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Entwicklung und Überprüfung eines Modells zur Unterstützung von Planungs- und Investitionsentscheidungen für Fördersysteme im betriebsinternen Materialfluss kleiner und mittelständischer Unternehmen

Vorwort

Die vorliegende Arbeit entstand im Rahmen meiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Grundlagen des Bauens und Planungsmanagement an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Leipzig.

Der persönliche Ausgangspunkt zur Thematik ergab sich für mich bereits während meines Studiums in der Fachrichtung Wirtschaftsingenieurwesen und dem Parallelstudium zum Bauingenieur. Mein besonderes Interesse galt bereits damals dem Industriebau sowie der Fabrikplanung und der wissenschaftlichen Auseinandersetzung auf diesen Gebieten.

Im Anschluss des Studiums erkannte mein Doktorvater Professor Burkhard Pahl, aufgrund seiner langjährigen beruflichen und wissenschaftlichen Erfahrungen, den Bedarf der Arbeit, die Planung logistischer Systeme des innerbetrieblichen Materialflusses, einem Fachbereich der Fabrikplanung, zu verbessern und transparenter zu gestalten. Ich danke Ihnen an dieser Stelle vielmals für die Gelegenheit zur Promotion und Ihr Vertrauen in meine Arbeit.

Herrn Professor Karl-Heinz Bruhnke danke ich sehr für die Übernahme des Korreferats und die Bereicherung der Arbeit durch seine Kenntnisse auf dem Gebiet des Industriebaus sowie seiner wissenschaftlichen Expertise im Bereich der digitalen Fabrikplanung, wovon ich bereits als studentischer Mitarbeiter und Diplomand profitieren durfte.

Der intensive fachliche Austausch mit Experten der Berufspraxis auf diesem Gebiet schärfte die Zielstellung und untermauerte die Argumentation der Arbeit. Für die inspirierenden Gespräche danke ich u. a. Herrn Michael Weis (Ingenics AG), Herrn Jürgen Hess (Miebach Consulting GmbH) sowie Herrn Bert Laacke (Siemens AG). Herrn Stefan Hüser (Aero Pump GmbH) gilt mein Dank für die Bereitstellung des praktischen Fallbeispiels zur Validierung des Modells.

Die enge Bindung und Ausrichtung der Arbeit zur Industriebaupraxis entspricht gewissermaßen auch meinem persönlichen Leitmotiv. Gemäß dem Grundprinzip der Ingenieurwissenschaften ist es auch das Ziel der vorliegenden Arbeit, einen praktischen, wissenschaftlichen Beitrag zu leisten und mithilfe des Modells und der Methoden ein anwendungsorientiertes Instrument zur Lösung einer realen Problemstellung zu entwickeln.

Vor diesem Hintergrund danke ich für den gelungenen Modelltransfer in eine Softwareanwendung Herrn Steffen Köhler in besonderem Maße, der mich im Rahmen seiner Diplomarbeit dabei unterstützte und somit ein handhabbares Instrument zur Validierung der Arbeit entstand.

Außerdem danke ich dem Kommissionsvorsitzenden Herrn Professor Johannes Ringel für die Leitung des Promotionsverfahrens, allen Kolleginnen und Kollegen u. a. für die sehr zielführenden Diskussionen im Rahmen der gemeinsamen Doktorandenseminare sowie meinen gewissenhaften Lektoren, insbesondere Frau Romy Eichhorst.

Mein größter Dank gilt schließlich meiner Familie und meiner Freundin Katharina für die Geduld und stete Unterstützung in allen Bereichen meines Lebens, wodurch es mir ermöglicht wurde, diesen herausfordernden Weg in meiner beruflichen Entwicklung zu bestreiten. Abschließend darf ich Euch, meinen lieben Freunden, dafür danken, mich zeitweilig daran erinnert zu haben, dass das Leben nicht ausschließlich aus Logistik besteht.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 79: Auswertung theoretisches Fallbeispiel (2. Variante „horizontal“)

Abbildung 80: Auswertung theoretisches Fallbeispiel (2. Variante „vertikal“)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 16: Methode der integrierten Ladeeinheitenbildung – beteiligte Objekte

Formelverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Sparen Sie zehn Schritte am Tag für zwölftausend Mitarbeiter.

