Veröffentlichungen
Lutz Schwalbach: Optimierungen der Beschaffung, BoD Verlag, Norderstedt, 2019, ISBN 978 3 7494 5060 2.
Lutz Schwalbach: Einkauf 4.0 – Umsetzung der Digitalisierung, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978 3752 8702 06.
Lutz Schwalbach: Datenpflege im Einkauf, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978 3746 0964 21.
Lutz Schwalbach: Optimierung der Anzahl Lieferanten, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978-3746 0626 00.
Lutz Schwalbach: Arbeitsteilung im Einkauf, BoD Verlag, Norderstedt, 2017, ISBN 978-3744 8873 35.
Lutz Schwalbach: Lean Management im Einkauf und Beschaffung, BoD Verlag, Norderstedt, 2017, ISBN 978-3743 1649 63.
Lutz Schwalbach: Verbessern der Lieferzuverlässigkeit als Lean Management und Six Sigma Projekt, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734 7768 30.
Lutz Schwalbach: Liefertreue und Lieferpünktlichkeit, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734 7778 75.
Lutz Schwalbach: Bestands- und Vorratssenkung, 2. Auflage, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3833 4671-58.
Lutz Schwalbach: Auswahl, Auslistung und Eliminierung von Artikeln. Methode zur Sortimentsoptimierung mit Gewinnmaximierung, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3842-3782-54.
Lutz Schwalbach: Ein interkulturelles deutsch-indisches Projektteam, BoD Verlag, Norderstedt, 2011, ISBN 978-3842-3264-84.
„Eine Veränderung bewirkt stets eine weitere Veränderung und
eine Veränderung gibt immer Anlass zu weiteren“
(Niccoló Machiavelli, 1469-1527).
Der Autor
Dipl. Ing., Dipl. Wirtsch. Ing. (FH), MBA Lutz Schwalbach.
Erststudium: Allgemeiner Maschinenbau, Produktionstechnik.
Berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwissenschaften und Erwerb des Master of Business Administration.
25 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft in der Beschaffung und dem Supply Chain Management.
Als Manager mit profit & loss Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischem und operativem Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab.
Profunde Erfahrung im Lean Management, Six Sigma (black belt), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement.
Geprägt aus den unterschiedlichsten Stationen seines Arbeitslebens, formuliert er für sich die Arbeitsthese:
„Früher lag das Geld im Einkauf, heute im Prozess“
und „Sie steuern den Prozess“.
Aktuell arbeitet er als Einkaufsleiter für den Technologie- und Weltmarktführer in der Pressen- und Umformtechnik, davor in national und international geprägten Unternehmen der Branchen Elektrotechnik, Baustoff, Handel und der Industrie.
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Impressum:
Copyright 2019 Lutz Schwalbach
Illustration: Lutz Schwalbach
Deckblatt Foto: URL https://www.shotshop.com
Bild Nr. 13724300 Urheber: garagestock/Shotshop.com
Herstellung und Verlag: BoD - Books on Demand GmbH, Norderstedt.
ISBN-13: 978-3-7504-6578-7
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Präambel
Wir werden die Einkaufsarbeit zerlegen in Arbeitsteile
automatisieren/digitalisieren oder outsourcen, um zu überleben,
denn der Markt ist in Rivalität1 und die „Wölfe“ sind hungrig.
Lassen Sie sich leiten von dem alten Gedanken der Rationalisierung, welcher seine Wurzeln in den Lehren von Adam Smith, dem Taylorismus hat und seine Blütezeit in den Ford Automobilwerken der USA aufzeigte.
Letztendlich ist jede Verbesserung nur eine zeitlich limitierte Stufe, bis zu einer weiteren Verbesserung.
1 Anmerkung: In Anlehnung an den US-Amerikaner Frederick W. Taylor (1856*, Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen) und Michael E. Porter (1947*, Fünf-Kräfte-Modell.
Der Outsourcing Gedanke (Ulrike, 2009, S. 21) findet seinen Ursprung in der Arbeitsteilung nach F. Taylor (ca. 1882) am Ende des 19. Jahrhunderts. Industriell aufgegriffen und realisiert wurde er in den Ford Werken der USA durch Einführung der Fließbandarbeit ca. 1913. Die Steigerung der Effizienz der Automobilmontage gründete sich fortan aus der Standardisierung und Spezialisierung per Arbeitsschritt/-takt. Mit der nachfolgenden Reduktion der Fertigungstiefe, ob aus eigenen Vorbetrieben oder externen Betrieben nach dem Toyota Modell in den 1980er Jahren, folgte eine erneute und weitreichende Effizienzsteigerung, welche auch mittels der Methoden des Lean Managements begleitet wurde.
