e-fellows.net wissen – die Buchreihe von e-fellows.net
Mit dieser Buchreihe informiert e-fellows.net über attraktive Berufsbilder und interessante Weiterbildungen, darunter das LL.M.-Studium, Berufsperspektiven für Juristen und Informatiker, Trainee-Programme sowie die Tätigkeit in einer Unternehmensberatung, im Investment Banking oder im Asset Management. Die Bücher bieten wertvolle Expertentipps und einen fundierten Überblick über die jeweilige Branche. Persönliche Erfahrungsberichte und ausführliche Unternehmensporträts potenzieller Arbeitgeber helfen bei der eigenen Entscheidungsfindung. Weitere Informationen zu den einzelnen Titeln der Reihe e-fellows.net wissen finden Sie am Ende des Buchs.
e-fellows.net – das Online-Stipendium und Karrierenetzwerk
Seit mehr als 15 Jahren unterstützt e-fellows.net Studierende und Doktoranden mit einem Stipendium und bringt sie ihrem Traumjob näher. Mentorenprogramme, Karriereveranstaltungen sowie Angebote für Praktika und Einstiegsjobs bieten einen direkten Draht in die Wirtschaft und garantieren den mühelosen Karrierestart. Zudem sind e-fellows.net-Stipendiaten dank kostenfreier Abos von Zeitungen und Zeitschriften, Zugriff auf fachspezifische Datenbanken und Fachbücher frei Haus immer einen Schritt voraus. In der exklusiven Online-Community und bei regelmäßigen Treffen in zahlreichen Uni-Städten tauschen sich Studenten untereinander aus. Jetzt informieren: www.e-fellows.net/Stipendiat-werden
Hinweis: Um die Lesbarkeit zu verbessern, wird in diesem Buch auf geschlechtsspezifische Personenbezeichnungen verzichtet. Alle Angaben beziehen sich jedoch immer auf Frauen und Männer gleichermaßen.
Der Bewerbungsprozess
Zwölf Tipps für das Case-Interview
Typen von Fallstudien
Beispiele für Cases nach Branchen
Frameworks anwenden
Typen von Interviewern
Richtig auf das Case-Interview vorbereiten
Mathetipps und Übungsaufgaben
e-fellows.net – das Karrierenetzwerk und Online-Stipendium
Brainteaser
Katzen in Deutschland
Lackierte Fläche eines Pkw
Laufschuhe in Deutschland
Sekt oder Selters
Sekundärverpackungen für Medikamente
Pablo Picassos kunstvolle Wertschöpfung
Geburtstagsparadoxon
Festzelt auf Oktoberfest
Glühweinstand auf dem Weihnachtsmarkt
Menschenkette auf Autobahnen
Should I stay or should I go?
Smart Meter in den USA
Ertragssteigerung der Sägezahn GmbH
Imbissbude im Frankfurter Bankenviertel
Implementierung und Messung einer viralen Marketingstrategie
Sinkende Kundenbasis eines Mobilfunkanbieters
Obstplantage vs. Unternehmensberatung
Optimierung von Qualifizierungskosten
Commercial Due Diligence: Identifikation von Markttreibern und Marktabschätzung
Nachhaltigkeit in der Lebensmittelindustrie
Energiekosten bei einem Telekommunikationsanbieter
Neue Preisstrategie für QuickPix
Marktabschätzung und Preisstrategien für Flüge ins All
Investition in schwimmenden Palast?
Performance Improvement
Entwicklung einer globalen Beschaffungsstrategie im Fashion Retail
Effizienzsteigerung der Porzellan GmbH
American Bakery in Deutschland
Forderungsmanagement beim Carsharing der Mobility GmbH
Geschäftsmodellanalyse und Wachstumsstrategie für PackTec
Profitabilität eines Stahlrohr-Herstellers
Restrukturierung der Green Concrete AG
Preisstrategien im Musik-Streaming
Innovative Prozessoptimierung im Pharma-Außendienst
Online-Channel-Strategie für einen Outdoor- und Sportartikel-Retailer
Neueröffnung eines Fitnessstudios
Investitionsumfang und EBITDA-Ziel bei Kraftwerken
Shampoo-Hersteller
Traktoren in Argentinien
Neuprodukt-Pricing eines Smartphones
Die Fallstudien bilden das Herzstück jedes Bewerbungsgesprächs für angehende Consultants. Von ihnen hängt zum großen Teil der Erfolg Ihrer Bewerbung ab, simulieren die Fälle doch reale Problemstellungen, mit denen Sie als Berater konfrontiert werden. Wie Sie herangehen, welche Fragen Sie stellen und welche Lösungen Sie ableiten, gibt Auskunft über Ihre Arbeitsweise und damit über Ihre Eignung für diesen Beruf.
Daher ist eine intensive Vorbereitung auf das Case-Interview äußerst ratsam. Unser Arbeitsbuch bietet Ihnen hierzu eine sehr gute Übungsgrundlage, denn wir haben darin 40 Abschätzungs- und Business Cases für Sie zusammengefasst. Genauso wie 15 Brainteaser – harte Nüsse, die darauf warten, von Ihnen geknackt zu werden. Zudem erhalten Sie Informationen zum Ablauf des Bewerbungsprozesses sowie hilfreiche Tipps und einen Leitfaden für Ihre Vorbereitung auf das Case-Interview.
