Über die Autoren

Oliver Specht war bis 2007 Unternehmensberater bei Horvath und Accenture und bis 2019 für die Unternehmensentwicklung bei Media Markt und Saturn Deutschland zuständig. Derzeit ist er mit der itomatics GmbH als selbstständiger Berater tätig, coacht Führungskräfte im Netzwerk »alpha mal anders« und unterrichtet seit 2013 als Dozent an der Technischen Hochschule Ingolstadt.

Axel Nauert ist Organisations- und Wirtschaftspsychologe. Er betätigt sich als International Consultant, Berater und NLP-Trainer. Der Autor war lange Zeit für verschiedene Unternehmen tätig und berät heute selbstständig in München. Von ihm erschien bereits Nieten ohne Nadelstreifen im Redline Verlag.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:

Kreismodell PPP

Abbildung 2:

Suchinteresse »nachhaltig«

Abbildung 3:

Suchinteresse »Auto« (rot) vs. »nachhaltig« (blau)

Abbildung 4:

Perspektiven der Strategieformulierung

Abbildung 5:

Kategorien-Purpose Planet

Abbildung 6:

Kategorien-Purpose People

Abbildung 7:

Auszug – Strategische Ziele in den drei Perspektiven

Abbildung 8:

SDGs

Abbildung 9:

Purpose People: Beispiel Energie

Abbildung 10:

Gemeinwohl-Matrix (Quelle: International Federation for the Economy for the Common Good e. V.)

Abbildung 11:

Planet Model Canvas der Mobilitäts-GmbH

Abbildung 12:

People Model Canvas der Mobilitäts-GmbH

Abbildung 13:

Business Model Canvas der Mobilitäts- GmbH

Abbildung 14:

Auszug des neuen Kennzahlensystems der Mobilitäts-GmbH

Abbildung 15:

Instrumente

Abbildung 16:

Bewertungsmatrix Future Readiness Index

Abbildung 17:

Gap-Analyse FRI

Abbildung 18:

Future Readiness Index-Bewertungsbogen

Abbildung 19:

Erweiterung des strategischen Spielraums (adaptiert von Wunder 2019)

Abbildung 20:

Das Budget als Rahmen

Abbildung 21:

Zielportfolio

Abbildung 22:

Zielportfolio nach Kundensegmenten

Abbildung 23:

Handlungsfelder Planet

Abbildung 24:

Handlungsfelder People

Abbildung 25:

Purpose Entwicklung in Mobilitätsbereich

Abbildung 26:

Strategieformulierung am Beispiel Landwirtschaft

Abbildung 27:

Template Strategiemodell

Abbildung 28:

Template Future Readiness Benchmarking

Abbildung 29:

Template für Planet Model Canvas

Abbildung 30:

Template für People Model Canvas

Abbildung 31:

Template für Business Model Canvas

Abbildung 32:

Fähigkeiten im Kontext

Abbildung 33:

Template Bedarfsprofil

Abbildung 34:

Die Bereiche des Messsystems

Abbildung 35:

Kennzahlen-Wirkung

Abbildung 36:

Kennzahlen zirkulärer Ökonomie

Abbildung 37:

Kennzahlen Fähigkeiten, Organisation, Führung

Abbildung 38:

Kennzahlen Finanzen

Abbildung 39:

Kennzahlensystem

Abbildung 40:

Marktportfolio Energie

Abbildung 41:

Future Readiness Index Energieversorger

Abbildung 42:

Purpose Energie

Abbildung 43:

Strategieformulierung Energie (Auszug)

Abbildung 44:

Marktportfolio Handel

Abbildung 45:

Future Readiness Index Handelsunternehmen

Abbildung 46:

Purpose Retail

Abbildung 47:

Strategieformulierung Retail (Auszug)

Abbildung 48:

Planet Model Canvas Handel

Abbildung 49:

People Model Canvas Handel

Abbildung 50:

Business Model Canvas Handel

Abbildung 51:

