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Diese eine Frage alleine wird bereits dazu beitragen, dass Sie künftig bessere Verhandlungsergebnisse erzielen. Warum?

Würde IHR Rabatt etwas an der Kaufentscheidung des Kunden ändern? Es gibt nur vier Szenarien, die sich daraus entwickeln – und NUR EIN Rabatt-Szenario!

Weil sich mit ihrer Kenntnis eine neue Verhandlungsstruktur ergibt, wie Abb. 1 zeigt: Es gibt vier Szenarien, ausgehend von den beiden möglichen Antworten auf die Frage „Würde mein Nachlass etwas an der Entscheidung des Kunden ändern?“:

• „Nein“, es hat keinen Einfluss, ob Sie einen Rabatt geben oder nicht. Das ist dann so, falls der Kunde entweder ohnehin nicht bei Ihnen kaufen wird. Oder falls er sich bereits für Sie zu Ihrem Angebotspreis entschieden hat. Und in beiden Fällen gilt: Geben Sie keinen Rabatt! Können Sie folgen?
• „Ja“: Ihr Rabatt würde etwas an der Entscheidung des Kunden ändern. Das sind all jene Fälle, in denen Sie den Auftrag erhalten – aber nur, wenn Sie sich auf seine Preisforderung einlassen.

  Jetzt gilt es für Sie herauszufinden: Wo genau liegt dieser Preispunkt, zu dem der Kunde gerade noch bereit ist, Ihnen den Zuschlag zu geben. Sobald Sie dies herausgefunden haben, entscheiden Sie, ob Sie bereit sind, auf diesen Preis einzugehen. Und wenn ja, dann geben Sie ihm den Rabatt. Und wenn nein, dann nicht.

Alle Szenarien der Praxis

Was haben Sie damit an der Hand? Sie haben jetzt bereits alle in der Praxis möglichen Szenarien als Übersicht vor sich.

Fragen Sie sich bitte: Von all Ihren Preisverhandlungen der letzten Monate – egal ob Sie den Auftrag später erhalten haben oder nicht: In wie vielen Preisverhandlungen haben Sie einen Rabatt gegeben, wenn der Kunde diesen gefordert hat?

Von 99% aller Verkäufer höre ich die Antwort: „Eigentlich lass ich in jeder Preisverhandlung etwas nach …“

Das gilt es zu ändern:

Dafür ist dieses Buch geschrieben

Ausgehend von der neuen Verhandlungsstruktur werden wir in den folgenden Kapiteln alle nötigen Verhandlungsansätze erarbeiten – bis hin zu konkreten Formulierungen. Sie bekommen Transparenz über alle Phasen, lernen die Tricks und Strategien der Kundenseite kennen – und werden jederzeit in der Lage sein, die Preisverhandlung in Ihrem Sinne zu führen. Sie lernen nicht nur, was es zu tun gilt, sondern vor allem auch, wie genau. Das Ergebnis wird sein: einfachere und erfolgreichere Verhandlungen – und mehr Spaß dabei!

Gerade das Offensichtliche sehen wir nicht mehr

Während Sie weiterlesen, schauen Sie bitte nicht auf Ihre Hände, sondern bleiben mit Ihrer Aufmerksamkeit bei diesen Zeilen. Tragen oder besitzen Sie eine klassische Armbanduhr? Dann beantworten Sie bitte diese Frage: Hat Ihre Uhr Ziffern oder Striche? Falls Ziffern: Sind es römische (I, II, III …) oder arabische (1, 2, 3 …)? Und wie viele genau? Überlegen Sie mal ...

Sind Sie sicher?

Und jetzt schauen Sie bitte mal nach.

Wir sehen das Offensichtliche meist nicht mehr – weil unsere Erfahrungen wie Scheuklappen für Neues wirken.

Fast niemand beantwortet alle Fragen korrekt.

Warum ist das so? Und: Was hat das mit Preisverhandlungen zu tun? Die Antwort ist so einfach wie folgenreich:

Wir sehen das Offensichtliche nicht mehr.

Es ist ein psychologisches Phänomen: Wir schauen immer wieder auf eine Sache bzw. erleben eine gewisse Situation regelmäßig und sind überzeugt: „Ich weiß doch, wie das ist!“ Nur: Oft ist das eben ein Irrtum. Denn: Das Offensichtliche sehen wir nicht mehr.

