Lange, Dieter; Neumann, Dietrich; Sonnenschein, Martin; Schumacher, Nikolaus
Fünf Wege zu organischem Wachstum
Wie Unternehmen antizyklischen Erfolg programmieren können
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E-Book ISBN: 978-3-593-40428-8
Wer Führungskräften in Wirtschaft und in Politik, Kirche und Gesellschaft als Berater und Diskussionspartner mit Rat und Tat zur Seite steht, trägt eine besondere Verantwortung. Vom Berater hängt es nicht selten ab, ob sich die Stimmung in einem Unternehmen oder einer ganzen Industrie wieder zum Besseren wendet, ob gerade dann der Mut aufgebracht wird, neue Wege zu gehen, in neuen Wachstumskategorien zu denken, wenn rings herum alles auf Sparkurs geht – das eigene Unternehmen nicht ausgenommen. Unternehmen brauchen in Phasen, in denen sie um Wachstum ringen, die Unterstützung durch frische Ideen von außen. Hier können Berater das einbringen, was wir »thought leadership« nennen.
Natürlich darf ein Berater in seiner Funktion als »thought leader« nicht darauf beschränkt sein, nur gedankliche Beiträge zu leisten. Er muss vielmehr in der Lage sein, zu der Ideenschmiede hochtalentierter Denker ebenso beizutragen wie zur Umwandlung der genialen Idee in eine einfache und praktikable Lösung. Er muss darüber hinaus die Fähigkeit besitzen, bereits vorhandenes Wissen so aufzubereiten, zu vernetzen und zu managen, dass es den Klienten zusammen mit den neuen Ideen jederzeit zugute kommen kann. So will es zumindest die Theorie.
In der Praxis scheinen häufig andere Dinge Priorität zu haben. Jeder Manager weiß, dass ein Unternehmen, um zu wachsen, mehr verkaufen |10|muss und dass es, um profitabel zu wachsen, die Kostenposition dabei nicht aus den Augen verlieren darf. Ein Rückgriff auf dieses Basiswissen nützt jedoch wenig, wenn sich die Kostenschraube nur schwer drehen lässt und auch an der Umsatzfront wenig Bewegung herrscht. Gerade in so einer Situation brauchen Unternehmen »thought leadership« durch Unterstützung von außen. Der »neutrale Externe« kann über das Tagesgeschäft hinausdenken und eine wertfreie Perspektive auf die interne Problemstellung einnehmen. Er lässt sich von der Resignation nicht anstecken, die in einem Unternehmen anzutreffen ist, wenn man »schon alles probiert« hat, aber keinen Erfolg mehr erzielt. Und, unabdingbares »Plus« eines Beraters, er kennt viele Unternehmen und weiß, wie die erfolgreichen unter ihnen es geschafft haben, völlig unabhängig vom allgemeinen Zustand ihrer Branche oder der generellen Nachfragesituation, ihr Wachstum anzukurbeln.
Zu diesen Themen eine Diskussion zu eröffnen, ist Ziel des Buches meiner Kollegen Dietrich Neumann, Martin Sonnenschein, Nikolaus Schumacher und Dieter Lange. Das Buch fasst die Gedanken und Fakten zum Thema Organisches Wachstum zusammen, die wir in der praktischen Beratungsarbeit direkt mit unseren und durch unsere Klienten gelernt haben, oder auch indirekt durch die Beobachtung ihrer manchmal erfolgreicheren Wettbewerber. Diese Beobachtungen haben wir sowohl aus der subjektiven Perspektive des jeweiligen Klientenunternehmens als auch aus der objektiven Perspektive des Beraters angestellt. Und wir haben gelernt: Erfahren, wie es Unternehmen schaffen, für sich Wachstum in bestimmten Bereichen zu realisieren, während andere hier keinerlei Effekte erzielen. Verstanden, was im Einzelfall die Wachstumsmaschine angeworfen hat und was sie am Laufen hält.
