Der Autor

Prof. Dr. Thomas Kolb (Jahrgang 1966) ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Gesundheitsmanagement und Rechnungswesen, im Studiengang Gesundheitsökonomie am Fachbereich Wiesbaden Business School der Hochschule RheinMain. Seine Schwerpunkte liegen in den Grundlagen der Gesundheitsökonomie, der Erbringung und Abrechnung ambulanter Leistungen, der Krankenhausfinanzierung und Krankenhausplanung und im internen und externen Rechnungswesen der Gesundheitsbetriebe.

Thomas Kolb

Controlling in Gesundheitsbetrieben

Grundwissen für Studium und Praxis

Verlag W. Kohlhammer

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1. Auflage 2020

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-037314-3

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Inhalt

1. Vorbemerkung
2. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
3. Abkürzungsverzeichnis
4. 1 Die Definition und Einordnung des Controllings
5. 1.1 Das Controlling als Teil des Managements
6. 1.2 Das Controlling der Gesundheitsbetriebe
7. 1.3 Der Begriff des Controllings
8. 1.4 Die Wesensmerkmale des Controllings
9. 1.5 Die Zielgruppen des Controllings
10. 1.6 Die Besonderheiten des Controllings im Gesundheitsbetrieb
11. 1.7 Die Aufgaben des Controllers
12. 2 Abgrenzung des strategischen und des operativen Controllings
13. 2.1 Die Abgrenzung im Überblick
14. 2.2 Die Aufgabenbereiche des strategischen und des operativen Controllings
15. 2.3 Die Instrumente des strategischen und operativen Controllings
16. 3 Die Einordnung des Controllings im Gesundheitsbetrieb
17. 4 Die Objekte des Controllings im Gesundheitsbetrieb
18. 5 Die Instrumente des Controllings
19. 5.1 ABC-Analyse
20. 5.1.1 Das Wesen der ABC-Analyse
21. 5.1.2 Die Vorgehensweise zur Durchführung der ABC-Analyse
22. 5.1.3 Die Konsequenzen aus der Anwendung der ABC-Analyse
23. 5.2 Die XYZ-Analyse als Weiterentwicklung der ABC-Analyse
24. 5.2.1 Das Wesen der XYZ-Analyse
25. 5.2.2 Mathematische Umsetzung und Konsequenzen der XYZ-Analyse
26. 5.2.3 Bewertung der XYZ-Analyse
27. 5.3 Die Nutzwertanalyse
28. 5.4 Portfolioanalyse
29. 5.4.1 Die Portfolioanalyse als Mittel der Strategiefindung
30. 5.4.2 Definition und Ziel des Portfolios
31. 5.4.3 Der Aufbau
32. 5.4.4 Beispiel zur Verdeutlichung
33. 5.5 Der Erfahrungskurveneffekt
34. 5.5.1 Die Grundlagen aus der Lernforschung
35. 5.5.2 Der Aufbau der Erfahrungskurve
36. 5.5.3 Voraussetzungen zur Anwendung der Erfahrungskurve
37. 5.5.4 Die Ursachen des Erfahrungskurveneffekts
38. 5.5.5 Die Kritik an der Erfahrungskurve
39. 5.6 Die Festlegung der optimalen Losgröße
40. 5.6.1 Die Suche nach dem Gleichgewicht der Kosten
41. 5.6.2 Die Unterscheidung in losfixe und auflagenproportionale Kosten
42. 5.6.3 Die Andler‘sche Losgrößenformel als Lösung eines Zielkonflikts
43. 5.6.4 Beispiel zur Verdeutlichung
44. 5.6.5 Die Voraussetzung für die Anwendung der Andler´schen Losgrößenformel
45. 5.7 Der Soll-Ist-Vergleich
46. 5.7.1 Der Vergleich als menschliches Grundbedürfnis
47. 5.7.2 Die Abweichungsanalyse als Instrument des Controllings
48. 5.7.3 Die möglichen Ursachen für Abweichungen
49. 5.7.4 Die Darstellungsoptionen des Soll-Ist-Vergleichs
50. 5.7.5 Der Betriebsvergleich
51. 5.8 Die Deckungsbeitragsrechnung
52. 5.8.1 Die Herkunft und das Wesen der Deckungsbeitragsrechnung
53. 5.8.2 Die Definition des Deckungsbeitrags