Das Arbeitsbuch ist eine Ergänzung zu unserem bewährten Karriereratgeber Perspektive Unternehmensberatung, aus dessen letzten Editionen viele der Cases entnommen sind. Das Buch informiert Consulting-Interessierte auf 360 Seiten darüber, was sie vom Einstieg in die Beratung erwarten dürfen – mit Branchenüberblick, Erfahrungsberichten und Porträts attraktiver Unternehmensberatungen.
Als e-fellows.net-Stipendiat erhalten Sie Case Study Training und Perspektive Unternehmensberatung kostenlos per Post nach Hause und profitieren von 50 weiteren Leistungen, die gerade für angehende Berater sehr hilfreich sind: Abos, um bei Wirtschaftsthemen auf dem Laufenden zu bleiben, Kontakt zu McKinsey und weiteren Unternehmensberatungen, Einladungen zu exklusiven Consulting-Events und Expertenforen zum Einstieg in die Beratung. Mehr dazu erfahren Sie im Kapitel „e-fellows.net – das Karrierenetzwerk und Online-Stipendium“.
Ich freue mich, wenn Ihnen unser Arbeitsbuch bei Ihrer Vorbereitung auf das Case-Interview und für Ihren Einstieg in die Beratung hilft. Viel Erfolg beim Bewerbungsgespräch!
Laura Treml
e-fellows.net
Mathias Bertele, Dipl.-Kfm., Dipl.-Volksw., Senior Executive/Interim-Manager. Er hat BWL und VWL in Passau studiert und absolvierte einen MBA an MIT Sloan/Tsinghua University sowie Executive-Programme an der INSEAD. Seine Schwerpunkte sind Corporate Development, Transformation und Digitalisierung in der Prozess-, Chemie- und Lichtindustrie.
Hendrik Engelhardt, Dr., Director bei Deloitte im Bereich Financial Advisory. Er berät Unternehmen in Deutschland wie auch international bei Restrukturierungen, strategischen Neuausrichtungen, Refinanzierungen sowie Käufen und Verkäufen. Vor seinem Einstieg bei Deloitte war Dr. Engelhardt bei Roland Berger und KPMG tätig.
Michael Engels, M.Sc., Jahrgang 1988, Consultant bei The Boston Consulting Group. Er studierte BWL an der WHU in Vallendar und an der London School of Economics and Political Science. Nach Abschluss seines Studiums stieg er im Herbst 2013 bei The Boston Consulting Group ein und ist aktuell als Consultant im Düsseldorfer Büro tätig.
Karsten Engler, Dr. rer. pol., Dipl.-Kfm., Jahrgang 1975, Principal der Commerz Business Consulting (CBC), der internen Beratung des Commerzbank-Konzerns. Nach zehnjähriger Tätigkeit in der externen Management-beratung verantwortet er aktuell das CBC-Projektportfolio mit und leitet ausgewählte Konzernprojekte.
Philipp Fahr, Dr. math., Jahrgang 1978, Partner bei BearingPoint. Er hat Mathematik und Informatik in Paris, London und Cambridge studiert. Derzeit ist er Unternehmensberater für die Chemie- und Pharmabranche. Seine Schwerpunkte liegen im Programm- und Projektmanagement und in der prozessorientierten Unternehmensberatung.
Kristina Folz, M.A., freie Lektorin, Redakteurin und Autorin. Sie studierte Germanistik, Politikwissenschaft und europäische Kunstgeschichte an der Universität Heidelberg. Anschließend arbeitete sie in einem wirtschaftswissenschaftlichen Fachverlag. Seit 2015 ist sie mit ihrem Lektoratsbüro Perflekt selbstständig.
Thomas Fritz, Dr. rer. pol., Dipl.-Kfm., Jahrgang 1975, Director of CSS Personnel des deutschen Büros von McKinsey & Company. Nach seinem Studium in Köln und Stockholm stieg er als Berater bei McKinsey ein. Von 2008 bis 2014 verantwortete er als Director of Recruiting die gesamte Mitarbeitergewinnung für McKinsey Deutschland.
Fabian Gleisner, Dr. rer. pol., Dipl.-Kfm., Jahrgang 1979, Project Manager bei Commerz Business Consulting (CBC), der internen Beratung des Commerzbank-Konzerns. Nach mehreren Jahren in der externen Managementberatung leitet er derzeit Konzernprogramme im Bereich Digitalisierung.
Markus Goller, Mag. phil., Mag. rer. soc. oec., Jahrgang 1986, Simon-Kucher & Partners Marketing & Strategy Consultants. Er studierte an der Universität Innsbruck Politikwissenschaft und Volkswirtschaftslehre. Seine Arbeitsschwerpunkte liegen in den Bereichen Preis- und Produktoptimierung im Retail Banking.
Nicolas Haas, Dr. rer. pol., Dipl.-Kfm., Jahrgang 1981, IT-Projektmanager bei der Hilti AG. Er hat zunächst an der Universität Passau BWL studiert und promoviert. Seit 2011 ist er für die Hilti AG tätig. Sein Schwerpunkt liegt dabei auf der Umsetzung verschiedenster globaler IT-Projekte.
Karin Hoffmann, Dipl.-Kffr., Senior Analyst bei Kurt Salmon Germany GmbH. Nach dem Studium der BWL an der LMU München stieg sie als Beraterin bei Kurt Salmon in Düsseldorf ein und war auf internationalen Projekten in den Branchen Fashion und Handel tätig. Aktuell verantwortet sie in Teilzeit den Bereich Knowledge Management.
