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Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Teil 1 – Interviews

1.1 Dr. Amir Barekzai, Projektleiter, Afghanistan

1.2 Michael B., Logistik-Manager in einem Mischkonzern

1.3 Burkhard Höhlein, Akademieleiter Kommunal-Akademie Rheinland-Pfalz und Büroleiter Gemeinde- und Städtebund Rheinland-Pfalz, Mainz

1.4 Stefan J., Büroleiter einer Kommune in Rheinland-Pfalz

1.5 Manfred Litschko, Personalleiter beim Regierungspräsidium Darmstadt

1.6 Udo Kirk, Automobil Industrie, FIAT SGA

1.7 Klaus Schwope, Inhaber und Creative Director von nutcracker Online-Video-Kommunikation

1.8 Ilona Volk, Bürgermeisterin der Stadt Schifferstadt

Teil 2 – Wie kann ein Change-Management-Prozess gelingen?
Aus den Erfahrungen Anderer lernen

2.1 „Blaupausen gibt es nicht”. Die Herausforderungen in einem Veränderungsprozess sind sehr unterschiedlich

2.2 „Veränderung kommt immer von außen”: Veränderungsbedarf analysieren – was muss verändert werden und warum?

2.3 „Ich habe gelernt, gut loslassen zu können”: Bereitschaft zu Veränderung und Flexibilität

2.3.1 Flexibilität

2.3.2 Loslassen

2.4 „Wo soll die Reise hingehen?” Ziele und Werte definieren und verständlich vermitteln

2.4.1 Ziele definieren

2.4.2 Kriterien

2.4.3 Werte und Leitbilder

2.5 „Ein Veränderungsprozess muss in den Köpfen wachsen und braucht seine Zeit”: Den zeitlichen Ablauf richtig planen

2.5.1 Ruhe bewahren

2.5.2 Fallstricke

2.6 „Welche Botschaft kommt vom ‚Kapitän?” Die Rolle der Führungskraft in einem Change-Management-Prozess

2.6.1 Vorbildfunktion

2.6.1.1 Übernahme von Verantwortung

2.6.1.2 Kommunikation

2.6.1.3 Moderation

2.6.1.4 Neben Zielen auch Rahmenbedingungen vorgeben

2.6.2 Rolle

2.6.3 Führungsstil

2.6.4 Delegation

2.7 „Wir machen Betroffene zu Beteiligten, damit sie lernen, wie es geht und dann selber machen können”: Mitarbeiter von Anfang an einbinden, Stärken und Schwächen kennen und die richtigen Aufgaben zuteilen

2.7.1 Klarheit

2.7.2 Ständiger Austausch

2.7.3 Empathie

2.7.4 Mitarbeiter werden zu Beteiligten

2.8 „Wie kann ich Mitarbeiter dazu bringen, das zu tun, was ansteht?”:
Die Kunst sich und andere zu motivieren

2.8.1 Mitarbeiter ernst nehmen

2.8.2 Ein guten Klimas schaffen

2.8.3 Sprache

2.8.3.1 Kommunikationskiller

2.8.4 Delegation

2.9 „Manchmal können elf nicht herausragende Fußballer als Mannschaft besser sein als elf Individualisten”: Teambuilding

2.9.1 Grundlagen

2.9.2 Was können Grundregeln für ein Team sein?

2.9.2.1 Wille zum Konsens

2.9.2.2 Konfliktbewältigung im Team

2.9.2.3 Teamentwicklung/Teambildung

2.9.2.4 Professionelle Zusammenarbeit

2.9.2.5 Freude an der Arbeit

2.10 „Ich habe auch unpopuläre Entscheidungen treffen müssen”: Mut zur Entscheidung

2.11 „In der prozessorientierten Arbeit ist Vertrauen die Basis”: Vertrauen gewinnen und aufbauen

2.12 Techniken aus dem Projektmanagement: Arbeitsgruppen, Personalgespräche

2.12.1 Moderation

2.12.2 Mitarbeitergespräch

2.13 „Mit dem Herzen dabei sein und dahinter stehen”: Empathie für die Mitarbeiter

2.13.1 Gleiche Augenhöhe

2.13.2 Fürsorge

2.14 „Du musst sauber und glaubwürdig bleiben”: Überzeugen mit Authentizität, Sinnhaftigkeit und Werten

