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1. Auflage 2014
Alle Rechte vorbehalten
© 2014 W. Kohlhammer GmbH Stuttgart
Umschlag: Gestaltungskonzept Peter Horlacher
Gesamtherstellung:
W. Kohlhammer Druckerei GmbH + Co. KG, Stuttgart
Print:
ISBN 978-3-17-022411-7
E-Book-Formate:
pdf: ISBN 978-3-17-023827-5
epub: ISBN 978-3-17-025508-1
mobi: ISBN 978-3-17-025509-8
ANP Advanced Nursing Practice
ASI American Supplier Institute
BGB Bürgerliches Gesetzbuch
DIN Deutsches Institut für Normung
DRBFM Design Review Based on Failure Mode
DRG-System Diagnosis Related Groups System
DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität
FPÄndG Fallpauschalenänderungsgesetz
NDU Nursing Development Unit
QM Qualitätsmanagement
QFD Quality Function Deployment
RWI Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung
SGB V 5. Sozialgesetzbuch
VDI Verein Deutscher Ingenieure
Die veränderten gesetzlichen Rahmenbedingungen zur Finanzierung von Krankenhäusern und weiteren Gesundheitseinrichtungen in Deutschland und der daraus resultierende zunehmende Wettbewerb führen dazu, dass diese Organisationen sich nach wirtschaftswissenschaftlichen Prinzipien orientieren müssen. Hieraus ergibt sich der Bedarf an geeigneten Entwicklungsmethoden für Dienstleistungsangebote, die im Rahmen der Organisationsentwicklung erfolgreich umgesetzt werden können. Ziel dieses Buchs ist es, exemplarisch anhand der adaptierten Quality Function Deployment-Methode (QFD) für Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen aufzuzeigen, wie durch deren Ergebnisse die Patientenzufriedenheit gesteigert und somit ein ökonomischer Gewinn erzielt werden kann.
Es handelt sich um einen anwendungsorientierten Praxisleitfaden zur Entwicklung neuer kundenorientierter Angebote in Einrichtungen im Gesundheitswesen. Der Leitfaden bietet Projektleitern ein Methodentool zur Anwendung in eigenen Projekten.
Die in dem Leitfaden verarbeiteten Erkenntnisse beruhen auf erfolgreicher Projekterfahrung in der praktischen Umsetzung der entwickelten adaptierten QFD-Methode.
Begleitend hierzu wurden exemplarische Fallstudien im Krankenhausbereich durchgeführt. Hierbei wurde der QFD-Methodeneinsatz zur Entwicklung von Angeboten erprobt, analysiert und wissenschaftliche Konsequenzen abgeleitet. Aufgrund dieser Erkenntnisse wurde die QFD-Methode hinsichtlich der besonderen Risikoaspekte im Krankenhaus weiterentwickelt und adaptiert. Mittels eines dafür entwickelten Risiko-Cockpits zeigte sich im begleitenden Praxistest, dass die mit neuen Krankenhausangeboten verbundenen Risiken in der jetzigen adaptierten QFD-Methode umfassend beleuchtet und ausgeschlossen werden konnten.
Die veränderten gesetzlichen Rahmenbedingungen zur Finanzierung von Gesundheitseinrichtungen in Deutschland und der daraus resultierende zunehmende Wettbewerb führen dazu, dass der Bedarf an erfolgreich entwickelten Angeboten und Dienstleistungen stark gestiegen ist. Krankenhäuser müssen sich in diesem Kontext wie Wirtschaftsunternehmen positionieren und sich nach wirtschaftswissenschaftlichen Prinzipien orientieren. Hieraus ergibt sich der Bedarf an geeigneten Entwicklungsmethoden, die im Rahmen der krankenhausspezifischen Organisationsentwicklung erfolgreich umgesetzt werden können.
Ziel in den Entwicklungsprozessen in Einrichtungen im Gesundheitswesen ist, eine bestmögliche Ausrichtung von Dienstleistungsangeboten zugunsten des Kunden und der Patientenwünsche zu erreichen. Ein entwickeltes Angebot ist vor allem dann erfolgreich, wenn die Patienten einen individuellen Nutzen für sich erkennen und sich deshalb für ein Leitungsangebot entscheiden. Daher müssen Angebote vertrauenerweckend sein und möglichst geringe Risiken für Patienten und die Organisation aufzeigen.
Das Arbeiten mit Menschen am Menschen im Gesundheitswesen führt immer wieder zu Risiken und Fehlern. Diese entstehen vor allem in der direkten Patientenversorgung und in Behandlungsverläufen. Im Rahmen der demografischen Altersentwicklung und der veränderten Patientenzahlen in der medizinischen Versorgung werden aufgrund der Zunahme an Leistungen immer mehr Versicherungsleistungen in Anspruch genommen, die der juristischen Klärung, Absicherung und Prävention von Haftungsklagen dienen.