Nun ist aus Wissen und Erfahrung ein Buch geworden, aber mit diesem Ansatz zum »thought leadership« wollen sich die Autoren nicht zufrieden geben. Das Buch ist in ihren Augen nur der Anfang, der Stein, der ins Wasser geworfen wird und nun Kreise zieht. Wir alle wären begeistert, wenn die Diskussionen, die in der deutschen und europäischen |11|, ja der weltweiten Wirtschaft an stehen, durch unsere Gedanken zum Thema »organisches Wachstum« Impulse erhielten. Sicher ist, dass die Unternehmen ihr individuelles Wachstum in den Mittelpunkt ihrer Aktivitäten stellen müssen und dass sie damit nicht warten können, bis die Konjunktur wieder anspringt und das Wachstum zu einer leichteren Aufgabe macht.
Haben Sie auch Ideen und Anregungen zum Thema »Wachstum«? Sind Ihre Gedanken grundlegend anders? Haben Sie besondere Erfahrungen gemacht, die Sie mitteilen möchten? Faxen oder mailen Sie uns (Organisches_Wachstum@atkearney.com).Wir haben Interesse daran, dieses Thema auch über das Buch hinaus weiter zu entwickeln, weil wir wissen, dass es für unsere Klienten wichtig ist.
Ich wünsche Ihnen als Leser viele neue Ideen und lade Sie ein zu einem Dialog mit A. T. Kearney.
Dr. Michael Träm
Geschäftsführer Central Europe
A. T. Kearney
»Klagen auf hohem Niveau«, »Die larmoyante Republik«, »Standort Deutschland rutscht ab« – so und ähnlich betiteln in diesem Jahr die Journalisten ihre Kommentare zur Situation der deutschen Wirtschaft. In wenigen Branchen weisen die aktuellen Zahlen auf eine tatsächliche Rezession, also einen deutlichen Rückgang der Umsätze, hin, aber jeder findet andere Beweise, dass der spürbare Wachstumseinbruch schon eine Krise bedeutet. Überall wird deshalb lamentiert und geunkt. Die vielen kompetenten und informierten Menschen, die sich daran beteiligen, sind sich wahrscheinlich nicht klar darüber, dass sie dazu beitragen, diese Self Fulfilling Prophecy Realität werden zu lassen.
Auf der anderen Seite weiß jeder dieser kompetenten und informierten Menschen sehr genau, wie essenziell Vertrauen für die Entwicklung der Börsenkurse ist und wie sehr gerade die Börsenkurse von den Unternehmen und Branchen als Gradmesser für »up« oder »down« verstanden werden. Wer leichtfertig die Stimmung verdirbt, muss davon ausgehen, dass die Auswirkungen auf die Börse und damit auch auf die gesamte Wirtschaftslage nicht ausbleiben. Die negative Dynamik hat so lange Einfluss auf das Geschehen, wie die Propheten, deren Wort Gültigkeit hat, schwarz sehen und das auch kommunizieren.
Nie hat die Theorie von der sich selbst erfüllenden Prophezeiung, die Paul Watzlawick in seiner Anleitung zum Unglücklichsein entwickelte |14|, mehr zugetroffen als gerade jetzt. Unternehmer, die den Rückgang der Investitionsneigung anderer Marktteilnehmer beobachten, verlieren den Mut, sich selbst über das gerade erforderliche Maß hinaus zu engagieren oder gar unternehmerische Risiken einzugehen. Ohne es vernünftig erklären zu können, lassen sie ihr Geld lieber auf der Bank »arbeiten« als es in eine bessere Marktbearbeitung zu investieren. Und die immer wieder kolportierte Behauptung, dass es »ohnehin sinnlos« sei, bei schlechter Nachfrage zu investieren, wird sofort bestätigt durch die – aufgrund der allgemeinen Zurückhaltung – weitere Verschlechterung der Stimmung. Aus der völlig anderen Perspektive der Verbraucher stellt sich die Spirale der Self Fulfilling Prophecy ähnlich dar. Wenn die täglichen Konsumgüter nicht mehr ausreichend gekauft werden, sinken die Preise und Deflation droht. Damit wird eine Abwärtsspirale ausgelöst, die mit den Schrecken der Inflation unter umgekehrten Vorzeichen durchaus vergleichbar sein kann.