Damit erhalten Sie 50 Meilen an überflüssiger Handarbeit und vergeudeter Energie,

die eingespart werden können." Henry Ford (1863-1947)

Der außergewöhnliche Manager, Geschäftsmann und Erfinder Henry Ford erkannte sehr früh, dass der Erfolg eines Unternehmens wesentlich von effizienten Prozessen beeinflusst wird. In der Gegenwart hält zudem der Faktor „Logistik“ möglicherweise noch größere Chancen für innovative Unternehmen bereit. Der globale Markt bietet schier unbegrenzte Möglichkeiten, doch birgt er auch gewisse Risiken.

Die Trendveränderung des ehemals lokalen Verkäufermarktes hin zum globalisierten Käufermarkt hat sich, besonders in den letzten Jahren, spürbar beschleunigt. Kennzeichnend für diesen Wandel sind beispielsweise abnehmende Produktlebenszyklen und Losgrößen sowie geringere Produktionstiefen, denen eine zunehmende Flexibilität der Unternehmen gegenübersteht. Der Markt bestimmt scheinbar die Regeln und den Grad der Veränderung mit teilweise immer groteskeren Zügen. Produkte besser heute als morgen an den Markt zu bringen („The-Time-to-Market Dilemma“)¹ und innerhalb weniger Stunden zu liefern, stellt in steigendem Maße eine Schlüsselgröße und ein Wettbewerbsvorteil dar. Die Chancen der Marktteilnehmer stehen offenbar großen Herausforderungen gegenüber.

Auf die Vernunft und die Beruhigung des Marktes zu warten, ist eine Möglichkeit, wenngleich eine sehr riskante. Die betriebsinternen Prozesse zu optimieren, wäre wohl die bessere! Damit einhergehend steht die Senkung der Logistikkosten. Bei einem Anteil von ca. 10 – 25%² an den Gesamtkosten eines Unternehmens existiert offenbar jede Menge Einsparpotenzial. Für die innerbetriebliche Logistik muss vor diesem Hintergrund herausgestellt werden, dass auch dieses Teilgebiet der Logistik sich den veränderten Marktbedingungen stellen muss. Grundsätzlich steht dabei die Verbesserung aller Prozesse zwischen Warenein- und Warenausgang zur Disposition.

Die im Fokus der Arbeit stehenden Fördersysteme stellen einen sehr wesentlichen Teil der innerbetrieblichen Logistik dar. Die übergeordneten Ziele der Planung, Realisierung und des Betriebs dieser sogenannten „Leistungssysteme“ sind die Leistungserfüllung, die Qualitätssicherung und die Kostensenkung. Diese, in einem Spannungsdreieck stehenden, Interdependenzen sind gleichzeitig auch die Hauptziele³ der Unternehmenslogistik und unterliegen einer ständigen Korrelation.

Investitionen in Fördertechnik haben, aufgrund ihrer mittel- bis langfristigen Nutzungsdauern von bis zu 20 Jahren,⁴ Auswirkungen auf die Kapitalbindung sowie die Produktivität und damit auch auf den Unternehmenserfolg. Die Fördersystemplanung ist ein interdisziplinärer Prozess, an dem unterschiedliche Akteure beteiligt sind. Die Vorgaben dieser Fachplanung resultieren in der Praxis üblicherweise aus der Produktionsplanung, im Anschluss der Prozessplanung.⁵

In diesem Zusammenhang entsteht für die Systemplanung sowie die Systemauswahl eine herausfordernde Situation, da viele Entscheidungen auf Annahmen und Unsicherheiten basieren. Um die verschiedenen Planungsbeteiligten zu synchronisieren, die geringe Vorlaufzeit zu nutzen sowie das Informationsdefizit zu kompensieren, bedarf es entsprechender Hilfsmittel, sodass am Ende nicht die Best Practice Variante⁶ als Verlegenheitslösung gewählt werden muss.