Letztendlich führen die Globalisierung der Märkte und die Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnik erneut zu einer verbesserten Wertschöpfung für die Unternehmen und ihrer eigenen Kostenreduktion. Aus diesen Entwicklungsschritten begründet sich das Verständnis für das Outsourcing inhaltlich als das Besinnen des Unternehmens auf sein Kerngeschäft sowie die Auslagerung von Funktionen, welche nicht zum Kerngeschäft gerechnet werden. Alle Maßnahmen fußen auf dem Gewinnstreben mittels Stellung der eigenen Unternehmensprozesse in den Wettbewerb zu externen spezialisierten Anbietern.
Abbildung 1: Struktur zur optimierenden Wertschöpfung
Die Struktur der Wertschöpfung ist über die Jahre/Jahrhunderte gewachsen und entstanden (Ulrike, 2009, S. 22f). So standen am Anfang die reine Selbstversorgung und Eigenherstellung im Vordergrund. Darauf folgte die Fremdvergabe an Dritte oder das beginnende Outsourcing.
Um diese Trennung zu vollziehen, muss eine Isolation realisierbar sein, was die Arbeitsteilung und Standardisierungen lieferten. Im Allgemeinen geht es um die Übertragung, d.h. Outsourcing einer Dienstleistung (Köhler-Frost, 1993, S. 60) an einen Dritten, welche in geeigneter vertraglicher Art die nachgefragte Leistung stellvertretend oder besser zu erbringen hat. Mit dem Anstreben der Rationalisierung durch Kostenverbesserung im Outsourcing, wird die strategische Bedeutung der Methode für das Management gegeben.
Kostensenkung durch Outsourcing wird daher mit Risikomanagement in Form der Vertragsgestaltung und Sanktionierung zu Gunsten des Auftraggebers verbunden. Daher besteht der Vertrag nicht aus einem einfachen Kaufvertragstyp, sondern enthält Komponenten aus einem Kauf-, Werks-, Dienstleistungs- und Mietvertrages sowie einer Reihe von Abreden. Das zu erbringende Produkt oder die Dienstleistung wird durch eine Vielzahl von Einzelleistungen (Köhler-Frost, 1993, S. 62f) erstellt und geliefert.
Nichts muss bleiben wie es war. Man kann die Dinge laufen lassen, erhalten oder verteidigen. Nichts muss sich ändern, außer Umwelt oder Mitwelt verändern sich und der Druck von außen erzwingt den Wandel. Mit diesem Buch wird eine altbekannte Diskussion zur Eigenerstellung oder Fremdvergabe (make or buy) am Beispiel des Einkaufs und der Beschaffung belebt.
Der Begriff Einkauf (EK) bezeichnet den Zukauf von Gütern, Dienstleistungen oder immateriellen Dingen passend zur Unternehmensaufgabe (Arnolds, 2016, S.2-6, Hofbauer, 2013, S. 13). Aktuell wird dies sogar erweitert um die Aufgabe der Entsorgung.
Mit der Beschaffung wird der Einkauf um die strategischen Aspekte der Beschaffungsmarktforschung (Hofbauer, 2013, S. 13) ergänzt.
Die Zunahme des Einkaufs begründet sich in dem vermehrten Auslagern/Outsourcing der Fertigung basierend auf der make or buy Entscheidung. Was ein Unternehmen kostengünstiger anbieten kann als der eigene Betrieb wird outgesourct, also an Extern vergeben. Die Vorteile sprechen für sich:
Abbildung 2: Wandlungen des Einkaufs
Outsourcing ist eigentlich in allen Bereichen (Ruppe, 2004, S. 7-9 ) eines Unternehmens machbar, also auch in dem Einkauf und Beschaffung. Sie verfolgen die drei Hauptziele der Kostenverbesserung, der Outputleistung (Effizienz und Effektivität) und der Flexibilität.
Mittels des Outsourcings lassen sich vielfältige Problemstellungen eines Unternehmens (Potratz, 2009, S. 31) lösen. Die Variabilisierung der Fixkosten und Reduktion der Prozesskosten führt zu mehr Wettbewerbsfähigkeit, einer Fokussierung auf Kernprozesse verbunden mit der Neudefinition der Prozesse, einer Entlastung des Managements und Belebung/Vitalisierung des Unternehmens. Gefragt sind Outsourcing Anbieter (Potratz, 2009, S. 77), welche sich einbringen, indem sie beispielweise die Prozesse verbessern, einen analytischen Blick mitbringen und somit die Wertschöpfung permanent verbessern. Auch wenn der Anbieter mit dem vergebenden Unternehmen und dessen Geschäftszweck nicht zu tun hat, bringt der Anbieter einen wichtigen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ein.
