Wertschätzende Führung

Vorwort

Wertschätzung ist hochaktuell. Studien zur Mitarbeiterzufriedenheit und zur Mitarbeiterbindung zeigen immer wieder eine eklatante Wertschätzungsdürre in deutschen Unternehmen. Eine entscheidende Rolle spielt dabei das Verhalten der Führungskraft, der Führungs-Stil. Immer mehr Unternehmen und Führungskräfte erkennen, welches Potential in der aktiven, positiven Gestaltung der innerbetrieblichen Beziehungen steckt. Wertschätzend führen ist ein sehr mächtiges Bindungsinstrument im internen Beziehungsmanagement zwischen Mitarbeiter und Führungskraft und zudem eine Basis für wirksames Kundenbeziehungsmanagement nach außen. Es ist sowohl Employer Branding von innen als auch positives Selbstmarketing für die Führungskraft. Und ein wichtiges Element der psychischen Gesundheitsförderung. Wertschätzende Führung kann allerdings nicht „mal eben“ von oben angeordnet werden, denn sie ist eine Frage der Haltung und persönlichen Einstellung.

Das Buch möchte daher die Augen öffnen, zum Nachdenken anregen und sensibilisieren. Es möchte vermitteln, wie einfach Wertschätzung oft sein kann und welches Gewicht die vermeintlich trivialen Kleinigkeiten des betrieblichen Alltags haben können. Es möchte den Blick für den Menschen im betrieblichen Umfeld wieder in den Vordergrund rücken. Getragen von der festen Überzeugung und der praktischen Erfahrung, dass gelingende Beziehungen auch im beruflichen Umfeld den Unterschied ausmachen. Und dies alles, ohne sich in Theorien und unnötigen Details zu verrennen.

Wie Sie den größten Nutzen für sich erzielen

Das Buch ist als Führungskräfte-ABC konzipiert. Es bietet Ihnen themenrelevante Schlagworte in alphabetischer Folge mit jeweils kurzen Erläuterungen, Tipps oder Anregungen. Querverweise auf andere Schlagwörter, die kursiv hervorgehoben sind, liefern weitere Gedankenansätze. Insoweit ist das Buch eine Einladung zum kreativen Lesen. Natürlich können Sie das Buch auch einfach von vorne bis hinten durcharbeiten. Die Schlagworte fokussieren auch dann Ihre Aufmerksamkeit und prägen sich ein. Und – wie Sie im Buch lesen werden – Aufmerksamkeit wirkt verstärkend sowie in gewisser Weise verhaltenssteuernd. Unbewusst gehen Sie damit bereits Ihren persönlichen nächsten Schritt in Richtung wertschätzender Führung.

Das Thema lebt

Wie die im Vorfeld der Veröffentlichung geführten Diskussionen gezeigt haben, fällt typischerweise jedem Leser zu diesem Themenkomplex mindestens noch ein neues Schlagwort ein, was er unbedingt für wichtig hält und in einem solchen Buch doch wiederfinden möchte. Das vorliegende ABC ist damit logischerweise das Ergebnis einer persönlich gefärbten Auswahl des Autors und wird daher in diesem Sinne als „klein“ bezeichnet. Wenn es Ihnen also beim Lesen genauso gehen sollte und Ihnen ein aus Sicht Ihrer inneren Landkarte relevanter Begriff fehlt, dann ist viel Beabsichtigtes eingetreten. Denn zum einen haben Sie über das Thema nachgedacht und sich daher zwangsläufig mit wertschätzender Führung beschäftigt. Zum anderen ist dann bewiesen, dass ein solches Thema (und damit auch das Buch) lebt und weiter wachsen kann und muss. Das Buch ist somit auch die Einladung zu Ihrem persönlichen Beitrag. Wenn Sie sich sogar berufen fühlen sollten, Ihre Ideen, positiven oder negativen Wertschätzungserfahrungen auch anderen mitzuteilen, dann freue ich mich über Ihre Anregungen oder Geschichten unter bach@wpbach.de. Sollte es eine neue, erweiterte Auflage geben, findet auf diese Weise vielleicht auch Ihr ganz persönliches Highlight zum Thema Wertschätzung Eingang, selbstverständlich streng vertraulich und ohne Namen zu nennen.