2.15 „Es gibt immer jemand, dem man weh tut”: Schwierige Entscheidungen treffen

2.16 „Wenn man schnell eine Entscheidung haben will, dann ist Vernetzung
der beste Weg”: Kontakte und Beziehungen nutzen

2.17 „Konflikten nicht aus dem Weg gehen, Konflikte offen ansprechen und auflösen”: Umgang mit Widerstand

2. 17.1 Ursachen für die Entstehung von Widerstand

2.17.2 Formen des Widerstands

2.17.3 Widerstand erkennen

2.17.4 Widerstand und Kommunikation

2.17.5 Widerstand auflösen

2.18 „Die meisten Mitarbeiter wünschen sich keine Veränderungen …”: Change-Prozesse aus Sicht der Mitarbeiter – Ängste, Emotionen, Trauerprozess

2.18.1 Welche Ängste können entstehen?

2.18.2 Trauer und Abschiednehmen

2.18.3 Durchleben von Trauerphasen

2.19 „Es geht nicht weiter”: Krisen, es läuft nicht wie geplant

2.19.1 Was ist eine Krise?

2.19.2 Krisen in Veränderungsprozessen

2.19.3 Krisenmanagement, Krisenbewältigung

2.19.3.1 Krise in der Vorbereitungsphase

2.19.3.2 Krise, wenn das Projekt stockt

2.20 „Selbstmotivation ist total wichtig”: Selbstmanagement und Selbstmotivation

2.20.1 Wie kann ich mich selbst motivieren und selbst managen?

2.20.1.1 Wie sieht Selbstmotivation aus?

2.20.1.2 Wie sieht Selbstmanagement aus?

2.21 Controlling – wurden die Teilziele erreicht?

2.22 Und zum Schluss wird gefeiert

Teil 3 – Schlüsselfaktoren eines gelingenden Change-Management-Prozesses

3.1 Kommunikation

3.1.1 Versuch einer Definition

3.1.2 Kommunikation im Change-Management-Prozess

3.1.3 Kommunikation und Führung

3.1.4 Innerbetriebliche Kommunikation

3.1.5 Kennzeichen einer gelungenen Kommunikation

3.2 Konfliktbewältigung

3.2.1 Wie entstehen Konflikte?

3.2.2 Konfliktarten

3.2.3 Konfliktverläufe, Konfliktbearbeitung

3.2.4 Konfliktmanagement oder wie können Konflikte gelöst werden?

3.3 Zusammenfassung

3.3.1 Persönlichkeit

3.3.2 Blick nach vorne

3.3.3 Führung

3.3.4 Mitarbeiter

3.3.5 Anstöße von außen

3.3.6 Kommunikation

Literatur

Stichwortverzeichnis

Über die Autorin

Danksagung

[1]Einleitung

Wir sind einem ständigen Wandel unterzogen, ob wir wollen oder nicht. Das gilt gleichermaßen für den privaten Bereich wie auch für Organisationen. Schnell können sich neue Strukturen ergeben, geänderte gesetzliche Grundlagen ziehen organisatorische Neuordnung nach sich. Veränderung, weil Rahmenbedingungen andere geworden sind: Der Chef ist neu, andere Vorgaben werden gemacht. Im privaten Raum wird ein Kindergartenkind zum Schulkind, alte Eltern müssen häufiger besucht werden – Veränderungen immer und ständig!

Wir stehen alle im Leben an Wendepunkten. Überzeugungen können sich verschieben, Prioritäten sich verlagern. Gesellschaftliche Werte haben sich verändert, Führung wird neu und anders definiert, also Wandel allerorts …

Das Buch wird keine neuartigen Tools liefern, es wird die beschriebenen „Rezepte” aus den Gesprächen ableiten. Für dieses Buch wurde eine neue Darstellungsmethode gewählt, um sich der komplexen Thematik anzunähern: Menschen und Führungskräfte, die Wandlungsprozesse gemeistert, die also Change Management erfolgreich angewendet haben, berichten im Interview über ihre Erfahrungen und Erkenntnisse. Es werden die Personen in den Mittelpunkt gestellt, die als „Macher/innen” wissen, worum es geht oder als Mitarbeiter/in beteiligt sind und über ihre Erfahrungen berichten.

