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Ulrike Englmann
Beschäftigungsfähigkeit und demografischer Wandel. Die Bedeutung von Employability Management - Ein Praxisleitfaden für Verantwortliche in Bildungsmanagement und Personalentwicklung
ISBN 9 783739 287317
Copyright © 2016 Ulrike Englmann
Herstellung und Verlag
BoD - Books on Demand GmbH, Norderstedt
ISBN 9 783739 287317
Kontrovers wird aktuell die Frage diskutiert, ob Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland hinreichend auf den demografischen Wandel vorbereitet sind: Zwar ist hinlänglich bekannt, dass die Menschen in Deutschland zukünftig im Durchschnitt älter und zahlenmäßig abnehmen werden. Auch dass der Anteil der älteren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in den nächsten Jahren steigen wird und die Zahl junger Nachwuchskräfte sinkt, kann als bekannt vorausgesetzt werden.
Wie aber können Unternehmen agieren, die diese Herausforderungen erkennen und denen an eigener Konkurrenzfähigkeit ebenso wie an der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gelegen ist? In der vorliegenden Schrift stellt Ulrike Englmann sowohl theoretisch fundiert als auch praxisorientiert ausgerichtet das Konzept des „Employability Managements“ vor: Dieser Ansatz bietet für Unternehmen ebenso wie für Beschäftigte die Möglichkeit, aktiv und dauerhaft zu einer zukunftsorientierten Gestaltung des Miteinanders zu gelangen.
Frau Englmann beleuchtet zunächst im Sinne einer Analyse des Status quo Herausforderungen des demografischen Wandels (Kapitel 1) und wendet sich insbesondere älteren Beschäftigten und deren Kompetenzentwicklungsprozessen (Kapitel 2) zu.
Nach einer entsprechend soliden Fundierung des Themas werden kompetent sowohl aus Unternehmens- als auch aus Beschäftigtenperspektive Facetten des Employability Management Konzepts aufgezeigt (Kapitel 3): Bevor strategische Überlegungen oder operative Veränderungen konkret formuliert werden können, muss sich die Unternehmensleitung darüber klar werden, dass es sich bei Employability Management nicht um die Einführung kurzfristiger Maßnahmen handelt, sondern um einen grundlegenden Paradigmenwechsel im Unternehmen weg von einer reaktiven hin zu einer altersneutralen und präventiven Personalpolitik, der nicht nur ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter betrifft, sondern die gesamte Unternehmensstruktur. Ist im Unternehmen ein solcher Konsens hergestellt, bildet die Analyse des Ist-Zustands die Grundlage der Veränderungen auf normativer, strategischer und operativer Unternehmensebene. Hier kann ein Kompetenzmanagementsystem hilfreich sein.
Ein wesentlicher Baustein des Employability Managements ist das Treffen und die Einhaltung einer ethischen Vereinbarung zwischen Unternehmen und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Nur auf dieser vertrauensvollen Grundlage kann Employability Management gelebt und für beide Seiten nutzbringend werden.
Auf dieser Grundlage können in unterschiedlichen Handlungsfeldern praxisorientierte Konsequenzen formuliert werden: Frau Englmann zeigt im Kapitel 4 auf, welche konkreten Maßnahmen in der Unternehmenskultur, im Führungsverhalten sowie in Bildungsmanagement und Personalentwicklung handlungsleitend werden; fokussiert auf ältere Arbeitnehmer werden im Kapitel 4.4 entsprechende Überlegungen noch einmal gebündelt.
Abschließend erfolgt eine zusammenfassende Darstellung möglicher Vorgehensweisen aus Arbeitgeber- und Arbeitnehmerperspektive (Kapitel 5) sowie eine praxisorientierte Checkliste (Kapitel 6), die dem „eiligen Leser“ auch als Einstieg dienen mag.