Auf Ihrem Weg zur wertschätzenden Führung wünsche ich Ihnen nun eine anregende Lektüre.

Ihr Carsten Bach

Der Einfachheit und besseren Lesbarkeit halber wird im Buch nur von der männlichen Form handelnder Personen gesprochen. Selbstverständlich sind aber immer beide Geschlechter gemeint.

Das Buch nimmt in Teilen teils wörtlich, teils sinngemäß Bezug auf mein Buch „Mehr Wertschätzung und Anerkennung im Job – Wie Mitarbeiter und Führungskräfte die betriebliche Zusammenarbeit fördern und die Beziehungsqualität verbessern können“. Diese Teile wurden erstmals unter die jeweiligen Schlagworte subsumiert und nach Bedarf neu aufbereitet. Ebenso haben Passagen aus meinem Buch „Selbstmarketing für Angestellte – Im Job sichtbarer werden. Mit Wertschätzung mehr erreichen. Chancen erfolgreich nutzen. Emotional punkten.“ Eingang gefunden. Umfassend angereichert wurde das Ganze mit neuen Ideen, Hinweisen und Aspekten aus den bereits angesprochenen Diskussionen und Praxiserfahrungen.

Aktives Zuhören bis Aussagen bezweifeln

Aktives Zuhören

Aktives Zuhören ist eine der wichtigsten Techniken, die Sie auf der Empfängerseite einer Kommunikation einsetzen können, um die Verständigung zu verbessern. Aktives Zuhören ist mehr als reines Zuhören. Das „normale“ Zuhören, gegebenenfalls ergänzt um bestätigende Äußerungen oder Kopfnicken, bildet nur die Basis (erste Stufe). Lassen Sie in jedem Fall den Gesprächspartner ausreden, denn Unterbrechungen sind Gesprächsstörer.

In der zweiten Stufe geht es darum, den Gesprächspartner auch kognitiv zu verstehen. Ziel ist zu überprüfen, ob Sie das Gehörte tatsächlich inhaltlich richtig verstanden haben. Denn selbst mit dem gleichen Begriff können zwei Parteien aufgrund ihrer inneren Landkarten etwas völlig anderes meinen. Diese Bestätigung des inhaltlich richtigen Verständnisses erreichen Sie durch Zusammenfassung des Gehörten mit eigenen Worten, sogenanntes Paraphrasieren. Im nachfolgenden dritten Schritt des aktiven Zuhörens geht es darum, über das rein Inhaltliche hinaus auch die Gefühle und Befindlichkeiten des anderen richtig zu verstehen. Ziel ist das empathische Verstehen. Auch hier können Sie sich durch Zusammenfassung der von Ihnen beim Gesprächspartner wahrgenommenen Gefühle und Befindlichkeiten eine Bestätigung einholen. Im Verlauf eines Konfliktgesprächs beispielsweise bietet aktives Zuhören auf der Empfänger-Seite gute Chancen für eine Deeskalation des Konflikts. Der zeitliche und gedankliche Aufwand aus der Beschäftigung mit der anderen Person ist Ausdruck Ihrer Wertschätzung und führt zu einer verbesserten Beziehungsqualität. Wenn die gute Beziehungsqualität wieder hergestellt ist, ist auch eine Lösung auf der Sachebene möglich.

Altruistische Bestrafung

Das Gehirn verhängt sogenannte altruistische Bestrafungen. Dienst nach Vorschrift gehört beispielsweise dazu: Der Mitarbeiter ist, aus welchem Grunde auch immer, enttäuscht oder frustriert. Sein neuronales Belohnungssystem wird daher zunächst nicht aktiviert. Gemäß den neurowissenschaftlichen Grundbedürfnissen streben Menschen aber u.a. nach Lustgewinn und Unlustvermeidung. Der Mitarbeiter versucht daher, sein Belohnungssystem auf andere Weise zu aktivieren, nämlich indem er quasi die Führungskraft durch den Dienst nach Vorschrift „bestraft“ („das hat er jetzt davon“). Dies ist das sogenannte altruistische Bestrafen, eine Form der Ersatzbelohnung. Seine Bedeutung wird gerade von Führungskräften meistens stark unterschätzt.