Die Situationen von Forschung und Praxis zeigen, dass die Notwendigkeit der wissenschaftlichen Auseinandersetzung zum Thema besteht, um Ordnung zu schaffen und einen Teil der beschriebenen Lücken zu schließen. Insbesondere wird dabei auf die Weiterentwicklung rein analytischer Ansätze sowie existierender Entscheidungsregeln hin zu einem hybriden und in seiner Anwendung flexiblen Instrument abgezielt.

1.2 Zielsetzung

Die generellen Zielsetzungen der vorliegenden Arbeit liegen in der Erstellung eines Vorgehensmodells, durch das der Anwender in die Lage versetzt wird, eine optimumsnahe, technologische sowie wirtschaftliche Entscheidung zur Auswahl eines innerbetrieblichen Fördersystems zu treffen, bei gleichzeitiger Steigerung der Planungssicherheit, -genauigkeit und -transparenz. Das Modell soll dabei mit entsprechender Planungstiefe ein positives Verhältnis aus Planungsaufwand und dem erzielten Nutzen aufgrund der Modellanwendung erreichen.

Die Bestrebungen zur Erfüllung der grundsätzlichen Zielstellungen unterliegen den Randbedingungen infolge der veränderten Marktbedingungen, dem Spektrum potenzieller Planungsbeteiligter bzw. Entscheidungsträger sowie den Defiziten existierender Methoden. Für die modellhafte Abbildung künftiger Zustände und der Erreichung der allgemeinen Zielsetzungen, werden folgende Teilziele gesetzt:

Darstellung der Bedeutung und des Potenzials der Fördersysteme als Bestandteil des innerbetrieblichen Materialflusses im Kontext der Industrieplanung,
Erfassung der Komplexität des Entscheidungsprozesses sowie der Vielfalt entscheidungsbeeinflussender Kriterien und das damit einhergehende Risiko für Unternehmen,
Analyse der bisherigen wissenschaftlichen Arbeiten und der angewandten Methoden der Praxis zur Formulierung eines neuen Lösungsansatzes,
Entwicklung eines flexiblen und erweiterbaren Modells, um einerseits die situative Informationslage im Projektverlauf und andererseits die differierende Expertise der Modellanwender zu berücksichtigen,
Erzeugung einer repräsentativen Fördersystemdatenbank als Modellelement zur Verwaltung der modellierten Fördersysteme mit ca. 75 Beispielsystemen,
Fördersystemmodellierung auf der Grundlage einer möglichst hohen Kriterienbasis zur Begrenzung des Abstraktionsgrades und der Erzeugung eines hybriden Modells, sowie
die Prüfung auf Anwendbarkeit und gegebenenfalls der Modelltransfer in eine Softwareanwendung.

Abgesehen von den wissenschaftlichen Ergebnissen besteht der Anspruch, mit dieser Arbeit einen Beitrag zur Ressourcenschonung, Nachhaltigkeit sowie bedienerfreundlichen Nutzung zu leisten, indem sowohl Effizienz als auch u. a. energetische Aspekte sowie Ergonomie die Leitmotive im Zuge der Kriteriendefinition sein werden. Für alle Überlegungen soll dabei besonderer Wert auf den Praxisbezug gelegt werden, da dieser die Grundlage einer anwendungsorientierten Wissenschaft darstellt.

1.3 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit ist in neun Kapitel gegliedert und wurde in Anlehnung an den Forschungsprozess angewandter Wissenschaften nach Ullrich⁷ aufgebaut (vgl. Abb. 1).

Im Anschluss an die einleitenden Ausführungen des ersten Kapitels zur Problemstellung, Zielstellung und der Herangehensweise erfolgt in Kapitel zwei die thematische Abgrenzung sowie die Bestimmung begrifflicher und konzeptioneller Grundlagen, wobei nach dem Top-down-Prinzip der Objektbereich der innerbetrieblichen Fördersysteme herausgestellt wird. Die Grundlagen der Modellierungstechnik und damit den theoretischen Bezugsrahmen bilden die Modell- und Systemtheorie. Schließlich wird die wissenschaftliche Anknüpfung der vorliegenden Arbeit dargestellt.