Diese Schrift sei sowohl Studierenden als auch Praktikern, die sich einen Überblick über das „Employability Management“ als mögliche Antwort auf die Herausforderungen des demografischen Wandels verschaffen möchten, ans Herz gelegt – für ein eingehenderes Studium empfehlen sich zusätzlich die umfassenden Literatur- und Internetverweise.
| Im März 2014 | Dr. Anne Busian Lehrstuhlvertretung für Berufspädagogik der TU Dortmund (zuvor: Professurvertretung Berufs- und Wirtschaftspädagogik an der FernUniversität in Hagen) |
Abnehmende Bevölkerungszahlen
Das Statistische Bundesamt prognostiziert in seiner 12. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung einen Rückgang der Bevölkerungszahl in Gesamtdeutschland von 82 Millionen auf 65-70 Millionen Menschen im Jahr 2060. Die Ursachen hierfür liegen im Geburtenrückgang, in der steigenden Zahl der Sterbefälle - die geburtenstarken Jahrgänge rücken im Vorausberechnungszeitraum in ein Alter, in dem die Sterblichkeitsraten höher sind - und in der Differenz zwischen Zu- und Abwanderung. In Bezug auf die Zu- und Abwanderung gestaltet sich eine zuverlässige Prognose schwierig, da das Migrationsverhalten immer auch von politischen, wirtschaftlichen und ökologischen Faktoren beeinflusst wird. Aktuell besteht ein negativer Wanderungssaldo in der deutschen Bevölkerung.
Bis 1910 entsprach der Altersaufbau der bekannten Pyramidenform. Gravierende Veränderungen erfolgten durch die beiden Weltkriege und die Weltwirtschaftskrise in den 1930er Jahren. Bis 2060 werden sich die geburtenstarken Jahrgänge nach oben verschieben, zahlenmäßig abnehmen und durch schwächere Jahrgänge ersetzt werden. Dies bedeutet einen Rückgang des Anteils der Personen im Erwerbsalter (Gruppe der 20-65-Jährigen) an der Gesamtbevölkerung von 61 % im Jahr 2008 auf 50 % im Jahr 2060. Im Jahr 2060 werden also in der Gruppe der 20-65-Jährigen 14 Millionen Menschen weniger sein als heute.
Folgende Abbildung macht dies deutlich.
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Bevölkerung nach Altersgruppen:
Abb. 1: Bevölkerung nach Altersgruppen (Statistisches Bundesamt 2009a, S.16)
Alterung der Erwerbspersonen
Auch innerhalb des Erwerbspersonenpotenzials wird eine Altersverschiebung stattfinden: Bereits zwischen 2017 und 2024 werden die beiden Gruppen der 30 bis unter 50-Jährigen und der 50 bis unter 65-Jährigen je 40 % betragen. Durch die Erhöhung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre wird sich die Gruppe der Älteren im Erwerbsalter nochmals vergrößern1.
Verlust von Fachwissen
In vielen Unternehmen sind die heute mittleren Altersgruppen überdurchschnittlich stark vertreten, was eine Alterung en bloc und eine komprimierte Altersstruktur zur Folge hat. Beim Ausscheiden dieser Altersgruppen droht ein massiver Verlust von Erfahrungswissen. Die Personalpolitik ist hier gefordert, den Wissenstransfer an jüngere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu regeln sowie ausgewogene innerbetriebliche Altersstrukturen zu schaffen.
Bei der Deckung des Fachkräftebedarfs zeigt sich außerdem eine doppelte Problematik: Einerseits wird die Zahl der verfügbaren Nachwuchskräfte weiter sinken, gleichzeitig altern die auf dem Arbeitsmarkt vorhandenen Arbeitskräfte. Die Möglichkeiten zur Rekrutierung jüngerer Alterskohorten werden in Zukunft stark beschränkt sein. Außerdem werden sich die regionalen und qualifikatorischen Ungleichgewichte in Bezug auf das Arbeitskräfteangebot noch verstärken, wodurch das Recruiting zusätzlich erschwert wird. Hier sind konkrete personalpolitische Weichenstellungen vorzunehmen.
Der Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft vollzieht sich mit drastischen Umwälzungsprozessen in den Unternehmen. Bereits bestehende, strukturelle Veränderungen in der Arbeitswelt werden durch den demografischen Wandel weiter verstärkt.
Wissen wird zum entscheidenden Produktionsfaktor, und der Mensch selbst muss im Unternehmensprozess stärker berücksichtigt werden. Wissenserwerb und Wissensvermittlung finden nicht mehr nur in Bildungsinstitutionen statt, sondern auch im Arbeitsumfeld und im sozialen Bereich. Lernen findet künftig auf zahlreichen Ebenen statt. Auch wird die rein fachliche Qualifikation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern allein nicht mehr ausreichen, sondern diese muss durch personale und sozial-kommunikative Kompetenzen ergänzt werden.