Ken Hofmann, Dipl.-Kfm., Leiter Produktmanagement ABS und ELC bei der Knorr-Bremse Systeme für Nutzfahrzeuge GmbH. Nach dem BWL-Studium in Deutschland und den USA fing er 2008 als Berater bei L.E.K. Consulting an. 2011 wechselte er als Fachreferent Corporate Strategy zu Knorr Bremse, seit 2015 ist er als Leiter Produktmanagement ABS und ELC tätig.
Alexander Jacobs, M.A., Jahrgang 1986, Business Programme Officer bei der European Aviation Safety Agency für Strategie und Planung. Zuvor arbeitete er als Senior Consultant bei Struktur Management Partner und beriet branchenübergreifend mit den Schwerpunkten Turnaround und Business Development.
Mark Kastner, Dipl.-Wirtsch.-Ing., Jahrgang 1985, Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants. Er studierte am Karlsruher Institut für Technologie. Als Director liegt sein Fokus auf der Entwicklung von Pricing- und Reimbursement-Strategien für innovative Arzneimittel sowie Vertriebs- und Preisverteidigungs-Strategien für Pharmaunternehmen.
Dieter Kiesenbauer, Dr., Aktuar DAV, Jahrgang 1980, Allianz Versicherungs-AG. Er ging nach dem Studium der Wirtschaftsmathematik zur Managementberatung zeb. Anschließend wechselte er in die Strategieberatung zu McKinsey & Company. Heute leitet er bei der Allianz das Produkt- und Portfoliomanagement im Ressort Global Automotive.
Christian Kolodziejczak, M.Sc., Senior Consultant Advisory Services bei EY. Er hat seinen Master als Jahrgangsbester in Berlin, Bloomington, Seoul und Tokio absolviert und promoviert berufsbegleitend an der ESCP Europe. Seine fachlichen Schwerpunkte liegen auf Pricing sowie Markteintritts-Strategien im E-Commerce und in der Mobilitätsbranche.
Bernd Leppla, Dipl.-Ing., Consultant bei der auf Performance-Steigerung ausgerichteten Managementberatung Horn & Company. Zuvor war er als Manager für Werksprojekte bei BMW Brilliance Automotive in China und als Portfoliomanager bei der mutares AG tätig. Herr Leppla studierte Maschinenwesen an der TU München.
Holger Lipowsky, Dr.-Ing., Dipl.-Ing., Jahrgang 1978, Principal bei Roland Berger GmbH. Er studierte und promovierte in Luft- und Raumfahrttechnik in Stuttgart und Cambridge. Sein Schwerpunkt liegt in Unternehmensstrategie, Transformationsprogrammen und operativen Verbesserungsinitiativen mit dem Fokus auf der Luftfahrt- und Maschinenbauindustrie.
Adelheid Lüring, M.Sc., Consultant bei L.E.K. Consulting. Sie studierte BWL an der HHL (Leipzig Graduate School of Management) sowie in Spanien, Japan und Dänemark. Seit 2011 ist sie bei L.E.K. und hat in München, London, San Francisco und Los Angeles gearbeitet. Seit 2015 ist sie in Teilzeit tätig und leitet vornehmlich Projekte im Bereich Industrials.
Daniel Petter, Dipl.-Wirtsch.-Ing., Jahrgang 1986, h&z Unternehmensberatung AG. Er studierte am Karlsruher Institut für Technologie und an der Laurentian University in Kanada. Als Consultant liegt sein Fokus auf Einkaufs-, Vertriebs- und Pricing-Optimierung für Unternehmen der Automobil-, Prozess- und verschiedener B2B-Industrien.
Holger Prochazka, Dipl.-Ing., MBA, Jahrgang 1984, Manager Konzernstrategie Volkswagen AG. Vor seinem Einstieg bei Volkswagen war er mehrere Jahre bei Bain & Company sowie bei der Porsche SE tätig. Er hat Maschinenbau und Management in München und Singapur studiert, sowie einen MBA bei INSEAD mit Auszeichnung absolviert.
Eric Rahn, M.Sc., Senior Consultant Advisory Services bei EY. Er studierte berufsbegleitend im Master Consulting und Controlling (Bloomington, Berlin, Seoul, Tokio) und ist seit 2012 bei EY. Er ist spezialisiert auf Projekte aus dem Bereich Finance Transformation sowie auf die fachliche Konzeption und technische Umsetzung von Finanz- und Controlling-Prozessen.
Mark-Daniel Rentschler, Dipl.-Wirtsch.-Ing., MiM, Jahrgang 1980, Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants. Er studierte an der Uni Karlsruhe (TH) und in Rensselaer at Hartford, USA. Als Projektleiter bei Simon-Kucher liegen seine Schwerpunkte im Bereich der Strategieentwicklung, Vertriebs- sowie der Pricing-Optimierung.
Sandra Nicole Richter, Jahrgang 1981, Manager bei Kurt Salmon Deutschland. Sie studierte BWL an der Universität zu Köln und in den USA. Der Schwerpunkt ihrer Tätigkeit bei Kurt Salmon liegt auf der Konzeption und Optimierung von End-to-End-Merchandise-Planning- und Supply-Chain-Prozessen.
Regina Rieger, MBA, Managing Consultant bei Horváth & Partners im Competence Center Financial Industries im Business-Segment Controlling & Finance Banking. Ihre Themenschwerpunkte liegen in der Konzeption und Umsetzung von Kosten- und Ergebnisrechnung, werttreiberbasierten Steuerung sowie Planungsprojekten.