Unternehmen, die sich zu stark auf die stimmungsabhängigen Indikatoren einlassen und sich deshalb dem negativen Einfluss der öffentlichen Stimmungsmache nicht entziehen können, müssen damit rechnen, dass sie als Konsequenz tatsächlich Einbrüche hinzunehmen haben. Die Ursachen liegen zum Beispiel in der nachlassenden Motivation der Vertriebsleute, die wiederum aus einer spürbar negativen Haltung des Topmanagements erwächst – nur ein Faktor, unter dem die Marktbearbeitung zwangsläufig leiden muss.
Aber auch das Gegenteil ist möglich: Trotz tieferer Krisen als heute hat es in den vergangenen 20 Jahren immer wieder Unternehmen gegeben, die nachweisbar und nachhaltig antizyklisch gewachsen sind. Diese |15|Firmen konnten Umsatz, Gewinn und damit auch ihren Wert steigern, während zur gleichen Zeit andere eine schlechte Performance zeigten und meinten, mit dem Hinweis auf die schlechte allgemeine Konjunktur dafür ausreichend entschuldigt zu sein. In den genannten positiven Fällen handelte es sich stets um Wachstum aus eigener Kraft und nicht etwa um das bloße Addieren von zwei Umsätzen aufgrund einer Akquisition oder einer Fusion.
Organisch und antizyklisch zu wachsen ist aus jeder Situation heraus möglich; das belegt eine Studie von A. T. Kearney, die im Dreijahresrhythmus regelmäßig weltweit mehr als 20 000 börsennotierte Unternehmen auf ihr Wachstumsverhalten hin untersucht. Die Studie weist etliche Unternehmen aus, die alle denkbaren Wachstumshebel beherrschen und anwenden. Diese Unternehmen haben gelernt, auch in Krisenzeiten oder bei sich andeutenden Krisen zu wachsen.
Wenn Telekom-Chef Kai-Uwe Ricke in seiner Antrittsrede Ende 2002 davon gesprochen hat, dass »konsequente Entschuldung und organisches Wachstum« die Themen seines Unternehmens für die unmittelbare Zukunft seien und dass diese unter seiner Führung vorrangig bearbeitet werden müssen, so vermittelt diese Aussage zunächst nur den erwarteten und erwünschten Richtungswechsel an der Spitze. Wenn aber etwa zeitgleich Lou Gerstner, Chairman und Ex-CEO von IBM, mit etwas anderen Worten eine fast identische Aussage trifft, so bedeutet dies mehr als ein »weak signal«. Gerstners Behauptung, dass »erfolgreiche Unternehmen von Grund auf geschaffen werden und dass man sie nicht durch eine Hand voll Aufkäufe zusammenfügen kann«, war in ihrer spezifischen Wortwahl zur gegenwärtigen Zeit genauso wenig zufällig wie die Rede von Ricke. Vor dem Hintergrund der weltweit lahmen Wirtschaftsentwicklung sind diese Aussagen ziemlich starke Signale, die über die Grenzen der jeweiligen Unternehmen hinaus gehört wurden.
Kurz: Unternehmen, die weiterhin eine wichtige Rolle in der Weltwirtschaft spielen wollen, dürfen nicht warten, bis die Konjunktur wieder zur vollen Form aufläuft. Stattdessen müssen sie antizyklisch |16|Wachstum generieren. Dies bedeutet, sie müssen Kunden, Endverbraucher wie Industriekunden, dazu bringen, ihr Sparverhalten aufzugeben und zu kaufen oder zu investieren. Dies wird ihnen jedoch nur gelingen, wenn der Kunde einen klaren Vorteil für sich ausmachen kann. Diesen klaren Vorteil muss man dem Kunden zunächst professionell vermitteln. Nach dem Kauf des Produktes sollte der Kunde seine Entscheidung nicht bereuen und in der Folge bereit sein, zum Dauerkunden zu werden. Wenn ein Unternehmen an all diesen Schrauben gleichzeitig drehen kann, wird nachhaltiges Umsatzwachstum möglich.