Was ist nun das Offensichtliche in Preisverhandlungen?

Lassen Sie mich diese Frage mit meiner persönlichen Geschichte beantworten:

Seit meinem ersten Vertriebsjob hat mich das Verhandeln von Preisen und Konditionen in seinen Bann gezogen. Ich verhandelte als Angestellter Preise und Konditionen sowohl in der Industrie im Mittelstand als auch international für einen Dienstleistungskonzern – und habe zu Beginn sehr viel Geld in Preisverhandlungen liegen lassen.

Heute, zwei Jahrzehnte später, gebe ich Radio- und TV-Interviews zum Thema Preisverhandlung, halte Vorträge und trainiere Unternehmen in Europa, den USA und Asien. Dazu wäre es nie gekommen, wenn mir nicht diese eine schicksalshafte Preisverhandlung bereits in meinem vierten Berufsjahr widerfahren wäre.

Damals geschah etwas, was fortan meine gesamte Verhandlungswelt – und Jahre später auch die vieler anderer Menschen – grundlegend verändern sollte.

Was war passiert?

Ich saß mit der strategischen Einkaufsleiterin meines wichtigsten Kunden in der Jahres-Rahmen-Verhandlung. Sie forderte eine enorme Preisreduktion, setzte mich massiv unter Druck, hielt mir die günstigeren Angebote meiner Wettbewerber unter die Nase und führte mir plastisch vor Augen, was passieren würde, wenn ich nicht auf ihre Preisforderung einginge: Sie wechselt zur Konkurrenz! Mir wurde übel und ich hatte Angst, diesen wichtigen Kunden zu verlieren – das durfte nicht passieren! Ich wäre bereit gewesen, alles zu tun, um diesen Kunden irgendwie halten zu können: zurück zu meinem Chef, neu kalkulieren, „strategischen Preis“ anbieten, das komplette Repertoire eben.

Nur: Bevor ich überhaupt etwas erwidern konnte, forderte sie noch etwas, das für mein Unternehmen faktisch unmöglich war. Es handelte sich dabei um einen technischen Aspekt. Was ich aber zu dem Zeitpunkt noch nicht wusste: Ich hatte ihre Technik-Anforderung falsch verstanden! Die Konsequenz meines Missverständnisses: Für mich war in diesem Moment absolut klar: „Das ist technisch faktisch unmöglich für uns – diesen Kunden hast du jetzt verloren, aus und vorbei.“ Ich sackte innerlich zusammen. So sehr ich ihr auch im Preis maximal entgegengekommen wäre – ich wusste, dass ich diesmal aufgrund des technischen Aspekts chancenlos war: „Das ist das Ende, dieser Kunde ist weg.“

Bis zu diesem Zeitpunkt hatte nur die Kundin gesprochen, ich hatte noch nichts erwidern können, weil ich durch den Beschuss ihrer Forderungen wie überfahren war. Ich war auch jetzt noch schlichtweg sprachlos. Ohne ein Wort zu sagen, klappte ich unverrichteter Dinge und vollkommen frustriert meine Mappe zu, stützte meine Hände auf den Tisch, um aufzustehen, mich zu verabschieden und zu gehen – und dann passierte es:

Innerhalb des Bruchteils einer Sekunde wechselte die Körpersprache der Kundin von übermächtig-souverän in ängstlich-entsetzt und sie schnappte: „Herr Taxis, halt, Sie wollen doch jetzt nicht etwa aufstehen und gehen? Wir können doch noch über alles reden!“ Ich kapierte nichts, aus mir kam nur heraus: „Ich kann Ihnen nur das anbieten, was in unserem Angebot steht, ehrlich, sonst bin ich raus!“ 15 Minuten später saß ich im Auto. Das Technik-Missverständnis hatte sich in letzter Minute geklärt, aber das viel Wichtigere, weil wahrlich Unglaubliche, war: In meiner Tasche hatte ich den neuen Rahmenvertrag. Zu exakt dem Preis, der in meinem Angebot stand! Sie hatte unterschrieben. Ohne Nachlass, kein Rabatt. Ich war völlig verwirrt, verstand die Welt nicht mehr. Für mich passte da nichts zusammen. Das alles musste ich erst mal verarbeiten.

Noch auf der Rückfahrt spielten meine Gedanken verrückt: Waren ihre Preis-Forderungen und angedrohten Konsequenzen etwa nur vorgespielt, geblufft?