Kapitel drei widmet sich den Regelabläufen der Planungspraxis zur Erfassung problemrelevanter Theorien. Durch die schrittweise Eingrenzung der Fördersystemplanung in den übergeordneten Themengebieten der Materialfluss- und Industrieplanung werden der Planungskontext des Fachgebietes herausgestellt und mögliche Abhängigkeiten bzw. Wechselwirkungen aufgezeigt. Auf dieser Grundlage soll die Modelleinordnung und der Anwenderbezug möglicher Akteure gelingen und somit die Forschungsrelevanz unterstrichen werden.

Das vierte Kapitel widmet sich den Fördersystemen, den zentralen technischen Elementen des Materialflusses. Dabei werden die Einzelelemente Ladeeinheit, Förderprozess und Fördermittel dargestellt. Eine zentrale Bedeutung haben ferner die Ladehilfsmittel für den innerbetrieblichen Transport, sodass es beabsichtigt wird, diese separat zu modellieren und in eine Ladehilfsmitteldatenbank zu überführen. Den Schwerpunkt des Kapitels bilden die technische Betrachtung und Kategorisierung der Fördermittel, wobei als Ergebnis eine hinreichend große empirische Menge an Beispielsystemen erzeugt wird und die Basis einer späteren Fördersystemdatenbank bilden soll.

Das fünfte Kapitel dient der Erfassung und Untersuchung des Anwendungszusammenhangs, indem wichtige strukturelle und inhaltliche Anforderungen zur Sicherstellung der Modellfunktionalität bestimmt werden. In diesem Zusammenhang werden insbesondere die Faktoren Modellflexibilität und -erweiterbarkeit angestrebt. Mithilfe ausgewählter Modellierungsmethoden soll die Überführung der Anforderungen in einem Strukturentwurf des zu entwickelnden Modells münden.

Die Erkenntnisse der Fördersystemelemente bilden zusammen mit den Planungsabläufen die Grundlage der Fördersystemmodellierung des sechsten Kapitels, das sich der inhaltlichen Anreicherung des Modells widmet. Durch die Ableitung von Beurteilungskriterien und Gestaltungsregeln soll ein weitestgehend vollständiges, homomorphes Fördersystem anhand einer möglichst hohen Anzahl von Attributen modelliert werden. Schließlich werden die Beispielfördersysteme durch die definierten Attribute abgebildet und in einer dafür erzeugten Fördersystemdatenbank abgelegt.

Das siebte Kapitel dient der methodischen Anreicherung des Modells. Da das Vorgehensmodell einen Auswahlprozess für Fördersysteme abbilden soll, müssen schließlich die entsprechenden Interaktionsregeln und -methoden zwischen den Kriterien definiert werden. Neben der reinen Fördersystemselektion spielen die Ursachen des Auswahlprozesses für den Planer eine entscheidende Rolle, eine entsprechende Darstellung dieser wird beabsichtigt.

Den Abschluss der Untersuchung bildet Kapitel acht. Anhand von Fallbeispielen der Fördersystemwahl soll das Modell theoretisch oder mit Unterstützung einer dafür entwickelten Anwendersoftware validiert und die Funktionalität sichergestellt werden.

In einer abschließenden Zusammenfassung werden im neunten Kapitel die wesentlichen Untersuchungsergebnisse dargestellt sowie ein Ausblick auf mögliche zukünftige Forschungsfelder gegeben.

Die nachfolgende Abbildung visualisiert den Aufbau der vorliegenden Arbeit.

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

¹ Vgl. Brem [The Boundaries of Innovation and Entrepreneurship, 2008], S. 115

² Schulte [Logistik, 2008], S. 1

³ Vgl. Gudehus [Logistik Grundlagen, 2005], S. 8; 74

⁴ Bundesministerium der Finanzen [AfA-Tabelle, 2000], S. 2 ff.

⁵ Vgl. Bruhnke [Planungsprozesse, 2010], S. 24

⁶ Dieser Begriff bezeichnet bewährte Methoden oder Vorgehensweisen in Unternehmen.

⁷ Vgl. Ulrich [Management, 1984], S. 193 ff.

2 Stand von Wissenschaft und Technik

Ausgehend von der in Kapitel eins erläuterten Problem- und Zielstellung werden im nachfolgenden Kapitel wichtige wissenschaftliche Grundlagen sowie wesentliche Begrifflichkeiten auf den Gebieten der Logistik sowie der Modell- und Systemtheorie erörtert. Anschließend erfolgen die Darstellung des wissenschaftlichen Ausgangspunkts und die Anknüpfung der vorliegenden Arbeit.