Umsatzwachstum begründet schließlich – nicht nur nach der Auffassung der beiden zitierten Topmanager – nach eher mageren Jahren, in denen die Unternehmen in erster Linie auf externes Wachstum durch Fusionen und Akquisitionen gesetzt hatten, endlich wieder organisches Wachstum. Aber nur wenige Unternehmen haben bislang erkannt, dass sie nicht auf die Trendwende warten sollten, sondern ihr eigenes Schicksal in die Hand nehmen müssen. Wer viel Geld für Akquisitionen ausgegeben hat, die nur unter Schwierigkeiten integriert werden konnten – und zudem den Aktienkurs nicht verbessert haben –, braucht Zeit für eine Umstellung: für die Besinnung auf die eigenen Stärken, wie zum Beispiel die innovative Kraft des (neuen) Unternehmens, die starke Kundenbindung oder den optimalen Produktmix.
Unternehmen, die in dieser Situation auf den Wachstumspfad zurückfinden, brauchen nicht mehr mit den Problemen zu hadern, die ihnen die letzte Akquisition aufgezwungen hat. Zwar hat sich das Preispremium, das für das akquirierte Unternehmen wegen exorbitanter Umsatzerwartungen gezahlt wurde, nicht gerechnet. Aber wenn nun Wachstum aus eigener Kraft generiert wird, können alle bestehenden |17|Kapazitäten und in absehbarer Zeit auch weitere ausgelastet werden.
Die Begeisterung für das Wachstum durch Mergers & Acquisitions scheint damit zumindest vorläufig vorüber zu sein. Unternehmen erkennen zunehmend, dass sie mit den vielen Fusionen und Akquisitionen, die in der Vergangenheit häufig mehr aus opportunistischen und weniger aus strategischen Gründen erfolgten, nicht das erhoffte exponentielle Wachstum geschafft haben. Stattdessen haben sie in vielen Fällen untragbaren Ballast auf sich geladen.
Natürlich ist es einfach zu wissen, was man nicht (mehr) will. Die Entscheidung ist aufgrund der Fakten leicht gefällt. Regelmäßig können nur gut 40 Prozent der Unternehmen durch Mergers & Acquisitons ein Wachstum erzielen, das sich auch in einem stetigen Ansteigen des Börsenkurses manifestiert. Diese immer wieder angeführte Tatsache hat natürlich auch eine Kehrseite: Dies bedeutet, dass mehr als die Hälfte der Unternehmen es nicht geschafft hat, aus einem Zusammenschluss Wachstum auf der Umsatz- und der Gewinnseite zu erzielen.
Was wird nun zum Beispiel die Deutsche Telekom in dieser Situation tun, um tatsächlich zu organischem Wachstum zu kommen?
Dieses und viele andere Unternehmen werden erkennen müssen, dass es schwieriger ist, zum organischen Wachstum zurückzukehren als externes Wachstum zu praktizieren. Organisches Wachstum erfordert erheblich mehr persönliches Engagement des einzelnen Managers oder Mitarbeiters, als es für die halbherzige Integration und die Ankurbelung des Geschäftes nach einer Fusion oder Akquisition aufgewendet wurde. Wenn man den Ergebnissen der erwähnten A. T. Kearney-Studie folgt, haben es viele Unternehmen augenscheinlich verlernt, aus eigener Kraft Wachstum anzukurbeln und diesem Wachstum zur Nachhaltigkeit zu verhelfen. Aber, und das ist die gute Nachricht, einige wissen eben doch, wie organisches Wachstum zu bewerkstelligen ist – und sie haben das auch in Krisenzeiten unter Beweis gestellt.
Was können nun die Unternehmen, deren Wachstum lahmt, von denen lernen, denen organisches nachhaltiges Wachstum kein Buch mit sieben Siegeln ist? Natürlich ist es kaum möglich, einfach ein x-beliebiges Unternehmen zu untersuchen und ein Wachstumsrezept abzuleiten. In keinem uns bekannten Fall ist es gelungen, ein ganzes Unternehmen so auf Wachstumskurs zu bringen, dass jeder Bereich gleichmäßig zur verbesserten Top-Line beigetragen hat. Fast immer geht außerordentliches Wachstum des Gesamtunternehmens auf einzelne Wachstumsinitiativen für bestimmte Produkte oder in bestimmten Bereichen zurück. Es sind oft einzelne Produktbereiche, Abteilungen oder Verkaufsniederlassungen, die es schaffen, das Wachstum so anzukurbeln, dass sich Rückwirkungen auf das gesamte Unternehmen ergeben. Wenn erst einmal ein Wachstumskeim wächst und sich erste Erfolge zeigen, wird auch die dann folgende Entwicklung positiv sein.