Marktportfolio Automotive

Abbildung 52:

Future Readiness Index Automobilunternehmen

Abbildung 49:

Purpose Mobilität

Abbildung 54:

Strategie Mobilität

Abbildung 55:

Planet Model Canvas Mobilität

Abbildung 56:

People Model Canvas Mobilität

Abbildung 57:

Business Model Canvas Mobilität

Abbildung 58:

Marktportfolio Banken

Abbildung 59:

Future Readiness Index Bank

Abbildung 60:

Purpose Banken

Abbildung 61:

Strategieformulierung Banken

Abbildung 62:

Marktportfolio Nahrungsmittelindustrie

Abbildung 63:

Future Readiness Index Nahrungsmittelunternehmen

Abbildung 64:

Purpose Nahrungsmittelindustrie

Abbildung 65:

Strategieformulierung Nahrungsmittelindustrie

Abbildung 66:

Marktportfolio Reisebranchen

Abbildung 67:

Future Readiness Index Reiseveranstalter

Abbildung 68:

Purpose Reiseunternehmen

Abbildung 69:

Strategieformulierung Reiseunternehmen

Abbildung 70:

Marktportfolio Bauwirtschaft

Abbildung 71:

FRI Bauunternehmen

Abbildung 72:

Purpose Bauunternehmen

Abbildung 73:

Strategieformulierung Bauunternehmen

Abbildung 74:

Handlungsbedarf nach Branchen

Abbildung 75:

Sustainable Centric Model

Quellenverzeichnis

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Anmerkungen

1 Tradistats 2020

2 Stefan Eiselin, »Lufthansa verkleinert Flotte um Dutzende von Flugzeugen«, URL: https://www.aerotelegraph.com/ 07.04.2020

3 Deutsche Post DHL Group, »Deutsche Post DHL Group mit Rekordergebnis in 2019 und weiterem Wachstum in 2020«. URL: dpdhl.com/de/presse/pressemitteilungen, 10.03.2020

4 George Marshall, Don't even think about it: Why our brains are wired to ignore climate change. Bloomsbury USA, 2015

5 Vereinte Nationen: Ziele für nachhaltige Entwicklung. Bericht 2019. URL: https://www.un.org/Depts/german/pdf/SDG%20Bericht%20aktuell.pdf, 29.06.2020

6 April 2020, Zitiert in Steingart's Morning Briefing

7 Vereinte Nationen: Ziele für nachhaltige Entwicklung. Bericht 2019. URL: https://www.un.org/Depts/german/pdf/SDG%20Bericht%20aktuell.pdf, 29.06.2020

8 Albert Linner, Die 7 spektakülärsten Holzhochhäuser der Welt, Wohnglück, URL: https://wohnglueck.de/artikel/spektakulaere-holzhochhaeuser-15161, 29.06.2020

9 Minnaar, J, de Morree, P., Corporate Rebels: Make work more fun, 2020

10 Statista, Statistiken zum Thema Fisch, URL: https://de.statista.com/themen/1315/fleisch/, 29.06.2020

11 Umweltbundesamt, Warum Fleisch zu billig ist, URL: https://www.umweltbundesamt.de/themen/warum-fleisch-zu-billig-ist, 29.06.2020

12 Bento, Die 5 größten Fleisch- und Molkereikonzerne schaden unserem Klima mehr als die größen Ölkonzerne, URL: https://www.bento.de/nachhaltigkeit/klimawandel-massentierhaltung-verursacht-mehr-co2-emissionen-als-die-oelindustrie-a-00000000-0003-0001-0000-000002632246, 29.06.2020

13 ZEIT, https://www.zeit.de/zeit-magazin/essen-trinken/2019-08/umweltschutz-lebensmittelfleischsteuer-gemuese-billigkonsum

14 Human Development Report 2019: Beyond Income, Beyond Averages, Beyond Today - Inequalities in Human Development in the 21st Century, UNDP

