Reframe it!

42 ­Werkzeuge und ein Modell, mit ­denen Sie ­Komplexität meistern

Geschrieben von Andri und Gieri Hinnen, mit Illustrationen von Christof Gähwiler, Yves Erne, Nicolas Matter, Micha Rindisbacher, Mojgan Ghanaatgar, Alexander Wucherer, Barbara Seiler, Pablo Hintermüller, Karim Niazi, Jeanne Decasper und Rada Leu

Einführung

Reframing, reframed

Vielleicht kennen Sie das: Mail- und Dropbox sind zum Bersten voll, die wöchentlich eintreffenden Ausgaben des Economist stapeln sich im Badezimmer, und 70 000 Urlaubsfotos auf Ihrem iPhone wünschen sich, demnächst sortiert zu werden. Und da erwartet Ingo am Montagmorgen allen Ernstes von Ihnen, dass Sie das 70-seitige Folienset zur neuen Pricing-Strategie übers Wochenende gelesen, ja gar verstanden haben?

Sie sind nicht allein. Die Menschheit übertreibt es allmählich etwas mit der Produktion und Archivierung von Informationen. Die Menge an wissenschaftlichen Publikationen steigt seit Jahren exponentiell, pro Tag schießen wir mehr Fotos als im ganzen 20. Jahrhundert zusammen, soziale Netzwerke erfassen jeden Schritt ihrer Nutzer, und sogar Ingo ist der Meinung, dass irgendjemand in der Firma endlich einmal ein Grundsatzpapier zu Big Data verfassen sollte. Die Komplexität unserer Umwelt steigt ins Unermessliche – wenn nicht gar ins Unerträgliche.

Es ist daher kaum verwunderlich, dass in den letzten Jahren zig Managerinnen1 versucht haben, uns folgendes Mantra einzutrichtern:

»Wir müssen die Komplexität reduzieren.«

Der unaufhörliche Informations-Tsunami weckt in vielen von uns den Wunsch nach Überschaubarkeit und beschleunigter Informationsaufnahme. Komplexität ist zum Schimpfwort geworden und »vereinfachen, vereinfachen, vereinfachen« zur wichtigsten Kommunikationsregel des 21. Jahrhunderts.

Das Ergebnis solchen Denkens: Einst seitenfüllende Nachrichten werden auf 140 Zeichen lange Tweets reduziert, komplizierte Unternehmensstrategien auf eingängige Ein-Satz-Visionen, Wahlprogramme auf repetitive Hetzreden. Eine Entwicklung, die nicht nur bedauerlich ist, sondern auch besorgniserregend – aus mindestens vier Gründen:

Erstens braucht es Komplexität, um es mit Komplexität aufzunehmen. Ein Gesetz der Systemtheorie besagt: Varietät absorbiert Varietät. Wir benötigen innere Komplexität, um äußerer Komplexität zu begegnen. Nicht nur muss ein Fußballteam im Normalfall gleich viele Spieler wie die gegnerische Mannschaft haben, um dieser ebenbürtig zu sein. Auch eine Unternehmensstrategie muss ihrer komplexen Umwelt gerecht werden. Nicht immer lässt sich der Weltmarkt in eine Vier-Felder-Matrix zwängen.
Das Gleiche gilt für die Politik: Populisten begegnen komplexen demografischen Umwälzungen mit allzu einfachen – aber leider auch entsprechend einfach zu kommunizierenden – Lösungen. Hohe Arbeitslosigkeit? Lasst uns eine Mauer bauen! Hohe Kriminalität? Werfen wir die Ausländer raus!

Zweitens: Reduzieren wir die Komplexität unserer Modelle, mit welchen wir die Wirklichkeit abbilden und verstehen wollen, laufen wir Gefahr, uns einer Illusion der Sicherheit hinzugeben. Ein fatales Beispiel ist die Finanzkrise 2008. Unberechenbare Unsicherheit wurde durch Finanzmodelle zu scheinbar berechenbarem Risiko. Der damit einhergehende Irrglaube: Etwas, was nie zuvor passiert ist, würde auch niemals passieren.