Obwohl Watzlawick seine Theorie nur mittels negativer Entwicklungen zeigt, gibt es natürlich auch die positive Self Fulfilling Prophecy. Auch hier bedarf es nur einiger besonders offener und mutiger »Propheten«, die der interessierten Öffentlichkeit die neue Botschaft verkünden: Wachstum ist möglich! Wir möchten uns aufgrund praktischer Erfahrung unter diese Propheten einreihen. Wir kennen viele Unternehmen und wissen, was das Geheimnis ihres Erfolges ist. Wir möchten, dass auch die Unternehmen, die heute noch abseits stehen und sich der Krise schutzlos ausgeliefert fühlen, Wege zu organischem Wachstum finden.
Beschäftigt man sich näher mit den Geheimnissen der Wachstumsunternehmen, die es geschafft haben, zunächst im eigenen Haus, dann in der Branchenumgebung und schließlich in der Gesamtwirtschaft eine positive Energie und in der Folge auch eine positive Stimmung zu erzeugen, lassen sich allgemein anwendbare Erfolgsfaktoren ebenso ableiten wie Lessons Learned, die von jedem Manager auf die eigene Situation angepasst werden können.
|19|Die Autoren dieses Buches wollen Unternehmen in der jetzigen krisenhaft empfundenen oder tatsächlich krisenhaften Situation (ebenso wie für die zwangsläufig danach wieder hochlaufende Konjunktur) die entscheidenden Hinweise geben, die ihnen dabei helfen, mit organischem Wachstum ganz vorn dabei zu sein.
Die Autoren
Dietrich Neumann
Dr. Martin Sonnenschein
Dr. Nikolaus Schumacher
Dr. Dieter Lange
In der Mehrmann AG hat es lange gekriselt. Das Ergebnis näherte sich in den vergangenen Jahren immer mehr einer schwarzen Null. Entstandene Verluste durch Nullwachstum einiger Bereiche wurden immer noch durch akzeptable Gewinne in bestimmten anderen Bereichen kompensiert, aber nicht mehr überkompensiert. Ein neuer Vorstand hat dann vor zwei Jahren begonnen, die Kostenschraube zurückzudrehen, um die Bereiche mit Nullwachstum durch eine verbesserte Bottom-Line wieder in die Gewinnzone zu bringen. Diese Aktivität war nur mäßig erfolgreich, denn gleichzeitig sind die bislang guten Ergebnisse der anderen Bereiche aufgrund geringeren Wachstums zurückgegangen. Das Problem ist also bestehen geblieben. Der Vorstand sieht sich gezwungen, eine neue Kostensenkungswelle zu aktivieren. Dieses Mal ist das gesamte Unternehmen betroffen.
Am Ende kommt es, wie es kommen muss: Auf der Positivseite steht die nachhaltige Rückkehr in die Gewinnzone. Die Analysten heben erleichtert ihre Daumen und der Vorstand erntet Lob auf der Hauptversammlung. Die Kehrseite der Medaille: Entlassungen sind unvermeidbar, die Motivation in den unteren Rängen des Unternehmens sinkt, und letztlich führt dies dazu, dass sogar die bisherigen Wachstumsbereiche zum Teil einbrechen.
|22|Das nächste Jahr macht deutlich, dass der Teufelskreis zwischen Einsparungen und Nullwachstum nun sehr schnell durchbrochen werden muss. Aktionäre und Aufsichtsrat zeigen sich unzufrieden, nachdem die Börse bereits wieder reagiert hat – dieses Mal negativ. Der Vorstand erhält seine letzte Chance: Im Verlauf eines Jahres muss das Unternehmen deutliche Wachstumssignale aussenden. Es besteht plötzlich immenser Handlungsdruck.