Lernprozesse initiieren
Auf der einen Seite sind die Unternehmen zur Bereitstellung dieser Lernmöglichkeiten aufgefordert, auf der anderen Seite bedeutet dies für die Beschäftigten ein zunehmend selbstverantwortliches und reflexives Handeln, das ihnen bisher oft noch fremd ist.
Häufig entstehen durch die starke Flexibilisierung der Arbeitswelt Unsicherheiten und Gefährdungen für den Einzelnen. Während ein Teil der Beschäftigten neue Chancen und Veränderungen aus dem Aufbrechen veralteter Strukturen wahrnehmen kann, gelingt es anderen nicht, mit Flexibilität auf die neuen Gegebenheiten zu reagieren. Sollen wertvolle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen gehalten werden, sind die Unternehmen gefordert, Verantwortung für Lern- und Flexibilisierungsprozesse zu übernehmen und angemessene Unterstützung anzubieten2.
Das Ende der Standardkarriere
Lange Zeit war die betriebliche Personalpolitik in erster Linie an einer Verjüngung der Belegschaften orientiert. Altersteilzeitregelungen, Frühverrentung und Abfindungen wurden genutzt, um jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Platz zu schaffen. Neues Fachwissen sollte schnell ins Unternehmen integriert werden mit dem Ziel, die Innovationsfähigkeit zu fördern und zu erhalten.
Entsprechende Maßnahmen waren an einer Standardkarriere orientiert, die eine berufliche Etablierung bis etwa zum 45. Lebensjahr und einen beruflichen Rückzug spätestens ab dem 50. Lebensjahr unterstellte3. Dies bedeutete jedoch faktisch eine Diskriminierung älterer Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, beispielsweise durch alterssegmentierte Aufgabenzuweisungen, eine zu geringe Beteiligung an betrieblicher Weiterbildung sowie die Geringschätzung des Erfahrungswissens Älterer.
Ein derartiges Vorgehen erscheint heute weder für die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen noch für den Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sinnvoll4.
Entwicklung individualisierter kompetenzbasierter Bildungsangebote
Soll die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten werden, bedarf es der systematischen Eingliederung dieser Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Unternehmensprozess sowie der kontinuierlichen Weiterentwicklung ihrer individuellen Qualifikation. Dies bedeutet, Konzepte zu entwickeln, in denen die veränderten Bildungsanforderungen, Lerngewohnheiten, eine eventuelle Lernentwöhnung und die gesamte Lernbiografie im Sinne des lebenslangen Lernens in besonderer Weise berücksichtigt werden. Die Maßnahmen sind langfristig und nachhaltig auszulegen, da kurzfristige Lösungsversuche keine Abhilfe schaffen können5.
Praxistipps und Anregungsfragen
Ab wann sind wir alt?
Ab wann sprechen wir eigentlich von älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern? Eine exakte Definition von Alter ist in der Literatur kaum zu finden. Es werden verschiedene Abgrenzungskriterien diskutiert, die sich teils auf biophysische Veränderungen, teils auf Übergänge und Lebensereignisse im Erwachsenenalter beziehen. Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) spricht vom aging worker ab 45 Jahren und die OECD bezeichnet Ältere als „Personen, die in der zweiten Hälfte ihres Berufslebens stehen, aber das Pensionsalter noch nicht erreicht haben sowie gesund und arbeitsfähig sind“6. Ältere sind dabei nicht als homogene Gruppe zu betrachten, denn auch der Alterungsprozess an sich verläuft individuell unterschiedlich und mehrdimensional7.
Bei der Weiterbildungsbeteiligung älterer Beschäftigter belegt Deutschland mit 21 % im europäischen Vergleich nur einen Platz im unteren Mittelfeld, wobei die Gruppe der über 55-Jährigen seltener als der Durchschnitt aller Beschäftigten an Maßnahmen partizipiert8. Die geringen Teilnahmequoten Älterer haben ihre Ursachen teilweise im hohen Anteil Un- und Angelernter in dieser Altersgruppe9. Die Ergebnisse der CVTS3-Haupterhebung des Bundesinstituts für Berufsbildung10 verweisen aber auch auf eine Rückläufigkeit der betrieblichen Weiterbildung überhaupt. Obwohl Betriebe die Leistungsfähigkeit ihrer älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter positiv beurteilen, wirkt sich dies nicht unbedingt auf ihr Weiterbildungsangebot aus, da oftmals die Amortisationszeit für eine Weiterbildungsinvestition in Ältere als zu gering angesehen wird11.