Ambiente

Das Ambiente im Büro, in der Praxis, der Kanzlei oder im Laden ist ebenfalls ein Ausdruck von Wertschätzung. In Bezug auf externe Kunden ist aus dem Marketing bekannt, wie wichtig der erste (und der letzte) Eindruck sind. Der Empfang, die Besprechungsräume, das Wartezimmer sind die Visitenkarte des Unternehmens. Sie sind als Kundenberührungspunkte Teil des emotionalen Verkaufens für ein Mehr an Kundenzufriedenheit. Das Gleiche gilt aber auch intern und ist mindestens genauso wichtig. Auch die Büros, die Flure oder die Sozialräume, in die kein externer Kunde kommt, sind die Visitenkarte des Unternehmens und zwar die Visitenkarte gegenüber den Mitarbeitern. Ein Wohlfühlambiente hier ist emotionales Verkaufen gegenüber den Mitarbeitern als „interne Kunden“. Das Empfinden dieser Räume ist somit Marketing des Unternehmens (und auch der Führungskraft) gegenüber den Mitarbeitern. Auch das Büro und die Sozialräume sind so gesehen jeweils ein Point of sale als Mitarbeitererlebnis- und -berührungspunkte. Ein Aspekt, der leider noch sehr häufig vernachlässigt wird, weil man ihm zu wenig Bedeutung beimisst. Der Fokus wird primär auf Funktionalität gelegt. Dabei lassen sich über das Ambiente durchaus auch Begeisterungsfaktoren erzeugen, die einen signifikanten Beitrag zur Mitarbeiterzufriedenheit leisten können. Und zwar mit einfachen und preiswerten Mitteln. Ambientecoaching oder Business Staging sind hier die Schlagworte. Selbstverständlich gehört auch schlichte Sauberkeit zu einem solchen Ambiente dazu. Weitere einfache Beispiele: adäquate Bürostühle, Möglichkeiten zur Bewegung im Büro, ausgewogenes Essensangebot in der Kantine, Wasserspender am Arbeitsplatz, adäquates Licht (ohne Blendung, möglichst direkt von oben, nicht zu dunkel), ausreichend große Bildschirme für den optimalen Abstand zum Monitor von der Sitzposition, Pflanzen, Bilder, Platz für Persönliches.

Anerkennung

Anerkennung im weiteren Sinne ist der Oberbegriff. Geht es um die Anerkennung einer Person oder Sache an sich, sprechen wir von Wertschätzung. Sie betrifft den Menschen als Ganzes und ist daher prinzipiell unabhängig von Aktivitäten oder Leistungen. Gleichwohl können diese auch die subjektive Einschätzung einer Person beeinflussen. Anerkennung im engeren Sinne bezieht sich hingegen auf die Leistung oder einen Einsatz. Die Anerkennung einer Leistung wäre ein Lob, die Anerkennung eines Einsatzes ein Dank. In der wertschätzenden Führung vermischen sich die Elemente.

Als potenzieller zukünftiger Anerkennungs-Geber fragen Sie sich wahrscheinlich, ob es überhaupt einen Zustand geben kann, wo jemand sagt: „Ich habe genug Anerkennung und Wertschätzung bekommen.“ Aus Sicht des Empfängers wird es diesen Zustand möglicherweise nie geben. Insbesondere, wenn Sie jetzt noch das menschliche Phänomen des „Sich-Vergleichens“ mit einbeziehen, wo jeder nach dem anderen schielt, egal auf welchem Anerkennungs-Level er sich befindet. Die Schlussfolgerung hieraus sollte keinesfalls sein, es gar nicht erst zu versuchen. Für Sie als Anerkennungs-Geber bedeutet die Erkenntnis aber eine gewisse Form der Entspannung. Machen Sie sich klar, dass Sie wahrscheinlich – egal, was Sie auch unternehmen – immer mindestens einen in Ihrem Umfeld finden, der sich trotzdem beklagen wird, nicht genug Anerkennung (oder Wertschätzung) zu bekommen. Und sei es nur, weil er subjektiv das Gefühl hat, im Vergleich zu einem anderen zu wenig zu bekommen. Setzen Sie also Ihre eigenen Erwartungen in dieser Hinsicht nicht unrealistisch hoch.

Jede Aktivität, die Sie in diese Richtung zusätzlich unternehmen, verbessert aber in jedem Fall den Status quo und dies wird positiv wahrgenommen werden. Jede positive Wahrnehmung dieser Personen fördert deren Wohlbefinden und ist somit ein kleiner Schritt in Richtung mehr Mitarbeiterbindung und besseres Betriebsklima.

