Sobald die Fragestellung feststand, stellte ich eine Forschergruppe zusammen. (Das »Wir« in diesem Buch bezieht sich auf diese Forschergruppe. Sie umfasste 21 Menschen, die in Teams von vier bis sechs Personen arbeiteten.)

Unsere erste Aufgabe bestand darin, Unternehmen ausfindig zu machen, die dem Take-off-Muster entsprachen, wie es in Chart 1.1 dargestellt ist. Sechs Monate lang suchten wir nach Unternehmen mit folgenden Grundmustern: 15 Jahre durchschnittliche oder leicht unterdurchschnittliche Aktienperformance, die schlagartig umschwingt und in den folgenden 15 Jahren die durchschnittliche Entwicklung um mindestens das Dreifache übertrifft. Wir wählten einen Zeitraum von 15 Jahren, um Eintagsfliegen und Glücksfälle zu umgehen (man kann nicht 15 Jahre lang Glück haben) und um die durchschnittliche Verweildauer eines Unternehmenschefs (wir wollten echte Spitzenunternehmen von solchen unterscheiden, die nur zeitweise einen herausragenden Spitzenmanager hatten) zu überschreiten. Wir entschieden uns für Faktor drei der durchschnittlichen Performance, weil wir damit über dem Faktor der weithin als Spitzenunternehmen angesehenen Firmen lagen. Ein Nobelfonds aus den Unternehmen 3M, Boeing, Coca-Cola, General Electric, Hewlett-Packard, Intel, Johnson & Johnson, Merck, Motorola, Pepsi, Procter & Gamble, Wal-Mart und Walt Disney schlug die durchschnittliche Aktienrendite im Zeitraum zwischen 1985 und 2000 nur um das Zweieinhalbfache.

Aus der Ausgangsmenge aller Unternehmen, die zwischen 1965 und 1995 in der Fortune 500-Liste von Amerikas größten Unternehmen auftauchten, siebten wir systematisch aus, bis elf Firmen übrig blieben – elf Beispiele für einen Take-off. (Eine ausführliche Beschreibung unserer Auswahlmethoden findet sich im Anhang 1.A.) Einige Aspekte verdienen eine kurze Erklärung. Erstens musste das Unternehmen seine Take-off-Eignung unabhängig von seiner Branche unter Beweis stellen. Folgte die gesamte Branche dem gleichen Muster, war das Unternehmen draußen. Zweitens diskutierten wir, ob wir neben den Wertpapierrenditen andere Selektionskriterien berücksichtigen sollten, wie etwa den Einfluss des Unternehmens auf die Gesellschaft oder die soziale Stellung der Angestellten. Schließlich entschieden wir uns dagegen, weil wir mit diesen Variablen keine gerechten, vorurteilsfreien und methodisch einwandfreien Selektionskriterien entwickeln konnten. Dennoch geht es im letzten Kapitel um das Verhältnis von Unternehmenswerten zu Firmen, die auf Dauer zur Spitze gehören. Aufgabe dieses Buchs ist es jedoch, eine Antwort auf die sehr spezifische Frage zu geben, wie man eine gute Organisation so verändert, dass sie dauerhaft Spitzenresultate erzielen kann.

Das Ergebnis überraschte uns. Niemand hätte erwartet, dass der Eigenheimfinanzierer Fannie Mae General Electric oder Coca-Cola schlagen würde oder dass Walgreens Intel aussticht. Diese Liste – eine weniger illustre hätte man kaum zusammenstellen können – erteilte uns gleich zu Anfang eine wichtige Lektion: Auch unter ungünstigsten Umständen kann ein gutes Unternehmen spitze werden. Das war die erste von vielen Überraschungen, die unsere Meinung zu unternehmerischer Spitzenleistung veränderten.