2.1 Definitionen und Grundlagen

2.1.1 Einführung Logistik

Der im Fokus stehende Prozess der Fördersystemplanung, als Teildisziplin der innerbetrieblichen Materialflussplanung, ist Gegenstand des dritten Kapitels. Um den innerbetrieblichen Transport als „Kernfunktion“⁸ der operativen Logistik jedoch näher untersuchen zu können, ist es eingangs erforderlich, den Terminus „Logistik“ zu erörtern und im Sinne der Arbeit einzugrenzen.

In der wissenschaftlichen sowie historischen Betrachtung der Logistik finden sich zahlreiche Darstellungen und Definitionen. Es soll an dieser Stelle keine bedeutungshistorische Analyse der Logistik vorgenommen werden, es muss jedoch festgehalten werden, dass logistische Höchstleistungen nicht erst im 21. Jahrhundert erbracht wurden. Logistische Denkweisen der sinnvollen Verkettung und Vernetzung von Tätigkeiten zu Prozessen zur Erfüllung von Aufgaben wie beispielsweise Transport, Güterumschlag, Lagerhaltung und Entsorgung waren bereits zur Zeit der Seidenstraße, des Baus der chinesischen Mauer und Pyramiden oder der Feldzüge Alexander des Großen erforderlich. Die erste geschichtliche Erwähnung des Terminus stammt aus der Militärtechnik des Schweizer Generals Baron de Jomini (1779 – 1869).⁹

Die generelle Verwendung des Logistikbegriffs hat sich insbesondere im vergangenen Jahrhundert stark verändert. Zuvor assoziierte man Begriffe wie Feldzüge, Nachschub, Post, Schifffahrt oder Lagerhäuser mit Logistik,¹⁰ die Verwendung des Begriffs für betriebswirtschaftliche Belange im heutigen Verständnis erfolgte erst in der „logistischen Neuzeit“ nach dem Zweiten Weltkrieg.¹¹ In der Gegenwart verbindet man damit neuartige Begriffe, teilweise auch Anglizismen wie beispielsweise „Just in Time“ (JIT), „Efficent Consumer Responce“ (ECR) oder „Radio Frequency Identification“ (RFID). Mitunter entstanden auch Formulierungen, die ihre eigentliche Bedeutung eher erahnen lassen, wie beispielsweise „Supply-Chain-Event-Management“. Abgesehen vom bisweilen verwaschenen Verständnis wird der Begriff fast schon inflationär gebraucht: So wurden in den letzten Jahren viele Speditionen zu Logistikern, „[…] ohne dabei nicht mehr geändert zu haben als den Schriftzug auf ihren Fahrzeugen“.¹²

Zweifelsohne ist eine starke Entwicklung der Branche auf technischem sowie betriebswirtschaftlichem Gebiet festzustellen. Inwiefern man von einer autonomen Wissenschaftsdisziplin sprechen kann, ist in der Fachwelt umstritten. Gudehus fordert die Entwicklung der Logistik von einer Erfahrungswissenschaft zu einer Erkenntniswissenschaft und Jahns hingegen konstatiert, dass diese Wandlung bereits vollzogen werde.¹³,¹⁴ Der überwiegende Teil der Autoren sieht die Logistik jedoch inzwischen als eigenständige Wissenschaft, auch wenn der Entwicklungsprozess noch nicht abgeschlossen zu sein scheint.¹⁵ Dass wissenschaftliche Ergebnisse dieser mehr oder weniger selbstständigen Fachdisziplin schließlich Eingang in die Betriebswirtschaftslehre und somit in Unternehmensprozesse gefunden haben und sich logistische Denkweisen entwickelten, ist unumstritten.