Anerkennungsbilanz

Die Anerkennungsbilanz der meisten Menschen ist typischerweise unausgeglichen. Viele sind davon überzeugt, ausreichend Anerkennung zu geben, aber zu wenig Anerkennung zu bekommen. Dies wirkt auf zweierlei Weise negativ. Zum einen sinkt die Bereitschaft, anderen Menschen Anerkennung zu geben, weil man selbst ja auch keine bekommt. Zum anderen ist die Überzeugung, selbst ausreichend Anerkennung zu geben, eine sehr einseitige Sicht, denn ob eine Anerkennung wirklich auch ankommt, bestimmt der Empfänger und nicht der Sender. Der Wunsch nach Anerkennung ist ein Grundbedürfnis. Egal, was Sie jetzt denken, gehen Sie doch einfach zukünftig davon aus, dass mit hoher Wahrscheinlichkeit die Anerkennungsbilanz auch Ihrer Mitarbeiter immer noch unausgeglichen ist. Seien Sie sich nicht zu sicher. Fragen Sie daher nach, ob eine von Ihnen beabsichtigte Anerkennung überhaupt beim Mitarbeiter angekommen ist und wenn ja, wie. Dies erfordert das Treffen seines individuellen Belohnungssystems, denn jeder Mensch „springt“ auf etwas anderes besonders an. Vergewissern Sie sich durch Nachfragen und begnügen Sie sich nicht mit Annahmen oder Vermutungen. Bemühen Sie sich auch darum, (noch) mehr Anerkennung an Ihre Mitarbeiter zu geben, selbst wenn Sie der Meinung sind, dass diese doch schon genug haben oder wissen müssten, dass Sie sie wertschätzen. Fragen Sie doch einfach einmal, womit Sie dem Mitarbeiter eine Freude machen können.

Anerkennung der eigenen Leistung

Anerkennung setzt etwas Anerkennungswürdiges voraus. Sie sagen etwa: „Ich habe eine gute Leistung gebracht. Also möchte ich dafür auch gelobt werden.“ Damit ziehen Sie die Anerkennungswürdigkeit aus Ihrer eigenen Beurteilung. Ob etwas als anerkennungswürdig angesehen wird, hängt aber (leider) nicht davon ab, wie Sie die Sache sehen, sondern wie die Person, deren Anerkennung Sie suchen, die Sache sieht. Wenn Sie jetzt sagen: „Das muss man doch sehen …“, „Jeder normale Mensch würde hier …“, „Es gebietet doch der Anstand, dass …“, dann sind dies Ausdrücke Ihrer eigenen inneren Landkarte, die Sie gerade versuchen, einem anderen überzustülpen. Aber seine innere Landkarte sagt etwas ganz anderes. Selbst wenn Sie noch fleißiger sind, aus Ihrer Sicht noch bessere Ergebnisse abliefern, also vieles tun, um aus Ihrer Sicht ein „Mehr“ an Anerkennung und Wertschätzung zu erlangen, kann dies wirkungslos sein, weil Ihr Gegenüber vielleicht andere Beurteilungsmaßstäbe hat. Sie werden ihn allein durch Ihre Anstrengungen vermutlich auch nicht dazu bewegen, seine Maßstäbe zu ändern. Daher ist es wichtig, über die wechselseitigen Erwartungen und Maßstäbe zu sprechen, sich hierüber auszutauschen (Erwartungen anderer in Bezug auf mich). Versuchen Sie die Beurteilungsmaßstäbe des anderen herauszufinden. Kennen schafft Können. Machen Sie auch Ihre Beurteilungsmaßstäbe transparent.

Spitze Zungen würden jetzt behaupten: „Bin ich jetzt etwa auch noch selber schuld daran, dass ich zu wenig Wertschätzung und Anerkennung bekomme?“ So pauschal ist dies nicht gemeint. Aber es ist häufig hilfreich, auch bei sich selbst anzusetzen im Hinblick auf die Wahrnehmung und Beurteilung bestimmter Sachverhalte. Und sich zudem die Frage zu stellen, was man vielleicht selbst tun kann, um mehr Anerkennung und Wertschätzung zu bekommen. Denn mindestens in Teilen ist dies auch Ihre Holschuld. Möglicherweise sind Sie einfach noch nicht sichtbar genug (Selbstmarketing).