Der nächste Schritt war vermutlich der wichtigste des ganzen Vorhabens: Eine Kontrollgruppe für unsere Take-off-Unternehmen musste gefunden werden. Die entscheidende Frage unserer Untersuchung lautete ja nicht: »Was haben die Take-off-Unternehmen gemeinsam?«, sondern: »Was haben die Take-off-Unternehmen gemeinsam, das sie von den Unternehmen der Kontrollgruppe unterscheidet?« Stellen Sie sich vor, Sie sollten herausfinden, was die Voraussetzungen für den Gewinn von olympischem Gold sind. Würden Sie nur die Goldmedaillengewinner untersuchen, würden Sie herausfinden, dass alle Trainer haben. Betrachteten Sie aber auch die Athleten von Teams, die noch nie eine Goldmedaille gewonnen haben, würden Sie feststellen, dass auch sie alle Trainer beschäftigen. Die Fragestellung musste lauten: »Was unterscheidet Goldmedaillengewinner von denen, die noch keine Medaille gewonnen haben?«

Wir selektierten zwei Gruppen von Vergleichsunternehmen. In der ersten befanden sich Unternehmen zum »direkten Vergleich«. Sie gehörten zur selben Branche wie die Take-off-Unternehmen, verfügten zum Zeitpunkt des Umschwungs über vergleichbare Möglichkeiten und Ressourcen, verzeichneten aber keinen Sprung von gut zu spitze. (Details zum Selektionsprozess finden sich im Anhang 1.B.) Die zweite Gruppe bestand aus Unternehmen, die kurzfristig in die Spitzengruppe vorstießen, dann aber einen Performanceknick erlitten (siehe Anhang 1.C).

Anschließend galt unsere ganze Aufmerksamkeit der genauen Einzelanalyse. Wir besorgten uns alle (bis zu 50 Jahre alte) Zeitungsartikel, die über die 28 Unternehmen erschienen waren. Das gesamte Material gruppierten wir nach Kategorien wie Strategie, Technologie, Unternehmensführung und so weiter. Dann führten wir Interviews mit Managern, die die Take-off-Unternehmen in der Umschwungphase geleitet hatten. Darüber hinaus führten wir eine Vielzahl quantitativer und qualitativer Untersuchungen durch, die von Übernahmen bis zur Gehaltsstruktur der Topmanager reichten, von Entlassungen bis zum Führungsstil, von finanzwirtschaftlichen Kennziffern bis zur Fluktuation im Management. Als alles gesagt und getan war, hatten wir 10,5 Mannjahre Arbeitszeit investiert. Wir lasen fast 6 000 Artikel und werteten sie aus, transkribierten über 2 000 Seiten Interviewmaterial und erzeugten Dateien von 384 Millionen Bytes. (Im Anhang 1.D findet sich eine detaillierte Aufstellung all unserer Analysen und Tätigkeiten.)

Unsere Bemühungen erschienen uns wie der Versuch, in eine Blackbox hineinzuschauen. Jeder Schritt war wie das Einschrauben einer neuen Glühbirne, die etwas mehr Licht in den Take-off-Prozess brachte.

Mit den vorliegenden Daten begannen die wöchentlichen Diskussionsrunden. Für jedes der 28 Unternehmen lasen die Mitglieder der Forschungsgruppe – einschließlich mir – alle Artikel, Analysen, Interviews und das bereits aufgeschlüsselte Material. Ich stellte dem Team ein Unternehmen vor, zog mögliche Schlussfolgerungen und stellte Fragen. Dann diskutierten wir und stritten, pochten auf den Tisch, schrien uns an, schwiegen, dachten nach und diskutierten weiter darüber, »was das alles zu bedeuten hatte«.

Alle Erkenntnisse in diesem Buch sind auf dem Weg der direkten Schlussfolgerung aus dem Datenmaterial gewonnen worden. Am Anfang stand keine Theorie, die wir verifizieren oder falsifizieren wollten. Wir wollten – allein anhand von Beweisstücken – eine Theorie von Grund auf neu schaffen.