Daher ist es zu empfehlen, die internen Prozesse (Potratz, 2009, S. 98) permanent mit Blick auf Standardisierung und Vereinfachung zu prüfen sowie die Organisationsstruktur an die sich verändernden Anforderungen anzupassen. Die Effizienzsteigerungen sollten nicht nur einmalig realisiert werden, sondern immer angestrebt werden. Sollte der Anstoß nicht von innen gewonnen werden, so ist der Anstoß von außen, vom Outsourcingnehmer, aufzunehmen.
Nach den allgemein anerkannten Lehren der Marktwirtschaft liegt der Sinn einer industriellen Geschäftstätigkeit in der Gewinnerzielung und Gewinnoptimierung. Als Messgröße wird die Rentabilität des Unternehmens, des Bereichs oder des Centers/Abteilung gemessen.
Abbildung 3: Der Sinn eines Unternehmens
Gewinne zu erzielen ist nicht selbstverständlich, gerade in Zeiten eines wirtschaftlichen Abschwungs oder der erstarkenden Wettbewerber. Der Markt befindet sich nach Porter2 in Rivalität, und die „Wettstreiter sind hungrig“.
Mit dem Wachsen der Bürokratie in den Unternehmen wurde die Anzahl der Abteilungen und Stäbe immer größer. Dies hat zur Folge, dass die Entscheidungswege immer länger, zeitintensiver und von dem Ort der Leistungserstellung entkoppelt wurden. Das Unternehmen wird überladen mit Over Head Kosten und Fixkosten.
Ein Treiber für das Outsourcing war der enorme Fixkosten Druck auf die Unternehmen (Köhler-Frost, 1993, S. 13). Die fixen Gehaltsstrukturen, der aufwendige Verwaltungsapparat oder die Unmöglichkeit, Spezialisten einzustellen/bezahlen zu können waren ebenfalls Gründe für ein Outsourcing, gleichrangig mit der Unternehmensstrategie, sich zu konzentrieren und auf das Kerngeschäft zu reduzieren.
Somit finden sind zwei ungleiche Antriebe mit gleichem Wirkungsmuster:
Eine Erfahrung oder Lehre aus dem Outsourcing war häufig der Kostenvergleich. Kalkulierte man den Preis der Eigenfertigung und verglich diesen mit fremden Angeboten, so war die Eigenfertigung deutlich teurer als der Fremdbezug. Der Wille, wirtschaftlich zu handeln und marktgerecht die Leistung zu erbringen, förderte somit die Ausgliederung von Hilfsabteilungen an den Markt. Gleichfalls setzte man damit den Prozess der wirtschaftlichen Leistungserstellung dem freien Markt aus (Köhler-Frost, 1993, S. 14).
Starke Impulse erfuhren die EDV-Abteilungen zur Jahrtausendwende in Form des Outsourcings ganzer EDV Bereiche, Funktionen oder Abteilungen. Treiber für dieses Outsourcing waren:
Mehr Leistung zu weniger Kosten einzukaufen, ist und bleibt das Primärziel des BPO und begründet die hohe Attraktivität desselben. Es ist der Markt (Schneider, 1998, S. 12), welcher die Unternehmen treibt und zwingt, immer effizienter zu arbeiten. Im Einkauf würde es bedeuten, die Ressourcen auf den Kerneinkauf zu konzentrieren und die Supportprozesse auf günstigere Anbieter zu vergeben. Outsourcing ist ein Beitrag (Weiers, 2004, S. 7), welcher die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens langfristig sichern soll. Messbar ist u.a. sein Betrag zur Gewinnsteigerung durch die Kostenreduktion.
Häufig finden sich zwei unterschiedliche Ziele (Ulrike, 2009, S. 86), welche mit dem Outsourcing oder BPO durch das Management verfolgt werden:
“What you can do best – outsource the rest” (Potratz, 2009, S. 30) formuliert das Ziel, was mit der Konzentration auf die Kernkompetenzen verbunden war. Ursprünglich kam der Satz aus dem Englischen aus dem Harvard Business review 1990 (Weiers, 2004, S. 23)und lautet: „Focus on what gives your company its competitive edge, outsource the rest.“
Abbildung 4: Konzentration auf die Kernprozesse
Besonders hervorzuheben ist hier die folgende Aussage: Das Ziel ist dabei nicht das Outsourcen von Arbeitern (Köpfen) sondern vielmehr die Auslagerung von Arbeit.