15 Pew Research Center, 6 facts about economic inequality in the U.S., https://www.pewresearch.org/fact-tank/2020/02/07/6-facts-about-economic-inequality-in-the-u-s/, CNBC, “6 facts about economic inequality in the U.S.”, 07.02.2020

16 Warren Buffett and Bill Gates agree that the rich should pay higher taxes - here's what they suggest, https://www.cnbc.com/2019/02/25/warren-buffett-and-bill-gates-the-rich-should-pay-higher-taxes.html#:~:text=Gates%2C%20like%20Buffett%2C%20acknowledges%20that,to%20pay%20significantly%20higher%20taxes.%E2%80%9D, Emmie Martin, 26.02.2019

17 Eugene Kim, The best Business Advice from Jeff Bezos, URL: https://www.businessinsider.com/business-advice-from-amazon-ceo-jeff-bezos-2016-4?r=DE&IR=T#-7, 21.04.2016,

18 Kaja, Klapsa, Wir werden in zwei Wochen wieder Land unter haben, WELT, URL: https://www.welt.de/politik/deutschland/article207451981/Gesundheitsaemter-Werden-in-zwei-Wochen-wieder-Land-unter-haben-Corona.html, 23.04.2020

19 Georg Schürmann, Triodos Bank, Niederlande, 2015

20 Ethan Brown, Founder & CEO Beyond Meat, Go Beyond!, URL: https://www.beyondmeat.com/, 29.06.2020

KAPITEL 1

Aber es geht uns doch gut …?

Wie bei dem Helden im Auenland fängt auch unser Buch mit der heilen Welt an. Das Jahr 2019 war für die meisten Unternehmen ein erfolgreiches Jahr. Die Geschäftsmodelle funktionierten. In unserer fiktiven Fallstudie geht es um ein Automobilunternehmen. Der Vorsitzende der Geschäftsführung, Herr Dr. Movinger (45), ist äußerst zufrieden mit seinem Unternehmen. Er ist seit sechs Jahren dort und hat einiges vorangetrieben, gleichzeitig hat er sich Respekt in der Belegschaft erarbeitet. Sein Vertriebskollege Herr Schulz (55) arbeitet bereits 25 Jahre für die Mobilitäts-GmbH. Für ihn ist es wichtig, dass die Firmenkultur stimmt und der Mensch im Mittelpunkt steht. Der Finanzchef Herr Dr. Unger (50) ist erst seit einem Jahr dabei, hochintelligent und befindet sich noch in der Rolle des Beobachters. Der Geschäftsführer für Technologie & Entwicklung, Herr Dr. Wohlfahrt (64), geht nächstes Jahr in Rente. Eine Nachfolgerin steht schon in den Startlöchern: die junge und eloquente Ingenieurin Frau Vogel (39). Sie war in den Jahren zuvor in einem Elektroauto-Start-up in Kalifornien angestellt.*

Fallstudie Mobilitäts-GmbH (Teil 1)

Dr. Movinger lehnt sich stolz zurück. Er hat gerade seinen Gesellschaftern den Jahresabschluss der Mobilitäts-GmbH vorgelegt. Sein Unternehmen konnte letztes Jahr den Absatz nochmals um 3 Prozent steigern und so schlossen sie zum vierten Mal in Folge mit einem Rekordergebnis das Jahr ab. Der Anteil Luxusautos (SUVs) konnte deutlich erhöht werden, was zu einer starken Gesamtmarge von 10 Prozent führte. Dr. Movinger stieg vor sechs Jahren als Vorsitzender der Geschäftsführung in das Unternehmen ein und übernahm zusätzlich das Ressort Produktion. Man hatte ihn von einem Konkurrenten abgeworben, bei dem er viele unterschiedliche Positionen durchlaufen hatte, zuletzt war er dort verantwortlich für das US-amerikanische Geschäft. Er konnte in den Jahren bei der Mobilitäts-GmbH einige wichtige Projekte umsetzen, die sich nun auszahlen. Bei der Belegschaft – anfangs skeptisch über den »fremden« Neuzugang – hat er sich nun den verdienten Respekt erarbeitet, denn er packt an und führt das Unternehmen an der kurzen Leine.