Daniel Rothfuß, Jahrgang 1985, Consultant bei Bain & Company. Er studierte Informationswirtschaft (B.Sc.) in Karlsruhe und Singapur und absolvierte anschließend einen Master in Management an der ESCP Europe in Madrid, Paris und Berlin. Seit 2011 begleitet er bei Bain Projekte in den Branchen Automotive, Healthcare, Energie, Konsumgüter, Private Equity.
Michael Sabadisch, Dipl.-Wirtsch.-Ing., Jahrgang 1984, Director bei Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants in Köln. Er studierte Wirtschaftsingenieurwesen am Karlsruher Institut für Technologie (KIT). Bei Simon-Kucher liegen seine Schwerpunkte auf den Themen Vertrieb und Pricing.
Gustav von der Schulenburg, Jahrgang 1989, Associate im Center for Strategic Projects bei der Deutschen Telekom. Er hat Physik an der University of Edinburgh und International Management an der ESCP Europe in Paris und Berlin studiert und sammelte praktische Erfahrung bei SolarWorld, E.ON und Roland Berger Strategy Consultants.
Samanthi Luisa Silva, M.Sc., Jahrgang 1986, forscht und promoviert am Centre for Sustainability Management der Leuphana Universität zu Nachhaltigkeitsbewertung. Zuvor arbeitete sie zweieinhalb Jahre bei Accenture Strategy and Sustainability. Sie studierte International Business an den Universitäten FAU Erlangen-Nürnberg, Hull (UK) und Harvard (US).
Peter von Snitkin, Dr., Jahrgang 1981, Vorstandsassistent bei der Munich Re. Er hat in Passau und Madrid BWL und VWL studiert sowie später zum Thema Private Equity promoviert. Nach seinem Studium arbeitete er bei Bain & Company mit den Schwerpunkten Private Equity, Performance Improvement und Financial Services. Seit 2015 ist er bei der Munich Re tätig.
Lukas Thalhammer, Jahrgang 1988, Berater bei McKinsey & Company. Der begeisterte Case-Löser und Hobbylogiker absolviert momentan im Rahmen des Fellow-Programms seinen MBA an der INSEAD Business School. Er studierte Energietechnik und widmet sich bei McKinsey vor allem Projekten in der Rohstoffbranche sowie der Chemieindustrie.
Johann F. Thieme, Dr. sc. pol., Dipl.-Volksw., CFA, Jahrgang 1983, Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants. Sein Fokus liegt auf der Optimierung von Preis- und Produktangeboten für Banken. Zuvor arbeitete er als Investment-Analyst für ein Single Family Office. Er wurde an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel promoviert.
Michael Waltinger, M.A., ist Doktorand an der PH Ludwigsburg und lebt in Stockholm. Er ist als Gastforscher an das Discovery Lab des Medienforschungszentrums iHub in Nairobi angeschlossen. Zuvor war er als Berater tätig und wissenschaftlicher Mitarbeiter an mehreren Medienhochschulen.
Muzaffer Yilmaz, Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH), Jahrgang 1986, Head of Controlling bei der Outfittery GmbH. Nach Stationen bei Porsche Consulting, Procter & Gamble und KPMG leitet der ehemalige e-fellows.net-Stipendiat das Financial Controlling bei dem Berliner Start-up.
von Kristina Folz
Bewerber in Unternehmensberatungen durchlaufen für gewöhnlich ein mehrstufiges Bewerbungsverfahren: Am Anfang steht die schriftliche Bewerbung mit Motivationsschreiben, Lebenslauf und Zeugnissen. Wer mit lückenlosen Unterlagen, sehr guten Noten, Praxiserfahrung, herausragenden Sprachkenntnissen und einem überzeugenden Gesamtbild punkten kann, kommt in die nächste Runde. In der Regel handelt es sich dabei um eine Einladung zu einem Bewerbertag. In seltenen Fällen findet zuvor noch ein Telefoninterview mit einem Personalverantwortlichen statt.
In dieser ersten Phase findet eine besonders starke Selektion statt: Rund drei Viertel aller schriftlichen Bewerbungen werden aussortiert. Die oft gefürchteten Case Studies sind demnach gar nicht die größten Hürden des Bewerbungsprozesses. Diejenigen, die zum Bewerbertag oder zum Telefoninterview eingeladen werden, haben bereits eine entscheidende Herausforderung gemeistert.
An einem typischen Interviewtag durchläuft der Bewerber zwei bis vier etwa einstündige Gespräche. Die Interviewer sind meist keine Recruiter, sondern Consultants, Manager oder auch Partner.
Im Anschluss an die Gespräche besprechen die Interviewer, welche Bewerber sie für geeignet halten. Wenn sich alle Interviewer über die Eignung eines Kandidaten einig sind und dieser nach wie vor Interesse an der Stelle hat, folgt ein weiteres Gespräch mit einem Senior-Partner. Der Bewerber erhält dann meist ein Angebot; das Gehalt und der Projekteinsatz werden diskutiert. In seltenen Fällen finden die verschiedenen Bewerbungsrunden auch an mehreren Tagen statt.
Die meisten Bewerber haben hauptsächlich die Case Study vor Augen, wenn sie an ein Interview denken. Dabei gibt es noch weitere typische Aufgaben, die in nahezu jedem Bewerbungsgespräch bei Unternehmensberatungen auf Sie zukommen.