Drittens verführt uns scheinbare oder oberflächliche Einfachheit dazu, darunterliegende komplexe Zusammenhänge zu ignorieren. Das birgt die Gefahr, dass wir Herausforderungen auf die leichte Schulter nehmen. Apple-Produkte mögen in ihrem Äußeren dem Credo des Architekten Mies van der Rohe entsprechen: »Weniger ist mehr«. Lange galten sie dank schlichten Designs und müheloser Bedienung als Inseln der Einfachheit in einem Meer technologischer Überforderungen. Doch der Weg zur Entwicklung solcher Einfachheit ist mit Schwierigkeiten gepflastert. In den Nullerjahren überstieg die »Time to Market« von Apple-Produkten diejenige ihrer Mitstreiter um ein Vielfaches. Dagegen hätte die Konkurrenz Blaise Pascal paraphrasieren können: »Wir hatten nicht die Zeit, ein einfaches Produkt zu entwickeln. Deswegen haben wir ein kompliziertes entwickelt.«

Und viertens ist Einfachheit nicht mit Klarheit zu verwechseln. Es kommt nicht darauf an, ob eine Sache einfach, kompliziert oder komplex ist, sondern wie sie vermittelt wird. Ein richtig guter Mathematiklehrer kann die binomischen Formeln einem dreijährigen Rhesusaffen mit Lernschwäche erklären. Ein schlechter scheitert bereits daran, das Einmaleins dem hochbegabten Sohn seiner wohlhabenden Nachbarin beizubringen (es lag wirklich am Lehrer).

Doch was tun mit der Komplexität, wenn nicht reduzieren? Lässt sich der Handlungsbedarf doch kaum bestreiten: Komplexe und schwer verständliche Inhalte werden eher negativ bewertet als einfache und leicht verständliche. Deshalb ertrinken wichtige Informationen wie Sicherheitsmaßnahmen, strategische Entscheidungen oder für Abstimmungen relevante gesellschaftliche Zusammenhänge oft in einem Meer von Belanglosigkeiten.

Wir möchten mit unserem Buch eine Antwort anbieten: Reframing. Komplexe und komplizierte Inhalte werden nicht vereinfacht, sondern sorgfältig umgestaltet und neu »gerahmt«. So werden sie leichter verstanden, mit größerem Wohlwollen aufgenommen, besser verdaut und nachhaltig verinnerlicht. Die Methode können Sie sowohl anwenden, wenn Sie anderen komplexe Inhalte vermitteln wollen, als auch, wenn Sie selbst mit Komplexität zu kämpfen haben und größere Klarheit gewinnen möchten. Reframing hilft Ihnen in jeder Hinsicht, Komplexität zu meistern.

Die Inspiration hierfür ist das »Cognitive Reframing«, die »Umdeutung«, ein Begriff aus der Psychologie. Paul Watzlawick beschrieb ihn so: »Eine Umdeutung besteht also darin, den begrifflichen und gefühlsmäßigen Rahmen, in dem eine Sachlage erlebt und beurteilt wird, durch einen anderen zu ersetzen, der den ›Tatsachen‹ der Situation ebenso gut oder sogar besser gerecht wird und dadurch ihre Gesamtbedeutung ändert.«2

Reframing im ursprünglichen Sinn heißt, Informationen positiv »umzudeuten«. Bei Therapiepatientinnen werden so Ressourcen freigesetzt, um Herausforderungen zu begegnen. Wenn die stressgeplagte Patientin zur Therapeutin sagt, dass ihr Blutdruck in die Höhe schnelle, sobald sie nur an die Arbeit denke, kann diese mit einem Reframing erwidern: »Das ist doch gut so! Ihr Körper benötigt das zusätzliche Blut, um mit der Herausforderung besser zurechtzukommen.«

Im vorliegenden Buch möchten wir den Begriff allerdings umfassender verstehen. Es geht nicht nur darum, Informationen positiv zu besetzen, sondern diese über eine Vielzahl von Techniken und Instrumenten umzugestalten. Reframing bedeutet, den Kontext zu ändern: die Perspektive, den Winkel, das Medium, die Struktur oder die »Storyworld«. Denn dieser Kontext ist es, der den Text bestimmt. Machen Sie aus einer trockenen Restrukturierungsinitiative eine spannende, visuell erlebbare Geschichte! Nutzen Sie organisationale Metaphern, um die Trägheit in Ihrer Firma zu überwinden! Oder erklären Sie Ihrem Team die Mängel von Ingos Pricing-Strategie anhand eines etablierten, jedoch leicht abgewandelten Managementmodells.