Aufgrund der intensiven Verflechtung der Logistik mit anderen Fachdisziplinen und der unterschiedlichen Perspektiven auf den Terminus ist ein übereinstimmendes Begriffsverständnis bei Autoren oder Verbänden nicht erkennbar. Der Ausdruck scheint zwar allgegenwärtig zu sein, wird aber unterschiedlich verwendet und muss daher konkretisiert werden. Das Begriffsverständnis von „Logistik“ in der vorliegenden Arbeit wird aus der Disziplin der Unternehmenslogistik hergeleitet und bezieht sich im Folgenden auf die marktorientierte und integrierte Analyse, Planung und Gestaltung logistischer Systeme sowie auf die Steuerung der darin ablaufenden Prozesse.¹⁶ Generelle Zielstellung ist es, die Anforderungen des Marktes bei minimalen Kosten und wenig Kapitalaufwand zu befriedigen,¹⁷ d. h. wirtschaftlich zu gestalten.

Um der Arbeit zugrunde liegenden Ausrichtung hinsichtlich logistischer Systeme des innerbetrieblichen Transports gerecht zu werden, wird die Definition der DIN EN 14943 als weiterführende Eingrenzung gewählt. Demnach ist Logistik die „[…] Planung, Ausführung und Steuerung der Bewegung und der Bereitstellung von Menschen und/oder Waren und der unterstützenden Tätigkeiten in Bezug auf diese Bewegung und Bereitstellung innerhalb eines zum Erreichen spezieller Ziele organisierten Systems“.¹⁸ Ein logistisches System versteht sich allgemein als jede beliebige Anordnung aus mindestens zwei Elementen von Gegenständen der Logistik, um Aufgabenstellungen der Planung, Steuerung und Überwachung in Systemen auszuführen.¹⁹ Der Objektbereich wird dabei durch Sachgüter (Materialien und Produkte), Personen, Informationen, Energie und Kapital definiert. Entsprechend unterscheidet man Güter-, Personenverkehrs-sowie Informations- und Kommunikationslogistik voneinander.

Die benannten Objekte werden schließlich Prozessen zugeschrieben. Mit logistischen (Kern-) Prozessen sind alle Transport- und Lagerprozesse, das Umschlagen, das Kommissionieren sowie das Verpacken und Verteilen, gemeint.²⁰ Für die Durchführung logistischer Prozesse werden bestimmte Systeme benötigt, worauf im späteren Verlauf der Arbeit unter Zuhilfenahme der Systemtheorie genauer eingegangen wird (vgl. Kap. 2.2.1). Üblicherweise sind diese Logistiksysteme in Netzwerken aufgebaut, in denen einzelne Prozesse einen Fluss bilden. Erst durch das Ineinandergreifen von Prozessen entsteht schließlich ein durch Informationen gesteuerter Güterstrom. Die Schwierigkeit liegt dabei in der ganzheitlichen Sichtweise auf die Prozesse in netzwerkbildenden Systemen. Das Prinzip der Flussorientierung, insbesondere des Materialflusses physischer Objekte (vgl. Kap. 2.1.4), stellt eine weitere Spezifizierung des Untersuchungsfelds dar.²¹

Entsprechend der bisherigen Betrachtungsweise ist ein Logistiksystem ein netzwerkartiges Gebilde, das aus mehreren Logistikprozessen besteht. Vor dem Hintergrund dieser allgemeinen Definition bietet sich die häufig verwendete institutionelle Abgrenzung des Begriffs zur Differenzierung an, die zwischen makro-, meta- und mikrologistischen Systemen unterscheidet.²² Makrologistische Systeme beziehen sich gesamtwirtschaftlich gesehen auf das Verkehrssystem einer Region (Straßen-, Schienen-, Luft- und Wasserwege) oder auf die Volkswirtschaft mit den dazugehörenden logistischen Prozessen des öffentlichen und individuellen Güter- und Personenverkehrs. Mikrologistische Systeme sind Teil eines öffentlichen oder privaten Unternehmens, hingegen haben metalogistische Systeme unternehmensübergreifende Strukturen wie beispielsweise das Logistiksystem kooperierender Unternehmen (z. B. Lieferanten-, Unternehmens-und Kundenbeziehungen). Die so abgegrenzte Mikroebene der Unternehmenslogistik, die sich überwiegend auf Material- und Produktionsströme bezieht, ist Gegenstand des nachfolgenden Kapitels.