Das Kernstück unserer Methode war der systematische Vergleich von Take-off-Unternehmen und den Unternehmen der Kontrollgruppe – immer auf der Suche nach dem Unterschied. Wir machten uns gesonderte Notizen über »Hunde, die nicht bellten.« In dem Sherlock-Holmes-Klassiker Silberstern findet der britische Meisterdetektiv in dem »komischen Verhalten des Hundes in der Nacht« den entscheidenden Hinweis. Es stellt sich heraus, dass der Hund eigentlich nichts getan hat, aber genau das ist es, was Holmes so sonderbar findet. Wenn der Hund nicht gebellt hat, muss der Hauptverdächtige jemand sein, den der Hund gut kennt.

In unserer Studie erwies sich das, was wir nicht fanden – Hunde, von denen wir erwartet hätten, dass sie anschlugen, es aber nicht taten – oft als einer der besten Hinweise auf die Funktionsweisen im Inneren der Black Box. Wenn wir eine neue Glühbirne einschalteten, waren wir von dem, was wir nicht sahen, oft genauso überrascht wie von dem, was wir sahen. Einige Beispiele:

• Star-Manager, die von außerhalb geholt wurden, um aus einem guten ein Spitzenunternehmen zu machen, schnitten nicht gut ab. Zehn von elf Take-off-Firmenchefs stammten aus dem Unternehmen selbst, während sich Unternehmen der Kontrollgruppe sechsmal öfter firmenfremde Chefs holten.

• Ein Zusammenhang zwischen der Vergütung von Manager-Leistungen und der Entwicklung zum Spitzenunternehmen konnte nicht ermittelt werden.

• Strategie alleine machte noch keinen Unterschied zwischen einem Take-off-Unternehmen und einem Unternehmen der Kontrollgruppe. Unternehmen beider Gruppen verfügten über klar definierte Strategien und es gibt keine Anhaltspunkte dafür, dass Take-off-Unternehmen mehr Zeit für langfristige Strategieplanung aufwandten als die Unternehmen der Kontrollgruppe.

• Die Take-off-Unternehmen konzentrierten sich nicht nur auf das, was sie tun mussten, um in die Spitze aufzurücken, sondern genauso auf das, was sie nicht tun und auf das, womit sie aufhören sollten.

• Technologie und technologischer Wandel spielten bei der Transformation zum Spitzenunternehmen überhaupt keine Rolle. Technologie kann die Transformation beschleunigen, aber nicht auslösen.

• Fusionen und Übernahmen spielten ebenfalls keine Rolle. Aus zwei mittelmäßigen Unternehmen wird kein Spitzenunternehmen.

• Die Take-off-Unternehmen kümmerten sich kaum um Change Management, Mitarbeitermotivation und Zielvorgaben. Unter den richtigen Bedingungen lösten sich Probleme wie Bindung an das Unternehmen, Aufstellung, Motivation oder Veränderung von selbst.

• Die Take-off-Unternehmen hatten keinen Namen oder Slogan, kein Event oder Programm, an dem sie ihre Transformation festmachten. Einige berichteten gar, dass ihnen zum damaligen Zeitpunkt Bedeutung und Umfang der Transformation überhaupt nicht bewusst gewesen wären. Erst später, im Rückblick, wäre es ihnen klar geworden. Sie schafften einen revolutionären Sprung – aber nicht durch einen revolutionären Prozess. Die meisten Take-off-Unternehmen waren nicht in boomenden Branchen tätig – einige sogar in krisengeschüttelten. Wir hatten nicht einen einzigen Fall, in dem ein Unternehmen zum richtigen Zeitpunkt in einer Rakete saß, die zufällig startete. Spitzenleistung ist nichts, was sich einem günstigen Umstand verdankt. Spitzenleistung – das haben wir festgestellt – ist vor allem eine Frage der bewussten Entscheidung.