Auch die Anteilseigner sind mehr als zufrieden: Das Unternehmen befindet sich auf einem profitablen Wachstumskurs. Beim Ausblick ist Dr. Movinger jedoch ein wenig vorsichtiger. Der Handelsstreit und Covid-19 sind Unsicherheiten, die sich negativ auf den Absatz auswirken können, gegebenenfalls wird das Wachstum hierdurch mittelfristig begrenzt.

Für Dr. Movinger ist klar, dass er am bisher erfolgreichen Geschäftsmodell festhalten wird. Die Firma ist schließlich Marktführer im Luxussegment und wird ihre Stärke weiter ausbauen. Risiken wird er durch ein neues Kosteneinsparprogramm abfedern. Ein Abbau von Overhead-Kapazitäten wäre ohnehin ein nächster Schritt gewesen und steht somit in jedem Fall an.

Im ersten Geschäftsführungsmeeting nach der Gesellschafterversammlung präsentiert der Vertriebsgeschäftsführer Herr Scholz eine neue Studie zum Thema »Mobilitätsgewohnheiten der nachwachsenden Generation«. Erste Umfragen zeigen, dass die Bedeutung eines eigenen Autos für die junge Generation nachlässt und an Relevanz verliert. Auch erste Absatzstatistiken im Kundensegment der 18- bis 25-Jährigen bestätigen diesen Trend in Deutschland. Dr. Movinger tut dies als irrelevant ab und verweist stattdessen auf das internationale Geschäft und Umsatzpotenzial im Luxussegment. Seiner Meinung nach sollte sich Herr Scholz lieber auf dieses Segment konzentrieren.

Herr Scholz ist ein alter Hase. Er ist seit 25 Jahren im Unternehmen und kennt daher fast jeden sowohl im Unternehmen als auch in der Branche. Er hat sich an die Vertriebsspitze hochgearbeitet und einen guten Riecher für Kundentrends sowie Absatzpotenziale. Er brennt für das Automobil – ein richtiger Car Guy. Er selbst sieht das Unternehmen als seine Familie an und ist froh über die Führung des starken Dr. Movinger an der Spitze des Unternehmens. Er folgt ihm also gerne. Seine ursprünglichen Bedenken über das neue Kaufverhalten junger Leute wischt er somit nach Dr. Movingers Äußerungen weg, dieser hat schließlich recht: Die Produkte und Technologie der Mobilitäts-GmbH sind so überragend, dass der Absatz auch in Zukunft funktionieren wird. SUVs bieten einen enormen Fahrspaß bei maximalem Komfort. Und welcher Kunde wird schon freiwillig darauf verzichten wollen?