Wie ist die Idee zu Reframe it! entstanden? In den letzten Jahren durften wir zahlreiche Unternehmensinterna, wissenschaftliche Inhalte und andere als trocken verschriene Informationen in Form von Infografiken, Modellen, Wimmelbildern, Comics, Lehrfilmen, Videospielen und Geschichten aller Art reframen. Dabei haben wir eine Vielzahl von »Frames« entdeckt und wiederentdeckt, die uns geholfen haben, eigene und fremde Sichtweisen zu verändern, uns und anderen Gehör zu verschaffen und die Freude an herausfordernden Inhalten stets aufs Neue zu finden.

Eines Tages begannen wir damit, diese Frames – Instrumente, Modelle, Strukturen und so weiter – systematisch zu sammeln und weiterzuentwickeln. Und alsbald beschlossen wir, sie mittels Beispielen und Illustrationen aufzubereiten: Reframing, reframed. Die Sammlung war ursprünglich für Mitarbeitende, Kundinnen, Studierende und Freundinnen vorgesehen. Doch mehr und mehr haben wir gemerkt, dass auch außerhalb unseres bescheidenen Ökosystems ein Mangel an – beziehungsweise Bedürfnis nach – entsprechenden Instrumenten vorhanden ist. Hoffentlich wird dieses Buch daher auch Sie dabei unterstützen, im Dschungel qualitativer und quantitativer Informationen einen ruhigen Kopf zu bewahren, Signale von Lärm zu unterscheiden und zielführender und effizienter mit Ihren Mitmenschen zu kommunizieren. Vielleicht kennen Sie einige der Instrumente bereits. Wir hoffen aber, dass wir Ihnen auch bisher Unentdecktes zeigen und Sie dazu bewegen können, sich der Komplexität zu stellen, statt diese kleinmütig zu vereinfachen.

Reframe it! ist entlang den Arbeitsschritten des Reframing-Prozesses gegliedert. Bitte werfen Sie jetzt einen Blick auf die Landkarte im Buchumschlag.

Die Reise beginnt oben links, bei den Quellen des Inhalts. Die Reframerin erhält den Auftrag – oder beschließt selbst –, aus einer Information eine sinnstiftende Botschaft zu machen. Zuerst gilt es, diese Information einem Qualitätscheck zu unterziehen: Ist sie es wert, auf die weite Reise mitgenommen zu werden?

Ist sie das, begibt sich die Reframerin in die Berge der Logik. Hier stehen ihr verschiedene Modelle zur Verfügung, um ihre Argumentation zu schärfen und auf logische Mängel zu prüfen. Denn Ziel des Reframings ist nicht nur, eine nette Schleife um die Botschaft zu binden, sondern auch, deren Kern herauszuschälen und zum Leuchten zu bringen.

Im Anschluss reist die Reframerin in das Tal der Irrationalität. Hier lernt sie die Grenzen rationalen Argumentierens kennen. Ab sofort stehen ihr Instrumente zur Verfügung, um ihren Inhalt an menschlichen Filtermechanismen vorbeizuschleusen und ihn den Eigenarten ihres spezifischen Publikums anzupassen.

In der Struktur-Hochebene lernt sie weitere Instrumente kennen, um den Inhalt als Ganzes zu ordnen und zu strukturieren. Beginnt sie mit dem Problem oder der Lösung? Endet sie abstrakt oder konkret?

Vielleicht entscheidet sie sich auch gegen eine trockene Lösung und stürzt sich in die Storytelling-Katarakte. In diesen wilden Gewässern gestaltet sie ihr Paket als Geschichte oder mittels geschichtlicher Elemente. Sie lernt etablierte Erzählmuster und -techniken kennen, die ihr helfen, ihr Publikum nachhaltig zu transformieren.

Weiter geht es in der Wüste der Metaphern, wo die Reisende die Kraft der Irrlichter und Fata Morganas entdeckt. Die Wüstenbewohnerinnen zeigen ihr, dass es Spaß und Sinn macht, ihre Botschaft durch eine Vielzahl von Brillen zu betrachten – und diese Vielzahl nicht der Göttin der Einfachheit zu opfern.

Im Zickzackkurs durchwandert sie anschließend den Visualisierungswald. Sie durchbricht die Linearität, erlangt Übersicht und bereitet sich darauf vor, ihre Botschaft als Medium zu verpacken. Sie lernt, den Wald vor lauter Bäumen nicht zu vergessen.