Konnte das wirklich sein?

Ja, so musste es wohl sein, ich hatte ja den Auftrag von ihr bekommen ...

Und dann ging es in mir erst richtig los: Was, wenn das schon immer so war, bei allen Kunden in all meinen Verhandlungen? Was, wenn sie mit mir schon immer nur ein Spiel gespielt hatten, weil sie genau wussten, dass ich dann den Preis reduziere? Nein, das konnte eigentlich nicht sein! Oder doch?

Es ließ mir keine Ruhe. Fortan wollte ich Gewissheit und schaute mit anderen Augen in die Preisverhandlungswelt – und bald schon sah ich Dinge, die es eigentlich gar nicht geben konnte. Nur: Es sah so aus, als wäre ich verrückt geworden, denn außer mir schien das keiner so zu sehen. Sobald ich jedoch angefangen hatte, nach diesen neuen Erkenntnissen zu (ver)handeln, kamen dabei Ergebnisse heraus, die „eigentlich nicht möglich“ sind.

Die Situation hatte sich nicht geändert – aber meine Perspektive auf die Situation war eine völlig neue. Mit der Zeit begann die grundsätzliche Erkenntnis zu wachsen:

Die Dinge sind nicht immer so, wie sie scheinen

Preis-Mythen beruhen auf falschen Annahmen und nicht hinterfragten Scheinwahrheiten.

Mir wurde klar, dass das, was alle Welt über Preisverhandlungen denkt, nur ein Mythos ist. Ein Mythos, der auf uralten, falschen Annahmen und unbewusst übernommenen Scheinwahrheiten beruht. Auf kollektiven Irrtümern, die nie jemand infrage gestellt bzw. bis in ihre Grundfesten überprüft hat:

• Irrtum 1: In Preisverhandlungen muss man immer etwas nachlassen.
• Irrtum 2: Der Preis ist entscheidend.
• Irrtum 3: Wenn der Kunde sagt: „Sie sind zu teuer“, dann ist das wahr.

Meine neue Wahrheit war: All dies ist schlicht ein Irrtum – und Kunden bluffen. Mein Ehrgeiz war geweckt: Ich wollte eine absolut zuverlässige Herangehensweise ausfindig machen, mit der ich den eventuellen Kunden-Bluff in jeder Verhandlung wirklich sicher herausfinden könnte – um so nah wie möglich an den jeweils maximalen Preis heranzukommen!

Während unzähliger Verhandlungen habe ich die ersten Ansätze kontinuierlich weiterentwickelt, optimiert und präzisiert, bis daraus über die Jahre eine ausgereifte Methode entstand.

Mittlerweile erreichen meine Kunden damit Erfolge in ihren Preisverhandlungen, die sie selbst nicht für möglich gehalten hätten: Sie steigern ihre Marge je Auftrag direkt um einige Prozentpunkte. Das bedeutet je nach Umsatzrendite eine Gewinnsteigerung von bis zu 50%. Und das allein aufgrund dieser neuen Art zu verhandeln.

Derlei Gewinnsteigerungen klingen für Sie zum jetzigen Zeitpunkt sicherlich völlig illusorisch. Doch genau diese Ergebnisse bestätigen meine Kunden.

Zuvor war die Welt für sie auch eine andere. Auch sie dachten früher: Man müsse in Preisverhandlungen nun mal Zugeständnisse machen. Die Frage sei nur, wie viel. Aber nur, weil noch fast jeder so denkt, heißt das nicht, dass das wahr ist. Die längste Zeit in der Geschichte – immerhin über Jahrtausende – waren sich die Menschen überall auf der Welt einig:

„Die Erde ist eine Scheibe.“

Wer etwas anderes behauptete, wurde geringstenfalls für verrückt erklärt. Selbst die wagemutigsten Seeleute trauten sich nur wenige Seemeilen raus aufs Meer aus Angst, sie würden an den Rändern ins Bodenlose stürzen – so tief saß dieser Irrglaube.

Seit einigen Jahrhunderten wissen wir: Das Scheibending existierte nie, es hat sich als Mythos herausgestellt – auch wenn alle Menschen das jahrtausendelang anders „sahen“.