Die Primärziele (Söbbing T., 2004, S. 12) des Outsourcings lauten für den Einkauf und die Beschaffung:
Auf das kurzfristige Denken der Gewinnmaximierung durch Kostenreduktion folgt sehr schnell das langfristige strategische Handeln und Denken (Ulrike, 2009, S. 13). Im langfristigen strategischen Handeln sind die Unternehmen bestrebt, sich von zeitaufwändigen, personalaufwändigen und somit kostenaufwändigen Standardprozessen zu entlasten und auf die Kernprozesse zu konzentrieren.
Operativ birgt das Outsourcing die Generierung von Kostenvorteilen verbunden mit einer verbesserten Risikosicherung/-effekte. Die operativen Ziele sind:
Motivation zum Business Process Outsourcing (Köhler-Frost, 1993, S. 26f) findet sich in den Punkten:
Aus den Motivatoren oder Antrieben lassen sich die Erfolgsfaktoren (Köhler-Forst, 1993, S.26f+86) ableiten mit:
Betrachtet man bestehende Unternehmen der Automobilindustrie, so beträgt die Outsourcing Rate (Ruppe, 2004, S. 16f) bereits heute schon mehr als 75%. Die Automobilbranche konzentriert sich auf Produktentwicklung und Markenpflege, sodass man sich vorstellen kann, die Beschaffung, die Logistik und die Produktion outsourcen zu können. Hier erfolgt die Konzentration auf die Markenerfahrung und die Individualität der Marke (Markenbotschaft).
Die Abwägung der Vorteile und Nachteile eines BPO Outsourcings (Renner B., 2010, S. 7), (Köhler-Frost, 1993, S. 96f), (Köhler-Frost, 2005, S. 170) würde sich wie folgt ausdrücken:
| Vorteile | Nachteile |
| Schnelle Verfügbarkeit, Kapazität und Einsatz von speziellem Einkaufs-know-how | Einkaufsabläufe/-tätigkeiten werden an Outsourcing Dienstleister übertragen inkl. der Daten |
| Kurzfristigkeit der Realisierung von Spitzenlast oder Einkaufsprojekten | Entstehender Steuerungs- und Kontrollbedarf der anteiligen externen Einkaufsprozesse |
| Übernahme von Personal durch den Outsourcinganbieter möglich | Langfristigkeit und gegenseitige Abhängigkeiten vom Outsourcinganbieter |
| Kostenreduktion (Fixkosten und laufende Kosten) und Kostentransparenz | Umfangreiche Vertragsgestaltung sowie Notwendigkeit eines Vertrags inkl. Transferleistung/Transferkosten |
| Vermeidung von Investitionen | Möglichkeit von versteckten Kosten |
| Konzentration auf das Kerngeschäft | Verlust oder Übertragung von internem Know-how |
| Bessere Servicequalität |
Tabelle 1: Vor- und Nachteile
Vorteilhaft und nebenbei bemerkt, erzeugt das Thema Outsourcing eine intensive interne Diskussion im Unternehmen über die eigentlichen Kernkompetenzen (Köhler-Frost, 2005, S. 37-39), verbunden mit der Frage nach Stärken, Schwächen und Qualität. Allein diese interne Diskussion führt zur Revitalisierung und Neudefinition des Unternehmens. Mit der Sichtung und dem Begreifen möglicher Werte des Outsourcings.
| Outsourcingwerte | |
| Kurzfristige taktische Werte | Langfristige strategische Werte |
| Einsparungen, Kostenreduktion | Erkennen und Fokussieren auf |
| Vermeidung von Investitionen | die Kernkompetenz |
| Variabilisierung der Kosten | Gewinnung der externen Kompetenz und Know-how |
| Steigerung der Qualität, Performance und flexible Kapazitäten | Optimierung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit |
| Kosten sind an Transaktionen oder Geschäftsvolumen gebunden | Neudefinition der Prozesse und Vitalisierung des Unternehmens |
Tabelle 2: Die Outsourcing Werte
Die Praxis des Outsourcings oder Business Process Outsourcings folgt dem Gewinnstreben des Unternehmers, welcher die Notwendigkeit erachtet zu prüfen, ob bestimmte Prozesse oder Prozessteile nicht extern vergeben eine verbesserte Wertschöpfung erzielen.
Als Risiko oder Nachteil muss die entstehende Abhängigkeit vom Outsourcingnehmer akzeptiert und gepflegt werden. Das Unternehmen verfolgt das Ziel, sich kostenwirksam durch Auslagerung zu verbessern. Der Prozess des Übergangs von betrieblicher Leistung an Dienstleister ist häufig auch mit dem Abbau oder der Reduktion der Mitarbeiterkompetenz verbunden. Somit ist eine Entscheidung zum Outsourcing nicht einfachrückabwickelbar, sondern muss langfristig betrachtet und abgesichert werden.