Angebote machen

Pflichtveranstaltungen und Zwang führen in Bezug auf den Aus- oder Aufbau der Beziehung zu Ihren Mitarbeitern selten weiter. Machen Sie daher Angebote, die die Mitarbeiter freiwillig annehmen können. Zum Beispiel „Am XX gehe ich nach der Arbeit noch eine Runde Joggen. Wer Lust hat mitzukommen, ist herzlich eingeladen. Treffpunkt ist …“, „Am XX treffe ich mich mit YY im Biergarten. Wer gerne mitkommt, hier ist die Adresse …“. Aus solchen zunächst kleinen Einzelaktionen ist schön öfter Größeres entstanden. Mit dem Vorgesetzten. Weitere Beispiele: Tipp- und Wettgemeinschaften (mit vom Chef ausgelobtem Preis) zu Olympia, Europa- und Weltmeisterschaften oder Bundestagswahlen, Einzelwetten zu Society Ereignissen (Wann hat XX seine nächste Freundin? Wird XX ein Mädchen oder einen Jungen bekommen?) oder ein Etappen-Skatturnier in der verlängerten Mittagspause. Kreative Angebote gewinnen.

Ansprechbar sein

Ansprechbar zu sein, ist eine besonders einfache Form der sozialen Unterstützung, die Sie als Führungskraft geben können. Sie drückt sich z. B. aus in: zurückzurufen, E-Mails der Mitarbeiter zeitnah zu beantworten, für die Anliegen der Mitarbeiter ein Ohr zu haben, Termine, wo es um die Anliegen der Mitarbeiter geht, auch einzuhalten, sich ausreichend Zeit zu nehmen bzw. solche Termine nicht auf die lange Bank zu schieben.

Appreciative inquiry

Ein spezieller, von David Cooperrider entwickelter Ansatz der Organisationsentwicklung bzw. Kulturveränderung, der auf dem Besten aufsetzt, was schon vorhanden ist. Der Ansatz ist somit nicht defizitorientiert, sondern stärkenorientiert. Dies wird durch spezielle wertschätzende Interviews erreicht, die z. B. die Mitarbeiter selbst anhand von Leitfragen durchführen (siehe auch der Mitarbeiter als Berater). Eine der Grundideen ist, dass Menschen (und Organisationen) sich in die Richtung bewegen, in die sie schauen. Statt Probleme direkt zu bearbeiten, werden daher Änderungsvorschläge für eine positivere Zukunft erarbeitet. Der Prozess läuft in mehreren Phasen ab: Entdeckung (wertschätzendes Erkunden, das Beste an dem, was ist), Zukunft (was könnte somit im besten Fall sein), Gestaltung (was und wie soll es zukünftig sein = Ziele und konkrete Zukunftsaussagen) und Umsetzung (was wird sein). Insbesondere das Entdecken des (vorhandenen) Positiven, das Wertschätzen des bereits erlebten Ist in der ersten Phase ist die Energie-quelle für die Zukunftsvision und Ideen der nächsten Phasen. In der letzten Phase der Umsetzung mündet dies dann in die Ebene einer klassischen Projektarbeit, mit dem Unterschied, dass Visionen und Ziele selbst erarbeitet und gemeinsam vereinbart sind. Idealerweise wird der Prozess daher vorab unter ein bestimmtes Thema gestellt. Für den Erfolg ist entscheidend, dass die Teilnehmer im Anschluss am Ball bleiben und die identifizierten Maßnahmenpakete auch bearbeiten. Und zwar mit einem wertschätzenden Stil.

Arbeitszeit ist Lebenszeit

Auch für Ihre Mitarbeiter ist Arbeitszeit Lebenszeit. Anlass genug, um es sich gemeinsam „so schön wie möglich“ zu machen. Dazu können Sie als Führungskraft in erheblichem Umfang beitragen.