Auch der letzte Neuzugang, Dr. Unger als CFO, ist zufrieden. Er war im vorherigen Jahr von einem Zulieferer zur Mobilitäts-GmbH gewechselt. Die Liquiditätssituation des Zulieferers war überaus angespannt gewesen. Bei neuen, innovativen Aufträgen kamen sie immer weniger zum Zug und im alten »Dieselsegment« hatten sie mit Überkapazitäten zu kämpfen. Da kam der Wechsel zur Mobilitäts-GmbH gerade recht. Hier war alles in Ordnung – ein finanziell solides Unternehmen mit Wachstumspotenzial. Für ihn ist die Profitabilität einer Firma der wichtigste Aspekt. Darin ist er sich mit Dr. Movinger einig. Die erreichte EBIT-Marge über 10 Prozent schreiben sie als Minimalziel für die nächsten Jahre fort. Durch Wachstum in weitere Luxussegmente sehen sie sogar mögliche Steigerungen bei dieser Marge. Die Investitionen in die Motorentechnologie und neue SUV-Fahrzeugmodelle zahlen sich aus, was insbesondere im Luxussegment gut ankommt. Der Umsatz wächst dort zweistellig und sie werden den Marktanteil ausbauen. Insbesondere in China, wo die Schicht der Wohlhabenden wächst und somit immer mehr Menschen Appetit auf Luxusgüter entwickeln. Das gefällt auch den Gesellschaftern, für die Dr. Unger mittlerweile monatlich einen Überblick über die Unternehmenszahlen zusammenstellt. Er achtet darauf, dass die Profitabilität stimmt und die Ist-Zahlen im Planungskorridor liegen. Das wiederum gefällt den Eigentümern. Zur Risikominimierung hat er das Kosteneinsparprogramm vorgeschlagen. Er bringt dafür Erfahrung aus seinem alten Unternehmen mit. Beim Benchmarking der Zahlen hatte er früh festgestellt, dass die Kostenquote SG&A (Sales, General & Administration = Verwaltung) bei der Mobilitäts-GmbH deutlich höher liegt als bei seinem alten Arbeitgeber. Hier sieht er dementsprechend ein großes Potenzial.

Dr. Wohlfahrt ist mit seinen Gedanken bereits bei seinem zweiten Leben: auf der ruhigen Berghütte am Tegernsee. Ab nächstem Jahr wird er endlich mehr Zeit für seine Familie beziehungsweise seine Enkelkinder haben. Er ist stolz auf sein Lebenswerk, denn er hat maßgeblich dazu beigetragen, dass die Mobilitäts-GmbH führend in der Dieseltechnologie wurde. Die neue Motorengeneration hat einen sensationell niedrigen Verbrauch und der 2-Liter-Hubraum kommt bei ruhiger Fahrweise mit nur fünf Litern auf 100 Kilometern aus, das ist also in der Praxis eine Reichweite von 1.200 Kilometern mit seinem vollen 60-Liter-Tank. Zudem kommt auch der Fahrspaß nicht zu kurz: das 4L-Modell schafft es mit 6 Sekunden von 0 auf 100 Stundenkilometer. Er versteht diese ganze Umweltdiskussion einfach nicht – muss er aber auch nicht mehr. Seiner Nachfolgerin steht er skeptisch gegenüber. Diese ist kein richtiger Car Guy – aber einige Gesellschafter hatten nun einmal darauf bestanden, dass jemand mit Erfahrung in der Elektromobilität ins GF-Team geholt werden sollte, und so hatte sich Dr. Movinger überreden lassen, wenngleich er auch nicht wirklich überzeugt ist. Mit dem letzten Geschäftsjahr ist Dr. Wohlfahrt höchst zufrieden – ein krönender Abschluss seiner Karriere.

Herr Dr. Movinger aus unserer Fallstudie blickt stolz auf das erfolgreiche Geschäft im letzten Jahr zurück. Er will alles daransetzen, dies im kommenden Jahr zu wiederholen. Er weiß, dass sie die besten Autos mit Ingenieurkunst aus Deutschland bauen – den vielen pessimistischen Stimmen, dass ihr Geschäftsmodell am Ende sei, zum Trotz. Sie sind dem Wettbewerb technologisch immer noch überlegen. Da sie führend in der Dieselaggregattechnik sind, wäre dieser Vorsprung ohne die Dieselkrise sogar noch größer.