Ich konnte Menschen, die in unterschiedlichen beruflichen Umfeldern agieren, befragen. Männer und Frauen, die mitten im Leben stehen, die wissen, wovon sie reden, wenn es um Change-Management geht. Diese Interviewpartner und -partnerinnen legen keine wohlfeilen theoretischen Definitionen vor, sondern haben sehr individuell und unterschiedlich auf die Frage: „Was ist für Sie Change-Management?” geantwortet.

Ihre Antworten beinhalten Berufs- und Lebenserfahrung.

Mir war es wichtig, keinen festgelegten Fragebogen vorzulegen, sondern über Leitfragen meine Interviewpartner/innen in ein Gespräch zu bringen und Raum zum Nachdenken zu geben. Das gab die Möglichkeit, über die sehr differenzierten, unterschiedlichen und vor allem persönlichen Erfahrungen zu berichten. Daher habe ich für die Interviews keine Standardfragen entwickelt, die dann hätten von einer passenden Software ausgewertet werden können. Vielmehr habe ich die sog. narrative, erzählende Form gewählt. Mir war es ein Anliegen, die einzelnen Interviewpartner/innen offen berichten zu lassen, um auf diesem Weg mehr darüber erfahren, wie meine Informant/innen Prozesse angedacht und gestaltet haben, wie sie einen Änderungsprozess für sich wahrgenommen haben. Das Buch wird so eine Fülle von persönlichen Erfahrungen aus der Praxis widerspiegeln.

Mein Ziel war es, sehr unterschiedliche Menschen zu befragen. Die Auswahl der Interviewpartner/innen ermöglicht es, im Buch breit gefächerte Sichtweisen darzustellen. Welche berufliche Rolle nehmen sie ein, wo sind sie in der Hierarchie angesiedelt? Um welche Art Führungstätigkeit geht es?

In den Interviews wird deutlich, wie unterschiedlich die Sichtweisen und Herangehensweisen sind, von denen aus das Thema betrachtet und bearbeitet werden kann. Die Praxiserfahrungen, die von den einzelnen Interviewpartnern beschrieben werden, zeigen, dass sehr unterschiedliche „Werkzeuge” oder Abläufe jeweils zum Einsatz gekommen sind. In [2]den individuellen Geschichten wird deutlich, welche Fähigkeiten im Bereich Menschenführung für ein gelingendes Change-Management wichtig sind.

Interessant ist, dass alle Beteiligten auch ihre eigene berufliche Weiterentwicklung als Change-Prozess erlebt haben. Was also macht es mit Menschen, die beruflich in eine andere Rolle schlüpfen oder diese auch völlig neu ausgestalten müssen?

Einige der Kernfragen der Interviews – die sich jede und jeder an einem strukturierten und bewussten Veränderungsprozess Interessierte (wie erwähnt, auch im privaten Bereich) regelmäßig stellen sollte – waren:

Welcher Wandel, welche Veränderungen haben sich in meinem Leben vollzogen, bzw. wie unterscheidet sich mein Denken heute von dem meiner Ausbildung und Jugend?

Wie häufig habe ich meine berufliche Rolle gewechselt? Wie ist es mir damit ergangen?

Welche Chancen können in Veränderungen stecken? Sowohl für mich und für meine Organisation?

Wie soll meine Organisation in fünf Jahren aussehen?

Was mir gut gefallen hat, war ein Satz aus einem Interview: „Veränderungen ja, aber mit gesundem Menschenverstand.” Was so simpel klingen mag, ist eine wichtige Aussage. Wenn Change-Prozesse zu einer Art „Modeerscheinung” verkommen, wird Veränderung in den Organisationen von Mitarbeiter/innen und Betroffenen nicht mehr ernst genommen. Ich habe mir selber in einem Change-Management-Prozess als Beraterin diesen Vorwurf anhören müssen: „Schon wieder wird „auf Teufel komm raus” etwas verändert, dabei sind die gerade geänderten Strukturen noch gar nicht bis unten angekommen.”

Häufig bewegen sich Change-Management-Prozesse an der Oberfläche, ein Kulturwandel findet häufig nicht statt. Zu einem erfolgreichen Prozess gehört aber ein Kulturwandel: Neben den externen Veränderungen in Organisationen müssen die Menschen sich auch inneren Veränderungen unterziehen, um den kontinuierlichen Wandel nachvollziehbar und lebbar zu machen.

Zitat aus einem Interview: „Ein Change–Management-Prozess kann nur dann funktionieren, wenn die Führungskraft entsprechend führen kann. Das nenne ich auch Führungskultur.”