Rund ein Drittel der Zeit nimmt jedoch ein allgemeiner Teil ein, in dem der Interviewer den Bewerber darum bittet, über sich und seine (beruflichen) Erfahrungen zu berichten. Eine Selbstvorstellung zu Beginn des Gesprächs ist mittlerweile nicht nur bei Unternehmensberatungen Standard.
Zu den wichtigsten Skills von Beratern zählen schnelles Einarbeiten in unbekannte Sachverhalte und die Fähigkeit, Vorträge zu halten. Deshalb gehören zu vielen Bewerbungsgesprächen auch ein oder mehrere Präsentationstests. Zu einem selbst gewählten oder vorgegebenen Thema müssen die angehenden Consultants nach kurzer Einarbeitungszeit einen gut strukturierten und inhaltlich überzeugenden Vortrag halten. In manchen Fällen erwartet der Interviewer, dass die Präsentation auf Englisch oder in einer anderen unternehmenswichtigen Sprache gehalten wird.
Auch eine simulierte Diskussion kann Teil eines Bewerbungsinterviews sein. Dabei darf sich der Kandidat kurz in ein vorgegebenes Thema einarbeiten, zu dem er eine Meinung oder einen Lösungsvorschlag entwickeln soll. In einem fingierten Streitgespräch diskutiert er seine Ergebnisse anschließend mit dem Interviewer. Dabei ist es wichtig, einfühlsam und freundlich zu sein (schließlich muss ein Consultant immer auch auf die Bedürfnisse seiner Kunden eingehen), aber auch selbstbewusst aufzutreten, ohne stur auf der eigenen Position zu beharren.
Da analytische und mathematische Fähigkeiten ebenfalls zur Grundausstattung eines guten Beraters gehören, führen manche Unternehmensberatungen darüber hinaus in den Bewerbungsgesprächen Mathematik- oder Logiktests durch.
BWL-Kenntnisse kann man nachträglich erwerben, aber die „Chemie“ zwischen Bewerber und Unternehmen kann nicht künstlich hergestellt werden. Wer tagein, tagaus und zum Teil unter hohem Druck zusammenarbeitet, muss menschlich zusammenpassen. Deshalb testen Interviewer nicht nur die fachliche Kompetenz der Bewerber, sondern sie prüfen vor allem, ob ihnen ihr Gegenüber sympathisch ist. Typische Personal-Fit-Fragen zielen auf die Motivation und persönliche Einstellung ab – zum Beispiel: „Warum möchten Sie bei uns arbeiten?“, „Welche Stärken und Schwächen haben Sie?“ oder „Was ist Ihnen im Job wichtig?“
Umgekehrt gilt: Wenn Sie bereits beim Interviewtag das Gefühl haben, dass die Unternehmenskultur nicht zu Ihnen passt, sollten Sie sich gründlich überlegen, ob Sie in dieser Firma einsteigen möchten – ganz unabhängig vom Ausgang der Case Studies.
Viele angehende Consultants wünschen sich, dass ihnen im Interview eine bekannte Fallstudie vorgelegt wird, die sie dann souverän und locker bearbeiten können. Doch ist es wirklich ratsam, so zu tun, als wäre die Fallstudie unbekannt? Auswendig gelernte Antworten fallen schnell auf: Allzu perfekte, schnell entwickelte Lösungsstrategien, die zu einem mustergültigen Ergebnis führen, können den Interviewer misstrauisch machen. Und gerade in einer Stresssituation wie dem Bewerbungsgespräch ist es besonders schwer, sich zu verstellen. Wenn der Interviewer den Betrug bemerkt, ist das ein Ausschlussgrund. Wenn er ihn erahnt, wird er dem Kandidaten ebenfalls skeptisch gegenüberstehen. Im Fall der Fälle sollten Sie daher lieber zugeben, dass Sie die Case Study bereits kennen. Der Interviewer wird Ihre Ehrlichkeit schätzen – und das gibt schon die ersten Punkte auf der Personal-Fit-Skala.
Ein Interview ist für die Bewerber immer eine stressige Situation; schließlich stehen sie fachlich und persönlich auf dem Prüfstand. Knifflige Case Studies, Logiktests oder zielgerichtete Stressfragen und Provokationen verstärken die Nervosität noch. Hinzu kommt der Zeitdruck. Schnell stellt sich das Gefühl ein, nicht alles richtig und rechtzeitig bewältigen zu können.
Auch wenn es abgedroschen klingt: Versuchen Sie trotzdem, einen kühlen Kopf zu bewahren. Machen Sie sich klar, dass kein Kandidat die Case Study fehlerlos bearbeitet. Ein kurzer Hänger wirft Sie also keineswegs aus dem Rennen. Mit der Einladung zum Interview haben Sie die wichtigste Hürde bereits genommen. Das alleine zeigt, dass Sie hoch qualifiziert sind. Nutzen Sie dieses Wissen, um im Interview selbstbewusst aufzutreten. Konzentrieren Sie sich nach einem Fehler wieder auf die Aufgabe, und versuchen Sie, sich gedanklich von dem Patzer zu lösen. Andernfalls laufen Sie Gefahr, sich zu stark auf Ihr (vermeintliches) Scheitern zu fokussieren, anstatt den Interviewer von Ihren Fähigkeiten zu überzeugen.
Auch wenn sich Case Studies inhaltlich unterscheiden, werden sie nach relativ einheitlichen Standards bewertet. Es kommt auf das richtige Verständnis, eine logische Lösungsstruktur, ein gutes Gespür und ein plausibles Ergebnis an. Die folgenden zwölf Tipps helfen Ihnen dabei, das Case-Interview zu meistern.