Die Führungsmannschaft ist klug genug, dem Unternehmen jetzt keine weiteren Gewaltaktionen zuzumuten. Stattdessen werden Wachstumsinitiativen in überschaubaren Bereichen im gesamten Haus ins Leben gerufen. Mitarbeiter – endlich mit klaren Zielen und den dazugehörigen Anreizen versehen – gehen motiviert die gestellten Aufgaben an. Erste Erfolge zeigen sich bereits nach wenigen Monaten. Nach einem Jahr kann der Hauptversammlung endlich wieder eine Wachstumsrate |23|präsentiert werden. Es zeigt sich, dass die bestehenden Kunden bereit sind, die Produkte vermehrt zu kaufen, und dass auch neue Kunden gewonnen werden konnten. Wenn die Mehrmann AG nun konsequent weiter wachstumsorientiert agiert und die Aufbruchstimmung aufrechterhalten kann, dürfte ihre Entwicklung weiter positiv verlaufen.
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Abbildung 1: Fünf Erfolgsfaktoren für organisches Wachstum
|23|Nur selten können Unternehmen von sich behaupten, zunächst alles falsch gemacht zu haben, dann aus Schaden klug geworden zu sein und nun alles richtig zu machen. Insofern ist das Beispiel der Mehrmann AG rein fiktiv. Einzelne Elemente der Geschichte dieses Unternehmens sind aber den meisten Unternehmern und Managern als reale Erfahrungen durchaus bekannt und vertraut. Viele stehen heute vor dem Problem, dass die notwendigen Einsparungen nicht nur die Kostenspirale, sondern eben auch die Wachstumsentwicklung zum Stillstand bringen – mit Folgen, die sehr schwer von heute auf morgen wieder konterkariert werden können. Substanzverluste durch Entlassungen auch wichtiger Mitarbeiter gehören ebenso zu den Folgen, die vermieden werden sollten, wie ein Verlust der Glaubwürdigkeit am Markt, weil man zuallererst an den Marketingkosten gespart hat.
Dieses Dilemma besteht aber nicht zwangsläufig, wie die Ergebnisse der Studie von A. T. Kearney zeigen. Es gibt Unternehmen, die ihre Kosten auch in so genannten guten Jahren permanent bestens unter Kontrolle gebracht haben und deswegen keine einschneidenden Maßnahmen in diesem Bereich vornehmen müssen. Es gibt ferner Unternehmen, vor allem im Konsumgüterbereich, die seit jeher in der täglichen Arbeit so am Wachstum orientiert waren, dass der Einbruch, unter dem andere zu leiden haben, bei ihnen nie aufgetreten ist. Und es gibt zahlreiche Unternehmen |24|, die angesichts einer heraufziehenden Krise im richtigen Moment die Notbremse gezogen haben und aktiv geworden sind. Letztere haben ihr Wachstum angekurbelt, als sie Wachstum nötig hatten. Und etliche dieser Unternehmen haben es dann auch geschafft, die einmal geweckte Kaufbereitschaft der Endverbraucher oder der Business-to-Business-Kunden in einen angenehmen Dauerzustand zu überführen.
Bei genauer Beobachtung des Marktes lässt sich jeden Tag ein anderes Unternehmen ausmachen, das den Kampf um die Gunst des Verbrauchers, also letztlich um Marktanteile, im engen Markt aufgenommen hat. Dass dazu Preissenkungen unerlässlich zu sein scheinen, wird auch dem unbedarften Verbraucher mit Nachdruck klar gemacht. Überall im Konsumgüterbereich locken Sonderangebote, die den Preis linear herabsetzen oder zwei Produkte zum Preis von einem offerieren. Vor allem Discounter verzeichnen wachsende Umsätze.
wirklich aus dem Herzen spricht, dann kann ein Hersteller sich seines Kunden nicht mehr sicher sein. Das heißt: Der Kunde, der sich bisher als König fühlte, ändert gerade seine Einstellung. Als er sich als König sah, hat er hohe Ansprüche gestellt, diese erfüllt bekommen und dann mit königlicher Nonchalance auch einen eventuell höheren Preis bezahlt. Im momentanen Zeitgeist sind zwar die Erwartungen nicht unbedingt geringer geworden, aber der Kunde ist offenbar in die Rolle des Bettelmanns geschlüpft und erwartet nun vom Anbieter, dass er mit seinen Preissenkungen bis zum absoluten Limit geht.