Bevor sie sich aufs offene Meer begibt, macht sie einen letzten Stopp in Schreibstadt, wo sie elementare Stilregeln und das mächtige Tool des One-Pagers kennenlernt.

Und schließlich ist es an der Zeit, Abschied zu nehmen. Die Reframerin schickt ihren wohlverpackten Inhalt mittels eines Mediums oder mehrerer Medien in die große weite Welt hinaus – jedoch nicht, ohne diesen ein letztes Mal zu prüfen.

Diese Reise, und damit die Struktur unseres Buches, folgt lose dem vom Schweizer Pädagogen Pestalozzi geprägten Dreiklang: Hirn, Herz, Hand (HaHaHa). Dem entsprechen drei Schritte im Umgang mit komplexer Information: verständlich machen, versinn(bild)lichen und vermitteln.

Beim Verständlichmachen (im Englischen sprechen wir von Facilitation) stehen folgende Fragen im Zentrum: Sind die Inhalte logisch und strukturiert? Ergeben sie Sinn? Sie helfen, Argumente richtig zu strukturieren oder Botschaften auf Zielgruppengerechtigkeit zu überprüfen. Die Ziele sind Schlüssigkeit, Verständlichkeit und Klarheit (und eben nicht zwingend Einfachheit). Und ein Teil des Facilitation-Prozesses ist auch die Qualitätsprüfung des Quellmaterials.

Nachdem die Inhalte gestrafft und geklärt wurden, gilt es, diese vom Hirn ins Herz und vom Bewussten ins Unbewusste zu transportieren. Beim Versinnlichen und Versinnbildlichen (der englische Begriff hierfür ist Sensualization) werden Inhalte als Geschichten reframed, metaphorisch beleuchtet oder mittels Visualisierungen vom Fluch und Segen der Linearität befreit. Ziel ist, dass die Empfänger einer Botschaft diese nicht nur verstehen, sondern auch verinnerlichen.

Schließlich sollen die komplexen Inhalte vermittelt werden und zum Handeln verleiten. Es gilt nun, die Empfänger Ihrer Heilsbotschaft mittels Medien zu mobilisieren (auf Englisch bezeichnen wir dies mit dem Begriff Mobilization). Film, Podcast, Memo, Workshop, App, Virtual Reality, Flipchart-Skizzen oder der gute alte Text – die erfolgreiche Reframerin nutzt die unendliche Vielfalt an Formaten, die ihr heute zur Verfügung stehen, um ihr Publikum nicht nur zu erreichen, sondern auch zu bewegen.

Heißt das nun, dass für ein erfolgreiches Reframing alle Tools verwendet werden müssen, in einer festgelegten Reihenfolge? Nicht unbedingt. Wir empfehlen, jede Region unserer Karte zumindest einmal aufzusuchen, also ein entsprechendes Instrument zu verwenden. Passend zur Metapher der Reise lohnt es sich zudem zu iterieren. Vielleicht merkt die Reframerin etwa erst im Wald der Visualisierung, dass es sinnvoll ist, nochmals in die Berge der Logik zurückzukehren und das Kernargument zu überdenken. Und schließlich lassen sich die meisten Instrumente mehr als einer Region zuordnen, womit die Struktur ein klein wenig dem MECE-Prinzip trotzt (siehe hierzu das Tool 6, MECE). Reframing erhebt aber auch nicht den Anspruch, eine exakte Wissenschaft zu sein.

Was uns zu einem kleinen Tipp zum Abschluss bringt: Eine gute Reframerin versteht es, ihre PowerPoint-Slides, Unterrichtsmaterialien und Tagebucheinträge nicht nur eine Spur sinnvoller und sinnlicher zu gestalten, sondern auch mit einer Prise Irr- und Wahnsinn zu versehen. Erfolgreiches Reframing bedeutet, die Dinge zu verrücken, sie in anderem Licht zu sehen und dadurch besser zu begreifen. Es ist keine knochentrockene Angelegenheit, sondern eine kreative und fröhliche Methode. Wir wünschen Ihnen daher nicht nur viel Erfolg mit unserem Buch, sondern auch viel Spaß!