Ich suchte nach einem einfachen Weg, um von all den Daten, Analysen, Gesprächen und »Hunden, die nicht bellten« zu den eigentlichen Entdeckungen dieses Buches zu gelangen. Dieser Weg erwies sich als ein fortlaufender Prozess – als ein Vor und Zurück, das Entwickeln von Ideen und ihre Überprüfung anhand der Daten, eine Überarbeitung der Ideen, Errichtung eines ersten Gerüsts, das unter der Last der Gegenbeweise zusammenbrach und gleich darauf wieder neu errichtet wurde. Diesen Prozess wiederholten wir so lange, bis sich alles in einem kohärenten Konzept unterbringen ließ. Jeder von uns hat irgendeine besondere Fähigkeit – ich glaube, meine Stärke liegt darin, mit einer verwirrenden Ansammlung von Information zu arbeiten, Muster darin zu erkennen und aus der Unordnung eine Ordnung abzuleiten – vom Chaos zur Struktur.

Die Take-off-Theorie

Gleichzeitig möchte ich aber betonen, dass der endgültige Rahmen nicht meine »Meinung« widerspiegelt – obwohl natürlich auch ich meine Psyche und meine Vorurteile nicht gänzlich aus der Forschungsarbeit heraushalten kann. Sämtliche Ergebnisse der letzten Fassung wurden einem schonungslosen Test unterzogen. Bei den Take-off-Unternehmen ließen sich die Elemente unserer Theorie im relevanten Zeitraum zu 100 Prozent wiederfinden, während sie in den Vergleichsunternehmen nur zu 30 Prozent vertreten waren. Erkenntnisse, die diesem Test nicht standhielten, wurden nicht mit einem eigenen Kapitel bedacht.

Es folgt nun eine Übersicht über alle Theorieelemente und ein Vorgeschmack auf die weitere Lektüre (vgl. das Schaubild »Die Take-off-Theorie«). Denken Sie sich die Transformation als einen Anschubprozess, auf den ein Umschwung folgt, und dessen drei Stadien und Voraussetzungen wir uns näher ansehen werden: disziplinierte Mitarbeiter, diszipliniertes Denken und diszipliniertes Handeln. Innerhalb jedes Stadiums gibt es zwei Schlüsselprinzipien, die im Schaubild zu sehen sind und weiter unten erläutert werden. Unsere Theorie ist eingebettet in eine Figur, die wir »Schwungrad« nennen. Das Schwungrad steht für den Übergangsprozess von »gut« zu »spitze«.

Level-5-Führungsqualitäten.  Wir waren überrascht, ja beinahe schockiert, als wir entdeckten, nach welchen Führungsqualitäten eine Transformation verlangt. Verglichen mit profilierten Managern mit starker Persönlichkeit, die Schlagzeilen machen und berühmt werden, scheinen die Take-off-Manager vom Mars zu kommen. Sie sind still, leistungswillig bis zur Selbstaufgabe, zurückhaltend, ja fast schüchtern – eine paradoxe Mischung aus Bescheidenheit, was ihre Person angeht, und professioneller Willenskraft in allen Belangen des Geschäftslebens. Sie erinnern eher an Lincoln und Sokrates als an General Patron oder Cäsar.

Erst wer, dann was.  Wir waren davon ausgegangen, dass die Take-off-Manager zuerst eine neue Vision und eine neue Strategie verkünden würden. Das Erste, was sie aber taten, war die falschen Leute rauszuwerfen, die richtigen an Bord zu holen und auf die richtigen Positionen zu verteilen. Erst dann legten sie den Kurs fest. Das alte Sprichwort »Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital« erweist sich als falsch. Das wichtigste Kapital sind die richtigen Mitarbeiter.