Arroganz

Arroganz ist in der überwiegenden Zahl der Fälle ein Zeichen von Unsicherheit. Wirklich starke Menschen können es sich erlauben, sich auf andere einzulassen. Sie haben es nicht nötig, andere zu erniedrigen oder sich gegenüber anderen zu erhöhen. Das ist wie bei den Popstars: in den Augen vieler haben wahre Stars keine Allüren. Und diejenigen, die welche haben, wollen oft aus marketingtechnischen Gründen nur besonders auf sich aufmerksammachen. Siehe Selbstwertgefühl.

Attraktivität

Was ist der einfachste Weg für Sie, um enorm an Attraktivität zu gewinnen? Gemeint ist nicht eine neue Frisur, ein schicker neuer Anzug oder Ähnliches. Es geht viel einfacher. Und preiswerter. Werden Sie doch einfach ein guter Zuhörer! Die Qualität Ihrer Gespräche (miteinander reden) und Ihrer Beziehungen zu den Mitarbeitern hängen entscheidend davon ab, welche Qualität Sie als Zuhörer haben. Wenn Menschen von sich aus zu Ihnen kommen und sich Ihnen gegenüber öffnen, dann haben Sie eine hervorragende Grundlage für gelingende Beziehungen. Siehe aktives Zuhören oder offene Tür.

Auf freundlich machen

„Ich mache jetzt einmal auf freundlich“, führt Sie meistens nicht weiter. Es wirkt sogar oft eher abstoßend, weil andere schnell merken, dass es nicht echt ist. Entscheidend ist die innere Haltung. Und Ihre innere Haltung können Sie nicht nicht kommunizieren, denn auch in Ihrer Körpersprache kommt Ihre Haltung zum Ausdruck. Wenn Ihre Worte nicht zur inneren Haltung passen, werden Sie unglaubwürdig. Ihre innere Haltung umfasst nicht nur die Haltung gegenüber anderen, sondern auch Ihre innere Haltung gegenüber sich selbst (Selbstwertschätzung).

Aufmerksamkeit

Jede Form von Aufmerksamkeit wirkt verstärkend. Wenn Sie Ihre Aufmerksamkeit somit bei einem anderen Menschen auf positive Aspekte lenken, dann werden Sie auch eine Menge dieser positiven Aspekte bei dem anderen entdecken und ihn auch dementsprechend behandeln. Dies merkt er und er wird auch Sie entsprechend behandeln (siehe Spiegelneuronen), was wiederum Ihr eigenes Wertschätzungsempfinden verstärkt. Umgekehrt gilt dieser Verstärkungseffekt allerdings genauso. Wenn Sie jemanden in eine „Schublade“ gesteckt haben, dann fallen Ihnen beim anderen primär die Eigenschaften auf, die Sie mit der „Schublade“ assoziieren. Und dies wird Ihren Umgang mit dem anderen negativ beeinflussen. Achten Sie also bewusster darauf, worauf Sie Ihre Aufmerksamkeit lenken. Machen Sie doch einmal eine kleine Übung und schreiben bei jedem Ihrer Mitarbeiter fünf (besser noch zehn) positive Eigenschaften, Fähigkeiten o.Ä. auf. Denken Sie dabei nicht nur an rein Fachliches sondern auch an menschliche Aspekte. Wenn Ihnen spontan nicht genug einfallen, dann kann dies ein Zeichen dafür sein, dass Sie noch Potential haben, um sich mit dem Mitarbeiter eingehender zu beschäftigen.

Ausfragen

Ausfragen ist ein Gesprächsstörer. Typisch hierfür sind „Warum“-Fragen. Sie treiben den anderen in eine Ecke, ohne dass dieser selbst unmittelbar Stellung beziehen kann: „Warum haben Sie nicht …?“, „Warum machen Sie nicht …?“. Der Vorwurf an den anderen schwingt hier überall mit. Viele sind daher gewohnt, auf „Warum-Fragen“ mit Rechtfertigung zu reagieren und hierdurch wird die Gesprächsbeziehung belastet.

Aussagen in Zweifel ziehen

Eine Aussage, die der andere trifft, ist Ausdruck seiner inneren Landkarte. Indem Sie diese außerhalb sachlicher Argumentation in Zweifel ziehen, werten Sie seine innere Landkarte ab. Und Abwertung wirkt provozierend. Sie ist damit ein Gesprächsstörer. Beispiele: „Das kann ich mir nicht vorstellen.“, „So kann das doch gar nicht gewesen sein.“, „So kann man das nicht sehen.“.