1. Rigour & Relevance

Richtigkeit und Wichtigkeit

Am Anfang des Reframing-Prozesses sollten wir uns fragen: Ist es der Inhalt überhaupt wert, reframed zu werden? Sind der Grundgedanke, das Hauptargument, die zu vermittelnde Strategie, das zu verpackende Produkt oder der zu erläuternde Service gut genug – oder wird von der Reframerin verlangt, Stroh zu Gold zu spinnen?

Ein Instrument zur Qualitätsprüfung sind die zwei Gütekriterien der Sozialwissenschaft. Erstens basiert gute Forschung auf rigorosen Forschungsmethoden. Lässt eine einzelne Fallstudie eine Generalisierung zu? Zweitens ist gute Forschung relevant. Interessiert sich wirklich jemand für eine Abhandlung über die Auswirkungen der Papierqualität auf die Annahme von Geschäftsleitungsvorlagen? Dieselben Kriterien lassen sich auch auf Inhalte der Organisationskommunikation anwenden:

• Rigour (dt.: Sorgfalt, Genauigkeit): Das erste Kriterium prüft, ob bei der Erarbeitung des Inhaltes sorgfältig und professionell vorgegangen wurde. Typische Fragen wären hier zum Beispiel: Hat das Entwicklungsteam der zu kommunizierenden Strategie die richtigen Entscheidungen getroffen und jedes Szenario geprüft? Wurde in der Konkurrenzanalyse nicht ein wichtiger Wettbewerber vergessen? Drei von vier strategischen Stoßrichtungen drehen sich um den Ausbau des physischen Vertriebsnetzes, doch der Name der Strategie ist »Digital 2025« – passt das? Ergibt der Inhalt Sinn? Stimmt er überhaupt?
• Relevance: Es ist nur zu verständlich, dass man sich und seinen Projekten Gehör verschaffen möchte. »Das von mir federführend entwickelte neue KPI-Konzept muss im Mitarbeitermagazin zur Titelstory werden!« Na klar. Nur: Was für eine einzelne Person oder Abteilung relevant sein mag, passt nicht immer zum Fokus des Unternehmens. Es hat auch nicht automatisch eine größere Wirkung, indem man den Adressatenkreis der Information erweitert. Entscheidend ist: Eine Botschaft sollte nicht nur Sinn ergeben, sondern auch Sinn stiften. »Ein Film über die neue Strategie wäre toll!« Selbstverständlich. Doch unterscheidet sich diese überhaupt von der letzten? Würde ein entsprechender Wissensstand der Belegschaft die Performance der Organisation tatsächlich erhöhen?

Ob Sie in der Kommunikationsabteilung einer großen Organisation, an einer Universität oder Schule, in einer Agentur, als Unternehmerin, Managerin, Beraterin oder in einer anderen Position tätig sind: Fragen Sie sich beim Versenden jeder E-Mail, beim Gestalten jeder Präsentation, beim Antritt jeder Reframing-Reise: Ist der Inhalt richtig UND wichtig? Oder wessen bedarf es, um dies zu ändern?

Ein Beispiel

Die Geschäftsleitung des Transportunternehmens Fuhrwerk AG steht vor einem Problem: Die Wirtschaft brummt, doch es finden sich keine neuen Lastwagenfahrer, um der wachsenden Nachfrage gerecht zu werden. Seit geraumer Zeit verliert man nun schon Marktanteile an die Konkurrenz.

Im eilig einberufenen Strategieseminar auf dem Titlis lauscht die Geschäftsleitung angespannt dem Inputreferat von Dr. Sulzgeber, Privatdozent an der Fachhochschule Oberfeldhausen. Das Thema: »Generation Y – der digitale Arbeitgeber gewinnt den War for Talents!« Und siehe da: Knut, der CEO, schließt den Tag mit einer klaren Ansage: »Human Resources verkauft uns schlecht! Die Fuhrwerk AG muss ihren hohen Digitalisierungsgrad als Motor fürs Arbeitgebermarketing nutzen! Jetzt müssen wir echt mal aufs Gaspedal drücken, Leute!«

Kaum aus der Gondel ausgestiegen, beauftragt Personalchef Klaas eine globale Agentur mit der Erstellung eines entsprechenden Employer-Branding-Konzepts. Eine rigorose quantitative und qualitative Umfrage in sieben Ländern mit mehr als 10 000 Befragten wird durchgeführt, eine durchdachte Kampagne gestartet. Der Slogan: »Fuhrwerk – The Digital Trucker«. Knut ist begeistert: »Jetzt kratzen wir die Kurve!«

