazon besonders.«10

Die Leute fragen oft: »Wie könnt ihr euch bloß alle Prinzipien merken?« Die Antwort lautet nicht, dass wir besonders herausragende Gedächtniskünstler sind. Wenn die Grundsätze eines Unternehmens auswendig gelernt werden müssen, ist dies sogar ein Warnhinweis dafür, dass sie nicht stark genug verankert sind. Wir kennen die Amazon-Prinzipien und können sie uns merken, weil sie das Grundgerüst für unsere Entscheidungen und Handlungen sind. Wir begegnen ihnen jeden Tag und nehmen sie als Maßstab für uns und andere. Je länger man bei Amazon arbeitet, desto mehr werden diese 14 Leitlinien Teil von einem selbst und der persönlichen Weltsicht.

Legt man die Mechanismen jedes einzelnen Prozesses bei Amazon offen, wird man sehen, dass diese Prinzipien eine wichtige Rolle spielen. Die Evaluation der Arbeitsleistung der Beschäftigten veranschaulicht dies perfekt. Ein großer Teil der Rückmeldungen von Kollegen und Chefs konzentriert sich darauf, inwieweit der Betreffende in der betrachteten Periode die Amazon-Grundsätze an den Tag gelegt hat – oder nicht. In ähnlicher Weise wird jeder Kandidat für eine Stelle bei Amazon im Licht der Leadership-Prinzipien betrachtet. Die Verantwortlichen für die Vorstellungsgespräche verbringen fast eine Stunde damit, den Bewerber auf einzelne Grundsätze hin zu durchleuchten, und jeder Kandidat durchläuft üblicherweise fünf bis sieben Bewerbungsgespräche. Man ergänze die dreißig- bis sechzigminütige Nachbesprechung für jeden Interviewer und multipliziere dies mit der Anzahl offener Stellen – zehntausend allein in Seattle, während wir dies hier schreiben –, und man beginnt zu verstehen, warum die Leute bei Amazon die Prinzipien in- und auswendig kennen. Die Amazon-Führungsgrundsätze sind weit davon entfernt, bloße Schlagwörter für Poster oder den Bildschirmschoner zu sein; vielmehr bilden sie das lebendige, atmende Grundgesetz des Unternehmens.

Amazons Leadership-Prinzipien11