Der Realität ins Auge blicken (ohne den Mut zu verlieren).  Ein ehemaliger Kriegsgefangener konnte uns mehr über den Weg an die Spitze verraten als die meisten Bücher über Unternehmensstrategie. Jedes Take-off-Unternehmen machte die Erfahrung des so genannten »Stockdale-Paradox«. Man muss den unerschütterlichen Glauben besitzen, dass man sich am Ende durchsetzen wird – ganz gleich, welche Schwierigkeiten sich einem in den Weg stellen. Gleichzeitig muss man aber die Disziplin haben, den Realitäten der aktuellen Situation ins Auge zu sehen – egal, wie unerfreulich sie sind.

Das Igel-Prinzip (die drei Kreise).  Der Weg von »gut« zur »Spitze« verlangt nach einer Befreiung vom Fluch der Kompetenz. Nur weil man etwas jahre- oder jahrzehntelang getan hat, nur weil etwas zum Kerngeschäft geworden ist, heißt das noch lange nicht, dass man darin der Beste werden kann. Und wenn man das erkannt hat, darf dieses Kerngeschäft niemals zur Basis eines Spitzenunternehmens gemacht werden, sondern muss durch ein einfaches Prinzip ersetzt werden, das von einem tiefen Verständnis dreier sich überschneidender Kreise zeugt.

Kultur der Disziplin.  Jedes Unternehmen hat eine Unternehmenskultur, manche besitzen Disziplin, aber nur wenige haben eine Kultur der Disziplin. Wenn die Mitarbeiter Disziplin haben, braucht man keine Hierarchie. Wenn das Denken diszipliniert ist, braucht man keine Bürokratie. Wenn man diszipliniert handelt, braucht man keine übertriebenen Kontrollen. Verbindet man eine Kultur der Disziplin mit einer Ethik des Unternehmergeists, erhält man die Zauberformel für Spitzenleistung.

Technologie als Beschleunigungsfaktor.  Take-off-Unternehmen setzen Technologie nie als zentrales Mittel zum Anschub von Transformationen ein. Dennoch sind sie paradoxerweise Pioniere, was den Einsatz sorgfältig ausgesuchter Technologien angeht. Technologie alleine ist also kein primärer, ursprünglicher Grund für Aufstieg oder Niedergang.

Schwungrad und Teufelskreis.  Wer eine Revolution auslöst, dramatische Change-Programme und Restrukturierungsmaßnahmen durchführt, wird den Sprung in die Spitzengruppe mit allergrößter Wahrscheinlichkeit nicht schaffen. Unabhängig vom Endergebnis lässt sich sagen, dass die Transformation in keinem der Fälle auf einen Schlag bewältigt wurde. Es gab keine durchschlagende Einzelmaßnahme, kein gigantisches Programm, keine großartige Innovation, keinen plötzlichen Umschwung, kein Wunder. Der Prozess ähnelt eher einem riesigen Schwungrad, das sich immer in dieselbe Richtung dreht und mit jeder Umdrehung an Schwung gewinnt.

Ironischerweise erscheint mir Der Weg zu den Besten heute nicht als Fortsetzung, sondern als Vorläufer von Built to Last. In diesem Buch geht es darum, aus einem guten Unternehmen ein Spitzenunternehmen zu machen. In Built to Last beschäftigte mich die Frage, wie man aus einem Spitzenunternehmen mit Spitzenresultaten ein dauerhaftes Spitzenunternehmen mit Ikonenstatus macht. Um diesen letzten Schritt erfolgreich zu tun, braucht man zentrale Werte und Ziele, die sich nicht im Geldverdienen erschöpfen, und eine Grunddynamik, die den Kern bewahrt und die Weiterentwicklung fördert.

Sollten Sie mit den Prinzipien von Built to Last bereits vertraut sein, stellen Sie Ihre Fragen bezüglich des spezifischen Zusammenhangs zwischen den beiden Studien bitte erst einmal zurück. Im letzten Kapitel komme ich auf die Fragestellung zurück und setze die beiden Studien zueinander in Beziehung.