Doch einige Monate später muss Knut resigniert feststellen: Noch immer ist Sand im Getriebe! Noch immer ist die Bewerberquote im Keller! Und noch immer ist die Fuhrwerk AG gezwungen, lukrative Aufträge auszuschlagen! Die Kampagne hat nicht gefruchtet. Im Gegenteil: Neuerdings kündigen schon langjährige Mitarbeiter. Knut beschließt, der Sache höchstpersönlich auf den Grund zu gehen. Er sucht das Gespräch mit allen, die das Unternehmen verlassen. Und bereits beim Ersten wird er fündig: Hans Stromberg. Auch er, der langjährigste Chauffeur von allen, wechselt zur Konkurrenz. Auf Nachfrage, wieso er denn trotz Digitalisierung nicht bleibe und was seine Einschätzung sei, wieso man niemanden mehr finde, antwortet Hans knapp: »Was interessiert mich die Digitalisierung? Die Gebrüder Brenner zahlen mir ein viel höheres Gehalt.«

Herkunft und Kontext

Das Rigour & Relevance-Framework stammt aus der Diskussion über sinnvolle sozialwissenschaftliche Forschung. Heute findet es vor allem in der betriebswirtschaftlichen Forschung Anwendung. Dort herrscht seit längerem eine hitzige Debatte bezüglich der Ausgewogenheit der beiden Kriterien. Kritiker monieren, wissenschaftliche Zeitschriften legten zu viel Wert auf Sorgfalt und Genauigkeit und zu wenig auf Relevanz. Die wissenschaftliche Diskussion werde zwar methodisch rigoros geführt, die Fragestellungen haben aber oftmals keine Relevanz für Unternehmen. Ursprünglich losgetreten wurde die Diskussion 1982 von Kenneth Thomas und Walter Tymon mit einem Artikel in der Academy of Management Review mit dem kurzen Titel »Necessary properties of relevant research: Lessons from recent criticisms of the organizational science«.

2. SUCCESS

Was bleibt

Ein weiteres Instrument zur Qualitätsprüfung ist das SUCCESS-Schema. Es stellt die Frage nach der »Stickiness« der Kernbotschaft. Ist diese klebrig genug, um hängen zu bleiben? Ist sie so ansteckend, dass sie sich wie ein Virus verbreitet? Das Schema umfasst sieben Kriterien:

• S wie Simple: Ist die Hauptaussage einfach und klar?33 Der erste iPod versprach: »1000 Songs in Ihrer Hosentasche«. Der legendäre Filmproduzent Jerry Bruckheimer verkaufte den Film Top Gun seinem Partner Don Simpson als »Star Wars on earth« – Krieg der Sterne auf Erden.
• U wie Unexpected: Ist die Botschaft unerwartet und überraschend? Wer hatte damit gerechnet, dass Apple plötzlich ins Walkmen-Business einsteigt? Und die Idee »Star Wars on earth« war in den achtziger Jahren bahnbrechend.
• C wie Concrete: Ist die Aussage leicht und schnell zu erfassen? Hier helfen bildhafte Aussagen. »1000 Songs« ist anschaulicher als »zwei Gigabytes«, bei »Star Wars on Earth« entstehen sofort Bilder.
• C wie Credible: Ist die Botschaft glaubwürdig? Ist sie in der Realität verankert? Es war Steve Jobs höchstpersönlich, der den iPod als Erster aus der Hosentasche zückte. Und Star Wars hatte gezeigt: Tricktechnisch ist alles möglich. Wieso nicht auch im Hier und Jetzt statt vor langer Zeit in einer weit, weit entfernten Galaxie?
• E wie Emotional: Birgt die Botschaft das Potenzial, zu berühren? Für einen Roboter, der sich mittels Streicheleinheiten bedienen lässt, kein Problem (ja, der iPod ist gemeint), ganz zu schweigen von den Helden der Lüfte, den Piloten.
• S wie Story: Deutet die Botschaft eine Geschichte an? Sowohl »1000 Songs« als auch »Star Wars on earth« tun das.
• S wie Style: Wie kommt die Aussage daher? Ist sie cool wie Steve Jobs oder Han Solo?