2.1.2 Logistik in Unternehmen

Die Aufgabe der Unternehmenslogistik besteht in der Planung, Gestaltung, Steuerung sowie in der Kontrolle aller Material-, Waren-, Produktions- und Informationsflüsse vom Lieferanten bis zum Unternehmen, innerhalb des Unternehmens sowie zwischen Unternehmen und Kunden. Das logistische System eines produzierenden Unternehmens ist die Logistikkette (Supply-Chain). Dieser häufig auch als Lieferkette bezeichnete Güterfluss ist bei differenzierter Betrachtung eine Netzwerkstruktur,²³ die eine Vielzahl von Lieferanten, Endkunden und mehrere Produktionsstätten umfassen kann.²⁴ Überträgt man das Prinzip der Flussorientierung auf die Unternehmensebene, bedeutet dies, dass das gesamte unternehmensübergreifende Wertschöpfungssystem den Rahmen eines Netzwerks bildet.

Die Steuerung dieser vielschichtigen, über die Unternehmensgrenzen hinweg miteinander verflochtenen Logistiksysteme, in Verbindung mit stetig wachsenden Kundenansprüchen an Qualität und Aufwandsminimierung, ließ eine neue Managementdisziplin entstehen, das sogenannte Supply-Chain-Management (SCM). Es umfasst die Koordination, Optimierung und Integration aller Logistikprozesse entlang der Wertschöpfungskette. ²⁵ Die prozessübergreifende Sichtweise kann in der Logistik inzwischen als Status quo betrachtet werden, einige Autoren sehen die integrierende Wirkung durch das SCM als noch stärker an. Demnach wandeln sich die isolierten, unternehmensinternen Entscheidungspräferenzen zu einer ganzheitlichen, unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette aller beteiligten Akteure.²⁶

Als Abbildung der Aufgabenbereiche der Unternehmenslogistik ist die Netzwerkstruktur allerdings nur bedingt geeignet. Aus diesem Grunde abstrahiert man den Aspekt häufig zu einer horizontalen Struktur und ordnet die existierenden Subsysteme der Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungslogistik in benachbarte Bereiche an.²⁷ Diese vier funktionalen Phasen bilden ein Logistiksystem, das, mit Ausnahme der Entsorgungslogistik,²⁸ durch einen vorwärtsgerichteten Objektfluss und einen entgegengerichteten Informationsfluss gekennzeichnet ist. Der Produktentstehungsprozess stellt diese Systematik verständlich dar, wobei Lieferanten den Produzenten Rohwaren oder Teilfertigprodukte und diese anschließend ihre Endprodukte den Kunden liefern. Der Anstoß dieses Prozesses geht vom Konsumenten aus und bildet den Beginn des rückwärtsgerichteten Informationsflusses, da die Wirtschaft zunehmend vom Käufermarkt geprägt wird.

Die Logistik versteht sich immer häufiger als eine Querschnittsfunktion und deckt die gesamte Kette von der Beschaffungsseite bis einschließlich der Zustellung zum Kunden ab (vgl. Abb. 2).

Abbildung 2: Supply-Chain in der Unternehmenslogistik²⁹

Die Beschaffungslogistik bildet die „Quelle“ der Logistikkette, die den Material- und Informationsfluss (einschließlich der Planung und Steuerung) zwischen dem Lieferanten und dem Unternehmen umfasst.³⁰ Diese konventionelle Eingrenzung des Subsystems, insbesondere die Auffassung des Wareneingangslagers als scharfe Trennung zur Produktionslogistik, kann als veraltet angesehen werden. Mit zunehmendem Einsatz der Prinzipien „Just in Time“ (JIT) oder „Just in Sequence“ (JIS) wird eine zeitgenaue bzw. art- und mengengenaue Versorgung angestrebt. Basierend auf einer unternehmensübergreifenden Organisationsstruktur werden dadurch Wareneingangslager optimiert, teilweise sogar überflüssig.