Die Fallstudie wird Ihnen vermutlich mündlich vermittelt. Schreiben Sie währenddessen mit, damit Sie nicht nach Informationen fragen müssen, die Ihnen der Interviewer bereits gegeben hat. Wiederholen Sie anschließend die Aufgabenstellung und die Hintergrundinformationen. Dadurch stellen Sie sicher, dass Sie nichts missverstanden haben, gewinnen ein wenig Zeit, um eine Lösungsstrategie zu erarbeiten und zeigen Ihrem Gegenüber, dass Sie das Wesentliche erfasst haben.
Falls Sie die Fragestellung trotzdem nicht ganz verstehen, sollten Sie sie in ihre Einzelteile aufgliedern und versuchen, Teilproblemstellungen daraus abzuleiten. Doch wenn Sie weiterhin unsicher sind, sollten Sie auf jeden Fall nachfragen, um keine falsche Richtung einzuschlagen. Manche Cases sind auch bewusst offen gehalten, sodass der Bewerber nachfragen muss, um die Aufgabe überhaupt lösen zu können. Gehen Sie beim Nachfragen vom Allgemeinen zum Speziellen vor. Das heißt: Fragen Sie immer zuerst nach den wichtigsten Informationen, erst dann – wenn überhaupt – nach Details.
Die Bearbeitungszeit einer Fallstudie ist begrenzt. Deshalb ist es wichtig, die Uhr im Blick zu behalten. Als Faustregel kann man folgende Einteilung vornehmen: Rund 20 Prozent der Zeit sollte darauf verwendet werden, sich mit der Fragestellung auseinanderzusetzen und sich das Ziel zu vergegenwärtigen. Die restliche Zeit sollten Sie dafür aufwenden, den Case zu lösen. Achten Sie unbedingt darauf, dass Sie zunächst die wesentlichen Ergebnisse herausarbeiten und erst zum Schluss auf die Details eingehen.
Falls Sie trotzdem nicht mit der Zeit hinkommen und keine endgültige Lösung präsentieren können, sollten Sie in jedem Fall ein Zwischenergebnis liefern: Was war die Aufgabe? Wie sind Sie vorgegangen? Was haben Sie herausgefunden? Welchen (vorläufigen) Lösungsvorschlag haben Sie? Das ist besser als nichts.
Die Interviewer sind in der Regel Consultants – und die schätzen eine klare und verständliche Ausdrucksweise sehr. Versuchen Sie nicht, mit Schachtelsätzen oder besonders wichtig klingenden Phrasen Eindruck zu schinden. Versetzen Sie sich in die Lage der Interviewer: Würden Sie einen Kandidaten bevorzugen, der seinen Lösungsweg mit nebulösen Formulierungen präsentiert, oder einen, der klar und präzise darstellt, wie er zu seinem Ergebnis gekommen ist?
Manche Aufgabenstellungen können Sie in ihrem Detailreichtum, andere mit ihrer Vielzahl an Handlungsoptionen überfordern. Dem können Sie mit einer logischen Vorgehensweise begegnen – zum Beispiel mit einem modifizierten Framework. Damit die Struktur nicht nur in Ihrem Kopf existiert, sollten Sie sie schriftlich fixieren. Machen Sie in Ihren Ausführungen immer wieder deutlich, wo im Lösungsschema Sie sich gerade befinden (zum Beispiel mit „erstens …, zweitens …, drittens …“). Dadurch behalten Sie wie auch der Interviewer den roten Faden im Blick.
Viele Bewerber beginnen ihre Case-Study-Bearbeitung recht vielversprechend, skizzieren eine Lösung, fangen an, strukturiert vorzutragen – und weichen von ihrem Schema ab, sobald Nachfragen kommen. Möglicherweise hat der Interviewer die Frage nur aus Interesse gestellt, vielleicht aber auch, um zu testen, wie Sie auf Ablenkungen reagieren. Sagen Sie ihm in jedem Fall, dass Sie seine Frage gerne beantworten, dass Sie aber anschließend wieder zu Ihrem Lösungsweg zurückkehren möchten. Daran sollten Sie sich dann auch halten.
Teilen Sie dem Interviewer mit, wie Sie die Case Study lösen. Ein richtiges Ergebnis alleine ist nicht genug. Vielmehr kommt es darauf an, wie Sie die Aufgabenstellung angehen. In vielen Fällen gibt es mehrere Optionen, zwischen denen Sie sich entscheiden müssen. Führen Sie die verschiedenen Handlungsalternativen mit ihren wichtigsten Vor- und Nachteilen auf. Das hilft Ihnen dabei, sich für eine davon zu entscheiden und zeigt Ihrem Interviewer gleichzeitig, dass Sie in verschiedene Richtungen gedacht und sich bewusst für eine Handlungsalternative entschieden haben.
Wenn Sie einem Interviewer gegenübersitzen, der großen Wert auf Schnelligkeit legt (siehe „Typen von Interviewern“), sollten Sie die Optionen nicht ausführlich abwägen. Weisen Sie lediglich darauf hin, dass es noch andere Möglichkeiten gäbe, die Sie nicht wählen. Teilen Sie es dem Interviewer auch mit, wenn Sie eine Annahme treffen. Dadurch vermeiden Sie Missverständnisse.