Gleiches gilt für den Preisverhandlungs-Mythos. Sie können weiter auf die „Preisverhandlungs-Scheibe“ schauen – weil alle anderen das noch tun – und entsprechend (ver)handeln, mit allen Konsequenzen. Es ändert aber nichts an den Tatsachen.

Sie werden, wenn Sie mit diesem Buch künftig „weiter gehen“, nicht ins Bodenlose stürzen – im Gegenteil. Vielmehr werden Sie ganz neue Erfahrungen machen und erfolgreichere Abschlüsse erzielen. Und Sie werden Preisverhandlungen aus einer weiteren Perspektive erleben:

Die Perspektive der Einkaufsseite

Seit einigen Jahren fragen auch Unternehmen für ihren Einkauf bei mir an. So arbeite ich mittlerweile nicht nur für Sales-Organisationen, sondern ebenso für diverse Einkaufsorganisationen weltweit. Ich kenne also nicht nur die andere Seite des Verhandlungstisches, ich trainiere sie.

Lassen Sie mich Ihnen deshalb aus der Einkäufer-Perspektive sagen: Professionelle Einkäufer und mächtige Kunden sind in der Lage, Ihnen glaubhaft zu vermitteln, dass Ihr Preis nicht wettbewerbsfähig sei – gerade wenn Sie bereits (deutlich) unter dem Preis liegen, zu dem sie kaufbereit sind!

Nicht zuletzt durch die Arbeit mit bzw. für Einkäufer(n) konnte ich ein tiefes Verständnis der Verhandlungsdynamik aus deren Sicht gewinnen. Diese Insights gebe ich Ihnen in diesem Buch weiter. Dadurch werden Sie ein tiefes Verständnis für die „Gegenseite“ entwickeln – wie sie tickt, wie sie arbeitet und vor allem: wie Sie diese Erkenntnisse für Ihren Erfolg nutzen.

Die perfekte Preisverhandlung

In der Praxis gleicht das, was wir gemeinhin „Preisverhandlung“ nennen, einem Tauziehen: Der Kunde zieht kräftig auf seiner Seite und wir lassen auf unserer früher oder später nach. Je nach Branche ist es ein „defensives Feilschen“ oder gar eine „Rabattschlacht“. Aber eine echte, gar perfekte Preisverhandlung …!?

Die perfekte Preisverhandlung:

• Wir finden den maximal möglichen Preis
• Zu diesem Preis schließen wir ab
• Die Kundenbeziehung ist nach der Verhandlung mindestens so gut wie zuvor.

Stellt sich die Frage: Wann ist eine Preisverhandlung – wenn überhaupt – „perfekt“? Meine Antwort: Wenn wir herausfinden, wo der maximal mögliche Preis liegt, wir zu diesem Preis abschließen können und die Beziehung nach der Verhandlung besser ist als vorher.

Wie kommen wir dahin?

Im ersten Schritt müssen wir uns zunächst einige „Wahrheiten“ über Preisverhandlungen genauer anschauen. Das mag Ihnen einiges abverlangen. Aber es lohnt sich! Auch auf die Gefahr hin, dass Sie mich auf den nächsten Seiten vielleicht für verrückt erklären: Alles, worum ich Sie bitte, ist, dass Sie weiterlesen.

1.1 Meine vier Thesen zu Preisverhandlungen

1. Alle Anbieter verschenken in Verhandlungen Geld.

   Sie lassen im Preis nach, obwohl das oft nicht sein müsste. Und wenn doch, dann geben sie meist mehr nach als nötig (s. Seite →–→).

2. Tatsächlich ist der Preis nicht maßgeblich für die Kaufentscheidung des Kunden (s. Seite →–→).
3. Kunden bluffen – und sind gerade, wenn es um den Preis geht, nicht ehrlich (s. Seite →–→).
4. Es gibt einen einfachen Weg, zu höheren Preisen abzuschließen – indem Sie herausfinden lernen: Würde ein Preisnachlass etwas an der Entscheidung des Kunden ändern? (gesamtes Buch mit Fokus in Kapitel 5).

Die meisten Menschen gehen ab dem zweiten Punkt bereits in Widerstand – weil ihre erlebte Realität, so wie sie sie wahrnehmen, anders erscheint. Und das ist auch absolut verständlich.

