Bevor wir uns mit den Details dieser Idee befassen, lassen Sie uns kurz anhand einer kleinen Geschichte beschreiben, wie wir darauf gekommen sind. Der Forscher Edward T. Hall hat in seinen Arbeiten in den 1960er-Jahren eine verblüffende Beobachtung gemacht. Was Hall beobachtete, war, dass Menschen unterschiedliche Vorstellungen davon haben, was ein „adäquater Abstand“ bei persönlichen Gesprächen ist, unterschiedliche Meinungen darüber, was bei einem Gespräch von Angesicht zu Angesicht „zu nah“ ist. Oder „nicht nah genug“, um bequem miteinander zu reden. Hall behauptete und bewies, dass die Meinung, was ein „adäquater Abstand“ ist, innerhalb einer Kultur von Menschen geteilt wird, sich aber von Kultur zu Kultur unterscheidet.

So sind beispielsweise Italiener der Überzeugung, dass eine adäquate Gesprächsdistanz ziemlich klein sein sollte, während Briten die Überzeugung teilen, dass mehr Raum zwischen ihnen erforderlich ist. Das Ergebnis ist, dass ein Italiener und ein Brite, die sich auf einer Cocktailparty unterhalten, sich auf charakteristische Weise langsam bewegen. Der Italiener bewegt sich ständig vorwärts, um eine kürzere Distanz zu erreichen, während sein britischer Freund sich immer weiter zurückzieht, weil ihm die Distanz zu knapp ist. Wahrscheinlich ist sich keiner von beiden des langsamen Tanzes bewusst, den sie gerade tanzen.

Könnte es sein, so fragten wir uns, dass diese Meinung über „adäquate Distanz“ nicht nur ein zufälliges Merkmal einer Kultur ist, sondern eine (von mehreren) Grundeinstellungen, die zusammengenommen diese Kultur ausmachen? Wäre es möglich, den Begriff Kultur durch Offenlegung solcher gemeinsamen Grundeinstellungen zu definieren?

Das war die Geburtsstunde dieses Buchs. Wir haben diese Grundeinstellungen, die oft implizit sind (und nicht ausgesprochen werden) explizit gemacht. Man würde als höflicher Brite zu seinem italienischen Gesprächspartner nie sagen: Bleib mir etwas mehr vom Leib, ich fühle mich bedrängt. Man weicht einfach aus.

Gemeinsame Grundeinstellungen sind – wie der Begriff schon sagt – fundamental. Sie bestimmen das Verhalten von Menschen, das wir von außen beobachten können. Wenn Sie zum Beispiel glauben, dass die Welt am kommenden Dienstag untergeht, werden Sie sich ganz anders verhalten, als wenn Sie davon überzeugt wären, dass Ihre Existenz und die des Planeten fortbestehen wird.

Die Menschen in Dänemark glauben, dass man den meisten anderen Menschen vertrauen kann, was die Dänen dazu veranlasst, anderen Vertrauen entgegenzubringen. Vergleichen Sie das mit dem Verhalten von Menschen, die ihre Mitmenschen für niederträchtige, unzuverlässige, betrügerische Schurken halten. Sie werden grundsätzlich misstrauisch gegenüber anderen sein. Menschen, die glauben, dass sie bald entlassen werden könnten, verhalten sich anders als solche, die sich von der Organisation hochgeschätzt fühlen.

In unserem Arbeitsalltag und durch unsere Beobachtungen bei Hunderten von Organisationen auf der ganzen Welt sind wir natürlich auf eine Vielzahl von Kulturen gestoßen. Die Grundeinstellungen, die eine Kultur definieren, sind selten direkt erkennbar; wir haben beobachtbares Verhalten analysiert und sie daraus abgeleitet.

Wenn Menschen die Überzeugung teilen, dass Mitarbeiter das wichtigste Kapital der Organisation sind, neigen sie dazu, sich respektvoll, bereitwillig und kooperativ zueinander zu verhalten. In Organisationen, in denen allen die längerfristige Strategie, klare Richtungen und Ziele bekannt sind, neigen Mitarbeiter dazu, sich kooperativ und gelassen zu verhalten. Sie wissen, wohin sie gehen und was sie tun müssen, um dorthin zu gelangen.

Zum besseren Überblick haben wir solche Grundeinstellungen gruppiert. Wir haben diese Kombinationen von Grundeinstellungen als Einflussfaktoren bezeichnet. Diese Einflussfaktoren sind als Aggregat von Ursache (= Grundeinstellungen) und Wirkung (= beobachtbares Verhalten) in Abbildung 1 dargestellt.

Sechs Einflussfaktoren

Wir haben sechs Einflussfaktoren ermittelt. Obwohl es vielleicht noch mehr gibt, sind dies diejenigen, die, wenn sie berücksichtigt werden, den größten Nutzen für Ihre Kultur haben werden. Sie sind nachfolgend aufgeführt:

       Der gefühlte Wert von Menschen und Teams.

       Die gefühlte Einstellung zu Zeit.

       Geborgenheit und Sicherheit.

       Visionen und Strategie.

       Kollektives Vertrauen.

       Der gefühlte Stellenwert von Exzellenz.

Natürlich können diese sechs Einflussfaktoren nicht die reichhaltige Vielfalt an unterschiedlichen Arbeitskulturen erklären, aber sie machen den größten Teil davon aus. Wenn Sie sich auf die Einflussfaktoren und ihren Beitrag zu einem guten Betriebsklima konzentrieren, können Sie die Kultur in Ihrer Organisation besser verstehen. Ein besseres Verständnis dieser sechs Einflussfaktoren, die im Rest von Teil I ausführlich beschrieben werden, sollte Ihnen helfen, sich in Richtung einer besseren Arbeitskultur zu bewegen.