Die meisten Cases haben eine relativ weit gefasste Fragestellung: „Erstellen Sie ein Marketingkonzept für Kaffeevollautomaten“, „Wie sollte sich ein Catering-Unternehmen im Food-Truck-Markt positionieren?“, „Reduzieren Sie die Produktionskosten für Funktionskleidung“. Um alle Aspekte des Themas angemessen und vollständig zu analysieren, bräuchten Sie mehrere Stunden. Doch so viel Zeit haben Sie nicht. Grenzen Sie Ihr Thema daher unbedingt ein, und reduzieren Sie komplexe Sachverhalte, so gut es geht.
Die Zeit des Bewerbungsgesprächs ist begrenzt. Wenn Sie sich bei der Lösung der Fallstudie in Details verlieren und zu vielen Wenns und Abers nachgehen, verschwenden Sie kostbare Minuten. Erscheint Ihnen ein Einwand wichtig, weisen Sie darauf hin. Betonen Sie dann, dass Sie Ihr Augenmerk aber lieber auf die Hauptaspekte legen möchten. Falls der Interviewer doch mehr über Ihre Bedenken hören möchte, wird er Ihnen das mitteilen. Wenn nicht, haben Sie klar gezeigt, dass Sie differenziert denken, ohne den Blick für das Wesentliche zu verlieren.
Bei Case Studies kommt es oft darauf an, Annahmen über die Welt zu treffen. Wenn Sie völlig falsche Vorannahmen treffen (zum Beispiel, dass VHS-Kassetten ein zukunftsträchtiges Produkt sind oder in Deutschland rund 150 Millionen Menschen mindestens zwei Smartphones besitzen), beeinträchtigt das Ihr Ergebnis. Eine fundierte Allgemeinbildung und ein Gespür für wirtschaftliche Zusammenhänge sind daher unerlässlich, wenn auch schwer zu trainieren. Wenn Sie mit völlig falschen Annahmen kalkulieren, kann Ihr Lösungsvorschlag stark von dem richtigen Ergebnis abweichen. Dann helfen auch ein stimmiges Konzept und eine gut strukturierte Vorgehensweise nichts. Um das zu vermeiden, sollten Sie bei sehr unsicheren Annahmen beim Interviewer nachfragen.
Der Interviewer war auch einmal in Ihrer Situation. Daher kann er Ihre Nervosität sicher nachvollziehen. Sich das zu vergegenwärtigen, macht die Situation weniger bedrohlich. Falls Sie im Case-Interview trotzdem akute Panik überfällt, bitten Sie ruhig um eine kurze Verschnaufpause. Sie können den Interviewer auch beim Lösen des Cases um einen Hinweis bitten, wenn Sie partout nicht weiterkommen. Als Berater kennt auch er seine Grenzen und weiß, wann er sich Unterstützung holen muss. Sofern Sie den Case vernünftig abschließen, wird Ihnen die Bitte sicher nicht negativ ausgelegt.
Als Consultant müssen Sie die Kunden von Ihren Lösungen überzeugen. In den Interviews sind die Unternehmensvertreter Ihre Kunden. Neben einem logischen Lösungsweg, einem sinnvollen Ergebnis und einem sympathischen Auftreten brauchen Sie dazu auch gute kommunikative Fähigkeiten und Präsentations-Skills. Üben Sie im Vorfeld das freie Reden und Präsentieren am Flipchart oder Whiteboard.
Das Interview ist eine Stresssituation, in der alle Bewerber nervös sind – das ist den Interviewern klar. Doch wenn Sie beim Lösen der Case Study gleich bei der ersten Hürde verzweifeln, macht das keinen guten Eindruck. Bleiben Sie möglichst ruhig und spielen Sie Ihre Handlungsalternativen durch. Ein guter Consultant sollte selbstsicher wirken; ein verschüchtert wirkender Bewerber überzeugt auch mit einer korrekten Lösung nicht.
Bedenken Sie jedoch: Es gibt einen Unterscheid zwischen Selbstbewusstsein und Arroganz. Überheblichkeit kann ebenso wie Schüchternheit zum Ausschlusskriterium werden.
Jede Fallstudie ist anders. Daher ist es schwierig, sich perfekt auf das Case-Interview vorzubereiten. Doch wer vorab einige Beispiel-Fallstudien bearbeitet, hat bessere Chancen, im Vorstellungsgespräch zu glänzen.
Man kann Case Studies grundsätzlich in drei Kategorien einteilen: Brainteaser, Abschätzungs-Cases und Business Cases. Je nach Case-Typ werden unterschiedliche Skills des Bewerbers getestet, daher ist es nicht unüblich, dass in einem Interview mehrere Case-Typen vorkommen. Es kann auch gefordert sein, Cases im Team zu lösen. In diesem Fall wird neben der Fachkompetenz die Teamfähigkeit der Bewerber getestet. Überlegen Sie sich vorher: Welche Stärken können Sie bei der Teamarbeit einbringen? Seien Sie weder zu dominant noch zu zurückhaltend. Eine konstruktive Zusammenarbeit lebt vom Dialog und der gegenseitigen Wertschätzung.
Um das analytische Denkvermögen und die Ausdrucksstärke der Bewerber zu testen, setzen Interviewer oft Brainteaser ein – kleine Rätsel oder abstrakte Aufgaben, die mit logischem Geschick und mathematischen Fähigkeiten gelöst werden können. Brainteaser zeichnen sich dadurch aus, dass die scheinbar naheliegende Antwort nicht die richtige Lösung ist. Deshalb ist es wichtig, nicht sofort mit einer Vermutung herauszuplatzen, sondern die Frage erst einmal in Ruhe zu überdenken und auf Fallstricke zu untersuchen.