So sind beispielsweise die Sicherheitsaspekte von Angeboten, die Patientenzufriedenheit in Behandlungen und damit verknüpft die Kundenbindung wichtige Instrumente, um sich der wachsenden Wettbewerbssituation in diesem Marktsegment zu stellen.
Das Management einer Gesundheitseinrichtung ist daher schon im Vorfeld gefordert, die Wünsche der verschiedenen Interessenspartner und Kunden zu erfassen und unter Risikoaspekten zu analysieren. Dies kann durch das in diesem Buch vorgestellte Vorgehen des kundenorientierten Planungs- und Entwicklungsverfahrens Quality Function Deployment (QFD) erfolgen. Für die Automobilbranche hat Yoji Akao diese Methode zur systematischen Produktentwicklung geschaffen. Mit QFD werden in vielen Branchen der Industrie Kundenwünsche in der Produktentwicklung methodisch bearbeitet. Die primäre Zielstellung ist, das, was der Begründer Yoji Akao methodisch für die Industrie entwickelt hat, auf Einrichtungen im Gesundheitswesen anwendbar zu machen und zu transformieren.
Der Schwerpunkt dieses Praxisleitfadens liegt in der Ermittlung und Strukturierung von Kundenanforderungen mit einem neu entwickelten Vorgehen in der Bearbeitung von Lösungsentwicklungsprozessen unter Risikoaspekten. Dazu wird die QFD-Methode für die besonderen Anforderungen des klinischen Risikomanagements weiterentwickelt, krankenhausspezifisch adaptiert und vorgestellt.
Die Ergebnisse über die praktische Umsetzung der adaptierten QFD-Methode im Krankenhaus sollen daher nicht ausschließlich rein institutionellen Erfordernissen dienen, sondern vielmehr erste Grundlage zur praktischen Anwendung und Diskussion im Gesundheitswesen sein.
Der Aufbau des Praxisleitfadens gliedert sich in die Darstellung von innovativen Strategien und der Rahmenbedingungen im Krankenhaus, dem Vergleich zwischen der industriellen Produktentwicklung und der Dienstleistungsentwicklung im Krankenhaus. In 
Kap. 2 folgt neben den besonderen Rahmenbedingungen im Krankenhausbereich die Ausgangslage zu Innovationsmöglichkeiten mit aktuellem Handlungsbedarf unter der Berücksichtigung der Wettbewerbsveränderungen. Vergleichend zum Krankenhaus wird aufgezeigt, wie in der Industrie die Produktentwicklungsprozesse bearbeitet werden. Die besondere Rolle der Kundenorientierung im Krankenhaus und die Unterschiede zur Industrie werden in diesem Kapitel mitbehandelt. Darauf folgend werden in Kap. 3 Ansätze der systematischen Dienstleistungsentwicklung und Möglichkeiten für den Krankenhausbereich aufgezeigt.
Abb. 1: Gesamtüberblick des Praxisleitfadens
Zur Klärung, welche Entwicklungsmethoden im Krankenhaus bei Neuentwicklungen eingesetzt werden, folgten zwei nicht repräsentative, bundesweite, empirische Untersuchungen im Krankenhausbereich ( Kap. 4). Die damit verbundenen Ergebnisse und deren Konsequenzen zeigen diesbezüglichen Handlungsbedarf auf. Im Anschluss folgt die Darstellung der theoretischen Inhalte und des methodischen Prinzips der adaptierten Planungs- und Entwicklungsmethode »Quality Function Deployment« (QFD). Die adaptierte QFD-Methode wird in aufeinander aufbauenden Schritten dargestellt und für eine direkte Anwendung in Projekten dargestellt. Zudem werden praktische Hinweise für weiterführende Methoden im zweiten Teil mitbeschrieben. Konsequenzen der QFD-Methode für den Krankenhausbereich bezüglich des klinischen Risikomanagements werden bearbeitet und erläutert. Dazu wird der theoretische Bezugsrahmen zum Risikomanagement aufgezeigt. In den folgenden Ausführungen wird die adaptierte QFD-Methode für Krankenhäuser unter der Einbeziehung eines dafür entwickelten Risiko-Cockpits in allen Schritten angewendet. Die Schritte der adaptieren QFD-Methode für Gesundheitseinrichtungen dienen als Praxisleitfaden für den Einsatz in Entwicklungsprojekten. In Abb. 1 wird der Aufbau der Arbeit mit Kapitelbezug dargestellt:
Die in den letzten Jahren vollzogenen gesetzlichen Änderungen im Gesundheitswesen sind Ausdruck eines beispiellosen Paradigmenwechsels. Unter Beibehaltung der gesetzlichen Krankenversicherung galt es, durch die Einführung von Wettbewerb dem innovativen und kostenintensiven Gesundheitsmarkt wirtschaftspolitische Grenzen zu setzen. Die neuen das Gesundheitswesen betreffenden Gesetze, die zu mehr Wettbewerb gerade in der stationären Versorgung führten, zwangen die Krankenhäuser zu einer Spezialisierung ihres Angebots. So zum Beispiel der Aufbau von Comprehensive Care Centers für Spezialleistungen [Welz-Spiegel, 1996]. Während noch bis zum Jahr 1995 die Bettenauslastung und die Anzahl der Behandlungstage der entscheidende Gradmesser für die unternehmerische Steuerung der Kliniken waren, wurde durch die neuen Gesetze und Verordnungen der Übergang zu einem leistungsbezogenen Krankenhausentgeltsystem beschlossen und vollzogen. Früher regelte die Bundespflegesatzverordnung vom 26. September 1994 die Vergütung der Krankenhausleistungen. Hier war festgelegt, welche Krankenhauskosten pflegesatzfähig sind und wie Pflegesätze zwischen den Häusern und Kassen vorausschauend vereinbart wurden. Das GKV-Gesundheitsreformgesetz des Jahres 2000 änderte dieses System, führte die sektorale Budgetierung ein und weitete das Entgeltsystem zu Fallpauschalen, den deutschen Diagnosis Related Groups (kurz DRGs, Diagnosebezogene Fallgruppen), aus. Außerdem schaffte das Reformgesetz die Grundlagen zu einer Verzahnung von ambulanter und stationärer Versorgung und stärkte die hausärztliche Behandlung. Im Krankenhaussektor wurde der Wettbewerb dadurch weiter verstärkt. Damit entstanden auch neue Problembereiche für die Krankenhäuser [Führing/Gausmann, 2004]. 2010 wurde die Krankenhausvergütung landeseinheitlich angeglichen. Im Jahr 2013 greift das Pauschalsystem auch für die Psychiatrien und wird als weiterer Baustein der Umgestaltung unter der Prämisse »Gleicher Preis für gleiche Leistung« gesetzt. Im Vergleich zu anderen Dienstleistungsunternehmen unterliegen Krankenhäuser umfangreichen staatlichen Regulierungen. Politisch ist ein Krankenhaus von den Selbstverwaltungspartnern abhängig. Gemäß § 4 Krankenhausfinanzierungsgesetzes (KHG) unterliegen deutsche Krankenhäuser der dualen Finanzierung. Demnach erhalten die Krankenhäuser Investitionszuschüsse durch öffentliche Förderung, die durch die Bundesländer aufgebracht wird und leistungsgerechte Erlöse aus Pflegesätzen, die von den Versicherten bzw. deren Krankenkassen zu tragen sind. Die neuesten Gutachten [Rürup, 2008] zeigen eine Unterfinanzierung bei den Investitionsmitteln der Krankenhäuser auf. Mit dem ebenfalls aktuell vorliegenden Gutachten wird die Unterfinanzierung auch bei den Investitionsmitteln der Krankenhäuser dargelegt. Demnach haben die Länder den Krankenhäusern im Jahr 2006 nur noch 2,7 Milliarden Euro Investitionskosten bereitgestellt. Dies ist zum elften Mal in Folge ein Rückgang. Im Vergleich zu 1991 (3,6 Mrd. Euro) fuhren die Länder die Krankenhausfinanzierung um real (minus) 44,3 % zurück. Zusätzlich haben die Krankenhäuser die Lasten der unzureichenden Investitionsmittelausstattung der Länder zu tragen. Somit reichen die finanziellen Mittel kaum zur Kostendeckung, und das Ausrichten auf kundenorientierte Innovationen ist finanziell in den häufigsten Fällen eingeschränkt. Die Finanzierung von Neuentwicklungen muss außerhalb der bereitgestellten Budgets personell und operativ selbst geregelt werden. Anhand der aktuellen Qualitätsberichte der deutschen Krankenhäuser gehören Entwicklungsabteilungen und Marketingspezialisten derzeit nicht zu Aufbauorganisationen von Krankenhäusern. (Die aktuellen strukturierten Qualitätsberichte gemäß SGB V deutscher Krankenhäuser sind unter den jeweiligen Internetseiten der Krankenhäuser einzusehen.)