SUCCESS dient nicht nur zur Qualitätskontrolle des zu bearbeitenden Rohstoffes. Die Reframerin kann das Schema auch auf ihre eigene Arbeit anwenden. Nicht nur das Produkt, auch der Werbespot, nicht nur die Logline, auch der fertige Film, nicht nur die Strategie, auch das Strategiebild müssen überraschen, versinn(bild)lichen, glaubwürdig sein, berühren, erzählen und stilistisch überzeugen. Nur beim ersten Punkt – Simple – ist wie eingangs erwähnt Vorsicht geboten!

Ein Beispiel

Seit Jahrzehnten heißt es in der Betriebswirtschaftslehre: Jede Strategie beginnt mit einer Vision! Daran möchte auch Marta, die neue Chefin des aufstrebenden Online-Versandhauses Delivrium, nicht rütteln. Allerdings hat sie genug von den überschwänglichen Worthülsen, aus denen besagte Visionen meist bestehen. Bei ihrem letzten Arbeitgeber prangte über dem Eingangstor in goldenen Lettern: »Wir sind die erste Adresse unserer Kunden«, beim vorletzten hieß es am Ende jedes CEO-Memos: »Im Jahr 2020 haben wir unseren Umsatz verdoppelt.« Nein, jetzt, wo Marta das Sagen hat, will sie endlich einen Leitsatz, der glaubwürdig ist UND in den Köpfen der Belegschaft hängen bleibt.

Nach vielen schlaflosen Nächten hat sie plötzlich eine, nein, die Vision: »We are the underdog that challenges the giants.« Wir sind die Herausforderer der Riesen – und so soll es bleiben. Denn haben wir einen Riesen bezwungen, wird hinter dem nächsten Hügel schon der nächste lauern.

Um sicherzugehen, dass sie den Verwaltungsrat von ihrer Idee überzeugen wird, nutzt Marta zur Prüfung ihrer Botschaft das SUCCESS- Schema. Mit folgendem Ergebnis:

• S: Die Vision ist einfach. Wir sind der David, die anderen die Goliaths.
• U: Sie überrascht. Die letzten drei CEOs haben die absolute Marktführerschaft angestrebt. Marta ist sich der problematischen Lage des Unternehmens bewusst. Statt sie totzuschweigen, macht sie aus Schwierigkeiten Möglichkeiten – Reframing!
• C: Sie ist konkret. Entstehen in Ihrem Kopf nicht sogleich Bilder, die es mit jedem J. K.-Rowling-Roman aufnehmen können?
• C: Sie ist glaubwürdig. Wir sind der gefürchtete Underdog? Das ist doch viel realistischer als der Glaube, in fünf Jahren an der Spitze zu stehen.
• E: Die Botschaft ist emotional. Wer empfindet schon etwas für das Imperium in Star Wars? Nein, es sind die Underdogs und Außenseiter, die unsere Herzen wie gegrillte Marshmallows dahinschmelzen lassen.
• S: Story. Die Vision ist der Trailer des Strategie-Blockbusters. Er handelt von riesigen Riesen und einem trotzigen Schelm, der es mit ihnen aufnimmt.
• S: Stil. Riesen? Underdogs? Wenn das nicht cool ist. Zudem präsentiert Marta die Botschaft in winziger Schriftgröße und flüstert sie in ihrer Präsentation verschwörerisch. Anschließend zeigt sie ein Bild: Darauf kitzeln kaum sichtbare Winzlinge einen Riesen mit einer Pfauenfeder an seinen haarigen Füßen.

Wie reagiert der Verwaltungsrat? Er ist begeistert. Rolf sagt: »Großartig – das wird unsere Mitarbeiter motivieren, die Extramile zu gehen!« Heinz: »Absolut, ist natürlich ein Curveball

Herkunft und Kontext

Die ersten sechs Buchstaben des SUCCESS-Schemas entstammen dem 2007 erschienenen Bestseller Made to Stick. Why Some Ideas Survive and Others Die der Brüder Chip und Dan Heath (wenn Geschwister ein Buch schreiben, kommt das immer gut). 4 Chip lehrt zum Thema Organizational Behaviour in Stanford, Dan war lange Zeit Forscher in Harvard und lehrt heute an der Duke University. Das Buch erläutert, wieso gewisse Konzepte oder Ideen besser in Erinnerung bleiben als andere. Das siebte S – Style – haben wir einer Vorlesung von Martin Eppler entnommen, seines Zeichens Professor für Medien- und Kommunikationsmanagement an der Universität St. Gallen.