Der zunehmende (Wahl-)Erfolg der Umweltparteien wird von vielen Unternehmen mit Skepsis betrachtet. Die Umweltaktivisten haben den motorisierten Individualverkehr als den wesentlichen Grund für die Umweltbelastung beziehungsweise den Klimawandel identifiziert. Daher propagieren sie insbesondere in den Städten alternative Konzepte. Im Gegensatz zu den Wirtschaftsunternehmen: In Umfragen von Marktforschungsinstituten neigen die Kunden zu nachhaltigen Produkten, im Autohaus greifen sie zu hochmotorisierten Fahrzeugen. Im vergangenen Jahr wurden in der EU insgesamt gut 15,3 Millionen Personenwagen zugelassen und damit 1,2 Prozent mehr als noch im Jahr zuvor – und das trotz der Einführung neuer Abgas- und Verbrauchstests (WLTP). Deutschland, als größter EU-Automarkt, wies 2019 ein Plus von 5 Prozent auf. Hier wurden ebenfalls erstmals mehr als eine Million SUVs und Geländewagen neu zugelassen – nun mit einem Marktanteil bei über 30 Prozent. (VDA, 2020)

Es herrscht also eine hohe Diskrepanz in der öffentlichen Wahrnehmung und dem Konsumverhalten der Kunden. Unternehmen werden weiterhin alles tun, um ihre Kunden zufriedenzustellen. Aktuelle Umfragen zur Kundenzufriedenheit zeigen gute bis sehr gute Noten für die Unternehmen. Viele Unternehmer sehen das Problem vielmehr bei den Umweltaktivisten mit ihren Horrorszenarien: Diese blockieren die Straßen und schicken die Kinder während der Schulzeit zu Demos. Pkws tragen ihrer Meinung nach nur zu 10 Prozent zu dem CO2-Ausstoß bei und es werde zudem an der Optimierung der Verbrennungsmotoren gearbeitet. Die deutsche Dieseltechnologie sei ein Vorbild bezüglich ihrer Effizienz und ihres CO2-Ausstoßes. Jedoch werde die Technologie schlechtgeredet und politisch nicht unterstützt.

Aus heutiger Sicht haben sie wohl recht, denn 2019 haben viele Unternehmen ein Rekordergebnis eingefahren. Der Absatz von Pkws ist gestiegen und auch die Tourismusbranche hatte 2019 ein Rekordjahr zu verzeichnen. Denn weltweit ist die Verkehrsleistung der Fluggesellschaften um 4,2 Prozent gewachsen. Auch die deutschen Fluggesellschaften konnten ihre Verkehrsleistung um 1,3 Prozent leicht steigern. Insgesamt gab es dabei über 248 Millionen an- und abreisende Fluggäste an deutschen Flughäfen. Die Nachfrage nach den Produkten und Leistungsangeboten ist also gestiegen!

Wenn wir diese Zahlen betrachten: Woraus ergibt sich der Handlungsbedarf für einen radikalen Change? Eine Frage, die viele Unternehmer uns gegenüber damit beantworten, dass man aufhören solle, immer alles schlechtzureden. Deutschland sei gut unterwegs und sollte den Weg weitergehen. Es gebe einfach keinen Grund zur Panik. Aber natürlich würde man wachsam sein und auf die Veränderungen insbesondere im internationalen Kontext reagieren.