Dem Thema „Führung” wird daher im Buch viel Raum gegeben. Welche Rolle nimmt die Führungskraft innerhalb des Change-Management-Prozesses ein? Wie definiert die Führungskraft seine/ihre Rolle?

Führungskräfte müssen oft sehr schnell erkennen, wann oder wo ein Wandel notwendig ist. Sie sollten sich fragen: Ist diese Veränderung für mich eine Chance oder eine Bedrohung?

Eine Interviewpartnerin brachte die Rolle der Führungskraft so auf den Punkt: Erfolg im CM-Prozess heißt hinter einer Sache stehen, Kommunikation, Präsenz zeigen aber auch eine Haltung einnehmen.

[3]Im zweiten Teil des Buches werden aus den Berichten der Interviewpartner die Faktoren, Methoden, Haltungen, Hilfsmittel und Werkzeuge herausgearbeitet, die notwendig sind, damit ein Change-Management-Prozess gelingen kann. Aussagen aus den Interviews (in der Überschrift jeweils in Anführungszeichen gesetzt) dienen als Aufhänger, um die jeweilige Problematik näher zu betrachten und lösungsorientiert aufzubereiten. Die Gestaltung der Startphase, Wissen über Projekt- und Zeitmanagement, Sitzungsleitung, Moderation von Gruppen sind Stichworte für Hilfsmittel, die gebraucht werden, um im Change-Prozess gut voran zu kommen.

Anhand der unterschiedlichen Beschreibungen von Veränderungsprozessen, wie sie aus den Gesprächen hervorgehen, gibt es die Möglichkeit, diese dargestellten Prozesse beispielhaft durcharbeiten zu können. Es werden Werkzeuge benannt, die sich als praxisnah bewährt haben. Aufgrund der vielfältigen Antworten auf die Interviewfragen gibt das vorliegende Buch viele Anregungen für die Praxis.

Im dritten Teil des Buches werden die Themen Kommunikation und Konfliktbewältigung intensiver behandelt. Kommunikation ist der Mittelpunkt eines jeden Veränderungsprozesses. In meiner Beratungspraxis war es immer wieder erstaunlich zu erleben, wie wenig ernst beispielsweise Transparenz oder Information genommen werden. Werden Konflikte innerhalb des Prozesses nicht angesprochen, dann ist das ziemlich gefährlich. Es ist meistens unangenehm, sich mit Konflikten auseinander zu setzen, wenn diese aber still mitgeschleppt werden, entlädt sich dieses Konfliktpotential oft an Punkten, die einen zeitgerechten Ablauf des Veränderungsprozesses empfindlich stören. Die Besonderheit bei Konflikten ist, diese anzusprechen, ohne dabei anklagend oder verletzt zu agieren. Weil das nicht einfach ist, wird es dann lieber erst gar nicht gemacht.

Das Buch soll dazu beitragen, dass sich auch Personen oder Führungskräfte an Veränderungsprozesse wagen, die noch nicht über jahrelanges Know-how verfügen. Aber auch, dass beim Umgang mit Menschen, unabhängig von der Hierarchie, immer die Wertschätzung im Vordergrund stehen soll. Selbst dann, wenn es um Konflikte geht.

Dazu passt das Zitat: „Eine Freundschaft, die auf dem Geschäft gründet, ist besser als ein Geschäft, das auf Freundschaft gründet” (John D. Rockefeller).

Eine Frage, die ich in den Interviews gestellt habe, war, ob es Unterschiede gibt, wie Change-Management-Prozesse in öffentlichen Verwaltungen und in der freien Wirtschaft jeweils aufgelegt und umgesetzt werden. In welchem der beiden Bereiche ist es „einfacher”, einen Change-Management-Prozess durchzuführen bzw. umzusetzen?

Das Buch erhebt keinen wissenschaftlichen Anspruch. Wichtig ist mir die praktische Anwendbarkeit der in den Interviews gewonnenen und im theoretischen Teil ausgearbeiteten Erkenntnisse. Deshalb soll auch eine „Plantage der Fremdwörter” (B. Höhlein) vermieden werden. Schließlich soll das Buch für anstehende Veränderungsprozesse – „Chance Management” –Hilfestellung geben und Mut machen, einfach zu beginnen.

„Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne …” (Hermann Hesse).