Deshalb werde ich diese vier Thesen jetzt Stück für Stück für Sie herleiten. Sie werden erkennen, warum jeder Verhandler auf Anbieterseite denken musste, dass der Preis entscheidend sei. Wir werden zeigen, wie es zu all dem kam, was die Konsequenzen sind und wie Sie aus diesem Spiel aussteigen können. Schon bald werden Sie die Logik der vier Thesen nachvollziehen können – und welche Konsequenzen das hat.

1.2 Warum wir meist mehr nachlassen als nötig

Praxis-Beispiel

Gehen wir wieder in die Praxis. Versetzen Sie sich bitte jetzt selbst in die Situation des Anbieters: Ein Kunde hat bei Ihnen angefragt, vielleicht ist es sogar ein interessantes, großes Projekt. Nachdem Sie ihm ein individuelles Angebot erstellt haben, hat er Sie zur Angebotsdurchsprache eingeladen. Nun sitzen Sie gemeinsam am Tisch. Während Sie gerade den ersten Schluck Kaffee trinken, hören Sie ihn sagen:

„Danke für Ihr Angebot. Inhaltlich war es durchaus das, was wir uns vorgestellt hatten. Allerdings liegen mir noch zwei weitere Angebote Ihres Wettbewerbs vor. Und nach Durchsicht aller Angebote muss ich Ihnen leider sagen: Sie sind deutlich zu teuer. Wenn Sie heute kein günstigeres Angebot mitgebracht haben, dann geht der Auftrag an Ihre Konkurrenz. Also: Was ist Ihr neuer Preis?“

Was passiert jetzt?

Innerlich zucken wir zusammen und Gedanken schießen uns durch den Kopf: „Lieber geb ich jetzt nach, als den Auftrag zu verlieren.“ Dann reagieren wir oft so, dass der Kunde erkennt, dass er leichtes Spiel mit uns hat.

Als Folge unserer Unsicherheit signalisieren wir: „Bei mir geht was!“, und die Preise purzeln. Nur: Das haben wir selbst mitverursacht! Warum?

Wer nur einen Hammer hat, sieht auch in Schrauben Nägel. Diesen Gedanken können Sie 1:1 auf die Situation in der Preisverhandlung anwenden. Bitte reflektieren Sie, ob vom Folgenden auch etwas auf Sie zutrifft.

Die acht Gründe, warum wir in Preisverhandlungen unnötig Federn lassen

Nur mit Entscheidern verhandeln, denn dann richtet sich das Budget nach dessen Entscheidung!

1. Wir geben freiwillig – ungefragt! – Rabatte.

   Ja! Schon bei der Angebotserstellung handeln wir ja oft nach der Devise „Ah, neuer Kunde, da müssen wir tief rein“. Aber egal, wie tief wir auch anbieten, die meisten Kunden werden die 3-D-Verhandlungstechnik einsetzen: druff-, druff-, druffhauen auf unseren Preis und behaupten, wir seien deutlich zu teuer …

2. Wir verhandeln nicht mit dem Entscheider.

   Das führt dazu, dass die Entscheidungsmacht unseres Verhandlungspartners beschränkt ist. Zum Beispiel in Form von Budgetgrenzen. Denn: Wenn Sie mit Nicht-Entscheidern verhandeln, dann richtet sich die Entscheidung nach dem Budget. Wenn Sie mit Entscheidern verhandeln, dann richtet sich das Budget nach der Entscheidung!

3. Wir qualifizieren eingehende Anfragen oft nicht sauber.

   und aus Unwissen bieten wir entweder nicht 100-prozentig passgenau an bzw. sind nicht optimal für die gewünschte Lösung aufgestellt oder wir stehen nicht voll hinter unserem Produkt – und all das spürt der Kunde. Er ist sich dann selbst nicht zu 100% sicher. Und falls er keinen Alternativ-Partner hat, will er sein mangelndes Sicherheitsgefühl über einen tiefen Preis kompensieren – und entsprechend unnachgiebig verhandelt er dann.

4. Wenn wir unseren Preis nennen, sind wir unsicher.

   Auf die Frage: „Was kostet das?“, zögern wir, kommen nicht zum Punkt oder an unserem Tonfall bemerkt der Kunde unsere Unsicherheit und weiß aus Erfahrung „Ah, das ist nicht sein letzter Preis, da geht noch was!“, und es wird wieder hart für uns.