Momentan (Juni 2020) stecken wir mitten in der Coronakrise. Und nichts ist gut. Aber schließlich haben wir dafür einen handfesten Schuldigen: Covid-19! Für viele Unternehmenslenker ein Glück im Unglück, denn bei den Aufsichtsratssitzungen können sie nun die negativen Entwicklungen im Jahr 2020 auf das Coronavirus schieben. Sie müssen es nicht im Detail erklären. Es gibt keinen Vergleich und keine Referenzwerte. Das Vorjahr ist nicht vergleichbar und die Planung obsolet – eine neue Planung ist zudem unmöglich. Keiner weiß, wann wir wieder den Normalzustand erreichen werden. Und hier ist die Crux: Der alte Normalzustand ist leider wieder das Ziel. Denn im Normalzustand können Unternehmer wieder das alte, »erfolgreiche« Geschäftsmodell praktizieren und somit weiter erfolgreich sein. Wenn auch vielleicht nicht sofort mit Rekordabsätzen, aber vielleicht mit höheren Margen im Luxussegment. Dabei ist es unwichtig, ob eine V- oder U-förmige Entwicklung kommt, der alte Zustand wird angestrebt. Eines ist in der Unsicherheit sicher: Im Jahr 2021 wird es ein kräftiges Wachstum geben. Frei nach einer alten Managementregel: Nach einem Abschwung kommt wieder ein Aufschwung mit attraktiven Wachstumsraten. Die Börse hat dies schon vorweggenommen. Nach dem anfänglich heftigen Absturz von fast 40 Prozent im Februar und März 2020 ging es direkt danach im Frühjahr bereits wieder um mehr als 25 Prozent nach oben. Der nächste Aufschwung kommt bestimmt. Das haben wir von den bisherigen Börsenkrisen gelernt: Black Thursday 1929 (-85 Prozent), der Ölkrise 1973 (-45 Prozent), der Schwarze Montag 1987 (-36 Prozent), die Dotcom-Blase 2001 (-38 Prozent) und die Finanzkrise 2008 (-54 Prozent)1. Nach den Krisen ging es bisher immer wieder nach oben. Die Börse preist die zukünftige Entwicklung bereits ein. Also wird jetzt alles wieder gut, oder etwa nicht?

Wir sehen im Augenblick wenig konkrete Planungen von Unternehmen. Doch die Zeichen mehren sich, dass Unternehmen ihren Erfolgskurs von 2019 fortsetzen wollen, daher gibt es zum Teil Kapazitätsanpassungen bei Personal und Maschinen. Aber die für das Jahr 2019 erfolgreichen Geschäftsmodelle werden weitergeführt. Hier ein paar aktuelle Beispiele:

  1. Im Jahr 2019 erzielte BMW erstmals mehr als 100 Milliarden Euro Umsatz – 7 Milliarden Euro mehr als im Vorjahr. Nach der Coronakrise ist vor der Coronakise: mehr Luxus, SUVs und elektrische Antriebe. Im Luxussegment hat BMW erstmals die 8er-Reihe wieder aktiviert, 2019 wurde das Riesen-SUV X7 auf den Markt gebracht. Insgesamt will BMW seinen Absatz in der Luxusklasse 2020 auf 140.000 Autos verdoppeln. Der X7 verkaufte sich 2019 aus dem Stand knapp 40.000-mal. Dementsprechend sinkt der für die EU-Kommission entscheidende CO2-Wert für die Neuwagenflotte kaum. Im Jahr 2019 lag der Wert bei 128 Gramm, ein Gramm weniger als im Vorjahr. BMW muss bis 2021 dieses Ergebnis um rund 20 Prozent reduzieren, sonst drohen empfindliche Strafen.
  2. Der Umsatz der Lufthansa-Group stieg 2019 um 2,5 Prozent, also um fast 900 Millionen Euro. Der Markt war durch hohen Wettbewerbsdruck insbesondere von Billigfliegern geprägt. Nach der Coronakrise wird etwa ein Zehntel weniger von der aktuellen Flotte künftig für die Lufthansa gebraucht. Entsprechend gab Airline-Chef Carsten Spohr im April bekannt, dass man »keine schnelle Rückkehr der Luftverkehrsbranche auf das Niveau vor der Krise« erwarte und es Monate dauern könne, »bis die globalen Reisebeschränkungen aufgehoben sind, und Jahre, bis die weltweite Nachfrage nach Flugreisen wieder dem Vorkrisenniveau entspricht«.2
  3. Nestlé konnte den Umsatz 2019 um 1,2 Prozent auf 93 Milliarden Franken steigern. Auch im ersten Quartal 2020 konnte Nestlé um mehr als 4 Prozent wachsen. In der Coronakrise hält das Unternehmen am ursprünglichen Ausblick für das Gesamtjahr 2020 vorläufig fest. Es wird eine weitere Verbesserung des organischen Umsatzwachstums und der zugrunde liegenden operativen Ergebnismarge erwartet.
  4. Der Umsatz der Bayer AG stieg 2019 um 3,5 Prozent auf 43,5 Milliarden Euro, der bereinigte Gewinn legte um 28 Prozent auf 11,5 Milliarden Euro zu. Im kommenden Jahr 2020 soll der bereinigte Gewinn um mindestens 7 Prozent steigen. Bayer sieht die Planung auch in Coronazeiten als realistisch an. Der Umsatz soll um 3 bis 4 Prozent auf bis zu 45 Milliarden Euro steigen. Neben der Medizinsparte erfüllt auch das Agrargeschäft nach der Übernahme von Monsanto die Erwartungen, es macht einen Gewinnsprung auf 4,8 Milliarden Euro – Glyphosat trug, trotz aller negativen Effekte auf die Umwelt, deutlich dazu bei.
  5. Die Erdölfördergesellschaft Aramco ist das wertvollste Unternehmen der Welt. Zum Börsenstart war es 1.700 Milliarden US-Dollar wert. Der Nettogewinn wurde 2018 auf 111 Milliarden US-Dollar geschätzt. Aramco ist somit auch das profitabelste Unternehmen der Welt – noch vor Apple. Aktionäre erhalten 2020 eine garantierte Dividende von 75 Milliarden US-Dollar. Durch Covid-19 wird 2020 ein schwieriges Jahr und der Ölpreis ist aufgrund der niedrigen Nachfrage und Überkapazitäten eingebrochen. Aramco will sparen und Investitionen deutlich senken. Die Förderung von Rohöl wird fortgeführt und Aramco das Einzelunternehmen mit dem weltweit höchsten CO2-Ausstoß bleiben.
  6. Der Umsatz der Deutschen Post DHL Group stieg verglichen mit dem Vorjahr um 2,9 Prozent auf 63,3 Milliarden Euro. Das operative Ergebnis (EBIT) verbesserte sich um 30,6 Prozent auf 4,1 Milliarden Euro – für die Deutsche Post DHL Group ein neuer Rekord. Die Erreichung der Jahresziele (zum Beispiel EBIT von 5 Milliarden Euro) für 2020 hat das Unternehmen bedingt durch die Coronakrise unter Vorbehalt gestellt. »Ungeachtet dessen setzen wir unsere ›Strategie 2025‹ mit Nachdruck um und stellen damit die Weichen für eine Fortsetzung unseres profitablen Wachstumskurses über das Jahr 2020 hinaus«3, so Frank Appel, Vorstandsvorsitzender der Deutsche Post DHL Group. Die Deutsche Post DHL Group hat 2019 in zukünftiges profitables Wachstum investiert. Insgesamt wurden über alle Unternehmensbereiche hinweg 3,6 Milliarden Euro für Investitionen aufgewendet – und damit rund eine Milliarde Euro mehr als im Vorjahr. Darin enthalten sind rund 1,1 Milliarden Euro für die fremdfinanzierte Erneuerung der Flugzeugflotte bei Express. Darüber hinaus hat der Konzern unter anderem seine Paketinfrastruktur in Deutschland erweitert.

Das Jahr 2019 war also überaus erfolgreich für Großunternehmen. Weltweit haben Aktien in diesem Jahr 17 Billionen US-Dollar an Wert gewonnen, das entspricht fast dem Bruttoinlandsprodukt der Wirtschaftsmacht Amerika. Auch der DAX stieg um 25 Prozent. Kein Wunder also, dass viele Unternehmen ihr bisheriges Geschäftsmodell fortsetzen wollen. Sie wollen nach der Coronakrise möglichst schnell wieder den alten Zustand wiederherstellen.

KAPITEL 2

Erste dunkle Wolken am Horizont

In einem Märchen hält die heile Welt nicht lange an – so leider auch bei uns. Die ersten dunklen Wolken sind am Horizont auszumachen. In unserer Fallstudie sieht der Navigator (bei uns der Controller) durch sein Fernrohr die ersten Zeichen.