Die mehr oder weniger scharfen Trennlinien, dargestellt durch das Beschaffungslager auf der einen Seite und dem Endproduktelager (Distributionslager) auf der anderen Seite, bilden den Rahmen der Produktionslogistik.³¹ Im weiteren Sinn ist die Produktionslogistik die Gesamtheit logistischer Tätigkeiten, der Maßnahmen und Themenstellungen, die sich aus der Waren- bzw. Leistungserbringung ergeben.³² Differenzierter wird der Begriff als Planung, Gestaltung, Steuerung und Kontrolle des Material- und Informationsflusses in der Produktion über die unterschiedlichen Fertigungs- und Montagestufen, einschließlich der dazugehörenden Produktions- und Distributionslager, beschrieben. Als Hauptziel wird die termingerechte sowie kostengünstige Bereitstellung der richtigen Materialien, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit und in der richtigen Menge ausgewiesen.³³ Für alle mit der Produktion verbundenen Lager- und Transportprozesse wird häufig der Begriff „innerbetriebliche Logistik“ verwendet. Dessen weiterführende Definition und die Konkretisierung der o.g. Sichtweise erfolgt im anschließenden Kapitel. Vor dem Hintergrund der Flusstheorie und der prozessübergreifenden Sichtweise ist festzuhalten, dass die Produktionslogistik mit allen logistischen Aufgabenfeldern eines Unternehmens verbunden ist und sich auf die übergeordnete Unternehmenslogistik und die Gesamtheit der Aufgaben im Unternehmen stützt. Eine isolierte Betrachtung der Produktionslogistik ist deshalb nicht zu empfehlen.³⁴

Den Abschluss der Logistikkette markiert die Distributionslogistik (Absatzlogistik), die das Bindeglied zwischen dem Unternehmen und dem Absatzmarkt (dem Kunden) darstellt. Sie umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle der physischen Belieferung (Waren- und Materialflüsse) sowie den dazugehörenden Informationsstrom vom Distributionslager bis zum Kunden³⁵ und kann als Komplementär der Beschaffungslogistik angesehen werden.³⁶³⁷

Abb.	Abbildung
AfA	Absetzungen für Abnutzungen
AG	Aktiengesellschaft
AKL	automatisches Kleinteilelager
APS	Advanced Planning and Scheduling
AVA	Ausschreibung, Vergabe, Angebot
BGF	Bruttogrundfläche
BKI	Baukosteninformationszentrum
BRI	Bruttorauminhalt
BVL	Bundesvereinigung Logistik e.V.
bzw.	beziehungsweise
ca.	cirka
CAD	Computer Aided Design
CCG	Central for Coorganisation
CSV	Comma-Separated Values
d. h.	das heißt
DIN	Deutsches Institut für Normung e.V.
EDV	Elektronische Datenverarbeitung
ELT	Elektrotechnik
ERP	Enterprise Resource Planning
etc.	et cetera
EUL	Efficient Unit Load
EUR	Europalette
f.	folgende Seite
ff.	folgende Seiten
ggf.	gegebenenfalls
GLT	Großladungsträger
GmbH	Gesellschaft mit beschränkter Haftung
HLS	Heizung, Lüftung, Sanitär
HOAI	Honorarordnung für Architekten und Ingenieure
ID	Identität
i. d. R.	in der Regel
INF	infinite
ISO	International Organization for Standardization
IT	Informationstechnologie
JIT	Just in Time
JIS	Just in Sequence
Kap.	Kapitel
KLT	Kleinladungsträger
KMU	kleine und mittlere Unternehmen
LAM	Lastaufnahmemittel
LEK	lasteinleitende Konstruktion
lfd.	laufend
LHM	Ladehilfsmittel
max.	maximal
min.	minimal
mm	Millimeter
Mio.	Millionen
o. ä.	oder ähnlich
o. Ä.	oder Ähnliches
p. a.	per annum
PPS	Produktionsplanung und -steuerung
S.	Seite
SC	Supply-Chain
SCM	Supply-Chain-Management
SE	Simultaneous Engineering
SLHM	Standardladehilfsmittel
Tab.	Tabelle(n)
u.a.	unter anderem
VDA	Verband der Automobilindustrie
VDI	Verein Deutscher Ingenieure
VDMA	Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau
vgl.	vergleiche
XML	Extensible Markup Language
z. B.	zum Beispiel
zzgl.	zuzüglich
€	Geldeinheit Euro
°C	Grad Celsius