5. Wir bieten direkt eine Preisreduktion an.

   Auf die Frage: „Was können Sie am Preis noch machen?“ antworten wir: „Wir möchten dieses Projekt unbedingt gewinnen, aber mehr als 10% gehen wirklich nicht.“

   Ungut, denn wir wissen ja zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht: Muss das überhaupt sein? Und selbst wenn: Vielleicht hätten ja 3% gereicht! Nur: Dabei bleibt’s ja nicht, denn der Kunde weiß: Wer sofort einen Rabatt gibt, bei dem geht noch mehr …

6. Wir sind es gewohnt, dass wir in Verhandlungen Zugeständnisse machen.

   Oft preisen wir deshalb vorher einen „Verhandlungsrabatt“ ein und geben in der Verhandlung früh nach. Doch das ist fatal, denn der Kunde erkennt: „Der knickt ein!“ und fordert auch dann noch hartnäckig weiter, wenn es unter unseren eingepreisten Rabatt geht.

7. Wir sind schlecht vorbereitet.

   Uns fehlen passende Verhandlungsstrategien, um in Preisverhandlungen auf die Kundenforderung so zu reagieren, dass wir nur dann Rabatt geben, wenn das wirklich nötig ist. Dies führt in der Praxis zu folgendem Verhalten:

8. Wir senden Rabattsignale.

   „Was haben Sie sich denn vorgestellt?“ oder „Zu welchem Preis bietet denn der Wettbewerb an?“ bzw. „Wo müssten wir hin?“

   Schon Geld verloren! Denn: Was zeigen wir mit diesen Fragen? Dass wir bereit sind, den Preis in die Hand zu nehmen! Der Kunde erkennt das und fordert umso konsequenter nach.

Das heißt zusammengefasst: Wir selbst provozieren bzw. forcieren das Preisnach-unten-Spiel, weil wir häufig signalisieren: „Bei mir geht was!“ Wir selbst machen also oft genau das, was dann zu dem führt, was wir selbst am meisten fürchten: hartnäckige Rabatt-Forderungen des Kunden und letztlich Zugeständnisse im Preis.

Mentaltipp: Machen Sie sich klar, dass Sie oft selbst das „Preis-nach-unten-Spiel“ forcieren – und dass Sie das Spiel darum auch umdrehen können!

Die gute Nachricht ist: So was können und werden Sie sich künftig sparen! Das tun Sie sich bald nicht mehr an.

So, und deshalb jetzt: Auf in eine neue Verhandlungswelt! Kommen Sie mit?

„Der Preis entscheidet“: Wie wir den Irrtum zur Strategie (v)erklärten

Kein Irrglaube hält sich seit Äonen von Vertriebsgenerationen hartnäckiger als die Annahme, dass primär der Preis entscheidend sei. Dass also der Preis bestimme, welcher Anbieter den Auftrag erhält. So denken zunächst alle Menschen, die ich treffe. Sagen auch Sie „Das ist kein Irrglaube, das ist in unserem Markt wirklich so“? Dann versteh ich Sie und bitte Sie: Lesen Sie gerade deshalb dieses Kapitel ganz bis zum Ende.

Lassen Sie uns gedanklich für einen Moment vom leidigen Thema „Preis“ zu angenehmeren Aspekten des Lebens wechseln: zu den kulinarischen Genüssen! Falls Sie ein Lieblingsrestaurant haben: Wie heißt es? Was essen Sie da am liebsten? Warum ist es Ihr Lieblingsrestaurant?

Wenn ich bei Vorträgen spontan ins Publikum gehe und diese Fragen einer beliebigen Person stelle, dann kommen Antworten wie: „Tolle Atmosphäre, mag den Besitzer, super Essen, Spitzen-Service, erfüllt mir meine Extra-Wünsche“ usw.

Keiner hat jemals gesagt: „Es ist das billigste Restaurant“ oder gar „… und dort bestelle ich immer nur das günstigste Gericht“. Ist es bei Ihnen anders? Gehen Sie immer in das billigste Restaurant?

Okay, Sie sagen: „In diesem Beispiel mag es ja gelten, dass der Preis nicht entscheidet. Aber sonst!?“

Wenn Sie jetzt gerade nicht nackt in der Sauna liegen: Schauen Sie bitte mal an sich herunter … auf Ihre Hose, vielleicht den Gürtel und die Schuhe, Ihre Uhr oder Ihren Schmuck …