Ein vielzitiertes Beispiel mag das verdeutlichen: „Vor Ihnen liegt eine Gurke mit einem Wassergehalt von 99 Prozent. Sie wiegt 1.200 Gramm. Wie viel wiegt sie, wenn der Wassergehalt auf 98 Prozent sinkt?“ Dazu muss man zunächst den Festgehalt der Gurke berechnen. Dieser beträgt ein Prozent, also 12 Gramm. Auch wenn der Wassergehalt der Gurke sinkt, bleibt er bei 12 Gramm. Allerdings machen diese 12 Gramm dann zwei Prozent des Gewichts aus. Die gesamte Gurke wiegt folglich nur noch 600 Gramm.
Gleiches gilt für Brainteaser ohne mathematischen Bezug; zum Beispiel: „Peter deutet auf ein Gemälde und sagt: ‚Der Vater des Abgebildeten ist der Sohn meines Vaters.‘ Wer ist auf dem Bild zu sehen?“ Wer nun unüberlegt „Peter!“ ruft, hat sich hereinlegen lassen. Wer dagegen nachdenkt und den Satz in zwei Teile aufspaltet, kann das Rätsel knacken: Peter ist „der Sohn meines Vaters“. Da er gleichzeitig „der Vater des Abgebildeten“ ist, zeigt das Bild seinen Sohn.
Manche Aufgaben fordern die Kreativität der Bewerber heraus. Lassen Sie sich nicht von vertrackten Formulierungen oder überflüssigen Details irritieren. Diese sollen bewusst vom Wesentlichen ablenken. Wichtig ist, dass Sie sich Zeit nehmen, um die Fragestellung zu durchdringen und das Problem in seine Bestandteile zu zerlegen. Geben Sie keinesfalls zu früh auf, sondern stellen Sie Hypothesen auf, wenn Sie nicht weiterkommen.
Ob der Bewerber realistische Einschätzungen vornehmen und gut mit Zahlen umgehen kann, zeigen Abschätzungs-Cases. Sie können als eigene Fallstudie oder als Teil eines Business Case auftauchen. „Wie viel Wasser fließt täglich von der Elbe ins Meer?“, „Wie hoch ist der Jahresumsatz der BILD-Zeitung?“, „Wie viele Fahrräder gibt es in Indien?“ – es gibt eine unerschöpfliche Anzahl möglicher Fragestellungen. Daher ist eine gezielte Vorbereitung auf Abschätzungs-Cases gar nicht möglich.
Es kommt allerdings nicht auf das exakte Ergebnis an, sondern darauf, sich mit realistischen Annahmen einem Ergebnis zu nähern. Das A und O, um bei den Abschätzungs-Cases zu brillieren, ist daher eine logische Herangehensweise. Fragen Sie nach, wenn Ihnen wichtige Informationen fehlen. Möglicherweise verrät Ihnen der Interviewer dann etwas mehr. Treffen Sie Annahmen, die auf Ihrem Wissensstand oder Erfahrungsschatz beruhen. Wer eine gute Allgemeinbildung hat, bringt bereits die wichtigste Voraussetzung mit.
Die verbreitetste Art von Case Studies sind Business Cases, in denen Bewerber ein unternehmerisches Problem analysieren und einen Lösungsansatz finden sollen. Viele dieser Fälle stammen aus der Praxis der Consultants, wenn auch in stark vereinfachter Form. Ein wirtschaftliches Grundverständnis ist dafür unerlässlich, die Erfahrungen aus dem Studium oder aus Praktika helfen ebenfalls.
Typische Themen von Business Cases sind unter anderem:
Auch offene Fragen sind möglich: „Ein Getränkehersteller möchte sein Produktsortiment erweitern. Welches Produkt sollte er neu einführen?“ Die Interviewer testen dabei vor allem Ihr analytisches Denkvermögen, Stressresistenz, betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Konzentrationsfähigkeit. Sie sollen zeigen, dass Sie sich schnell in komplexe Sachverhalte einarbeiten können und dabei strukturiert vorgehen.
Betriebswirtschaftliche Analyse-Tools (Frameworks) eignen sich als Ausgangspunkt für eigene Überlegungen. Sie bieten eine Struktur, an der Sie sich entlanghangeln können. Aber oft ist die Realität komplexer als die theoretischen Konzepte. Daher sind die Frameworks –mehr dazu im Kapitel „Frameworks anwenden“ – nur als ein Grundgerüst anzusehen, das Sie ergänzen, abändern oder mit anderen Modellen verbinden können. In jedem Fall sollten Sie überlegen: Welche Ziele und Interessen verfolgt der Unternehmer? Wie können diese erreicht werden?
Praxis-Tipp: Falls Ihnen im Laufe der Bearbeitung auffällt, dass Ihnen ein Fehler unterlaufen ist, versuchen Sie nicht, ihn zu vertuschen. Vermutlich hat ihn der Interviewer ebenfalls bemerkt und ist gespannt, wie Sie damit umgehen. Sprechen Sie daher offen an, dass Ihnen gerade ein Fehler aufgefallen ist. Überlegen Sie, an welcher Stelle es hakt, und wie Sie das Problem lösen können. Ein souveräner Umgang mit einer Unstimmigkeit gleicht den Fehler aus.