Erfassung oder Schätzung der gesamten Kosten der Transformation unterstützt die Risikominimierung durch die Berücksichtigung nicht kalkulierter Kosten wie:
Die Risiken auf der Umsetzungsseite (Ulrike, 2009, S. 44f) lassen sich in die Gruppe der kurzfristig wirkenden Risiken mit Wirkung auf die Marktperformance des Unternehmens und der Gruppe der langfristig wirkenden oder eintretenden Risiken gliedern.
Kurzfristige Risiken:
Abbildung 5: Risiken des Outsourcings
Langfristige Risiken:
Die Risiken der BPO Partnerschaft (Köhler-Frost, 1993, S. 29) und eines Outsourcings sind auf beiden Seiten gleichfalls festzustellen. Es besteht auf beiden Seiten eine gemeinsame Unsicherheit für die zukünftige Zusammenarbeit/Partnerschaft.
Gemeinsame Unsicherheiten
Unsicherheiten des Outsourcinggebers
Unsicherheiten des Outsourcingnehmers
Die Risiken treten in folgenden Darbietungs- oder Erscheinungsformen zum Outsourcinggeber beispielhaft auf:
Gerade an dieser Stelle sollte der notwendige Aufwand zur Beziehungspflege (Söbbing T., 2004, S. 78) nicht unterschätzt werden, da vieles sich besser persönlich fördern lässt.
Gegenmaßnahmen sind:
Das Risiko Datensicherheit überträgt der Outsourcinggeber an den Dienstleister. Dieser übernimmt die Verantwortung (Köhler-Frost, 2005, S. 56) für die Unternehmensdaten des Outsourcinggebers. Diese sind nicht nur von wirtschaftlichem Wert, sondern Sie erhalten ebenfalls personenbedingte Daten.
Der Outsourcingnehmer muss diese Daten eindeutig separieren und geschützt verwalten. Der Zugriff auf die Daten und deren Verarbeitung können auf drei grundsätzliche Arten erfolgen:
Abbildung 6: Risiko Datensicherheit
Alle Modelle haben Vor- und Nachteile. Neben der obligatorischen Geheimhaltungserklärung müssen die Daten sicher aufbewahrt werden, gleichfalls muss der Zugriff- und Verarbeitungsweg geschützt sein.
Grundsätzliche Standards und Anforderungen sollten erfüllt werden wie beispielsweise:
Das Buch ist in neun Kapitel unterteilt und leitet den Anwender strukturiert zum Ziel.
Nach einer obligatorischen theoretischen Einführung in das Thema Arbeitsteilung im Einkauf beginnt das vorliegende Buch mit der Begriffsklärung und Abgrenzung. Mittels der Begriffsklärung Outsourcing werden die Voraussetzungen gelegt, das Thema im Einkauf zu bearbeiten. Die Einführung in die Vorüberlegung zum Outsourcing geben dem Leser eine Prävention, Vorbereitung und Fakten für die aufkommenden Abstimmungen und Diskussionen.
Schwerpunkt des Buches ist die Umsetzung und praxistaugliche Einführung des Outsourcings im Einkauf sowie die strategische Konzentration auf die Tätigkeiten des Kerneinkaufs. Mittels dieser dauerhaften Verbesserung durch Arbeitsteilung, Länderwahl und Automatisierung mit dem Outsourcingsnehmer werden Kostenvorteile für das Unternehmen generiert. Die saubere und qualifizierte Diskussion der Umsetzung legt die notwendige Voraussetzung zur Realisierung der Einführung. Darauf aufbauend können nachhaltige Veränderungen im Rahmen der Arbeitsteilung fruchtbar und konsequent bearbeitet werden.
Inhaltlich und formal basiert die vorliegende Arbeit auf folgenden Vorgehensweisen und Strukturen:
Mit diesem Buch erhält der Leser einen praxisorientierten Handlungsweg, welcher speziell das Teilen und Outsourcing der Einkaufstätigkeiten betrachtet. Unabhängig von der aktuellen Unternehmensstrategie, leiten die Ausführungen den Leser zu einer effizienteren Leistungserbringung.
Kommen Sie ins Handeln! Reflektieren Sie, was für das Unternehmen Abteilung Einkauf am besten ist, denn wie Henry Ford weitblickend schon sagte:
„Es gibt mehr Leute, die kapitulieren, als solche, die scheitern.“
Abbildung 7: Der Aufbau des Buches