54. 5.8.3 Ein Beispiel zur Veranschaulichung
55. 5.8.4 Die Nutzung der Deckungsbeitragsrechnung zur Ermittlung der Gewinnschwelle
56. 5.9 Die Break-Even-Analyse
57. 5.9.1 Das Wesen und die Herleitung
58. 5.9.2 Veränderung des Break-Even-Umsatzes und der Break-Even-Menge durch Variation der Eingangsparameter
59. 5.9.3 Erweiterte Betrachtung der Break-Even-Analyse mit Hilfe von ausgewählten Kennzahlen
60. 5.10 Das Betriebsminimum, das Betriebsoptimum und der Cournot´sche Punkt
61. 5.10.1 Das Betriebsminimum
62. 5.10.2 Das Betriebsoptimum
63. 5.10.3 Der Cournot‘sche Punkt
64. 5.11 Die Zielkostenrechnung
65. 5.11.1 Das Wesen der zielorientierten Preisermittlung
66. 5.11.2 Zusammenhang der Begriffe
67. 5.11.3 Die Verfahren zur Zielkostenfestlegung
68. 5.11.4 Die Aufspaltung der Kosten
69. 5.11.5 Beispiel zur Verdeutlichung
70. 5.11.6 Vor- und Nachteile der Zielkostenrechnung
71. 5.11.7 Übertragung der Zielkostenrechnung auf das Gesundheitswesen
72. 5.11.8 Die Eignung der Zielkostenrechnung für die Gesundheitsökonomie
73. 5.12 Das Zero-Based-Budgeting
74. 5.12.1 Die Notwendigkeit einer Planung vom Nullpunkt im Gesundheitswesen
75. 5.12.2 Wie es ursprünglich gedacht war…
76. 5.12.3 Voraussetzung zur Anwendung des Zero-Based-Budgeting
77. 5.12.4 Die kritische Bewertung des Zero-Based-Budgeting
78. 5.13 Kennzahlen und Kennzahlensystem im Gesundheitswesen
79. 5.13.1 Die grundlegenden Kennzahlen im Gesundheitsbetrieb
80. 5.13.2 Weiterentwicklung einer kennzahlenbasierten Steuerung mit Hilfe von Kennzahlensystemen
81. 5.13.3 Das DuPont-Kennzahlensystem
82. 5.13.4 Das ZVEI-Kennzahlensystem
83. 5.13.5 Die Balanced Scorecard
84. 6 Das Controlling des Forderungsmanagements
85. 6.1 Die Beweggründe für das Forderungsmanagement
86. 6.2 Beispielhafte Darstellung einiger Kennzahlen
87. 6.3 Das Working Capital
88. 6.4 Das Controlling der Forderungen im Krankenhaus
89. 7 Das Medizincontrolling
90. 7.1 Die Herkunft und Motivation für ein Controlling in der Medizin
91. 7.2 Die Zielgruppen des Medizincontrollings
92. 7.3 Die Untergliederung des Medizincontrollings in Strategie und Operation
93. 7.4 Die Kodierrichtlinien als Hilfsmittel des Medizincontrollings
94. 7.5 Die Aufgaben des Medizincontrollings bei der Budgetermittlung
95. 8 Das Controlling von DRG-Leistungen
96. 8.1 Die besonderen Herausforderungen für das Controlling
97. 8.2 Die einzelnen Kennzahlen des DRG-Systems
98. 8.3 Die Kombination der Kennzahlen als Lösung des Problems
99. 9 Das Controlling im OP-Bereich
100. 9.1 Die Motivation eines Controllings im OP-Bereich
101. 9.2 Das Controlling im OP-Bereich unter drei Aspekten
102. 10 Das Projekt im Controlling
103. 10.1 Die Motivation zur Planung der Projekte
104. 10.2 Die Projektplanung als Erfolgsfaktor des Projektcontrollings
105. 10.3 Die Kernelemente der Projektplanung
106. 10.4 Der Programmablaufplan
107. 10.4.1 Der Programmablaufplan als Visualisierungshilfe von Controlling-Projekten
108. 10.4.2 Die Objekte des Programmablaufplans
109. 10.4.3 Ein nicht so ganz ernst gemeintes Beispiel zum Schluss
110. Literatur
111. Übungsteil
112. Single-Choice-Fragen
113. Schlagwortverzeichnis
114. Englische Begriffe

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Vorbemerkung

Mit dem nun erscheinenden Band »Controlling im Gesundheitswesen« wird die »Reihe« zum Grundwissen Betriebswirtschaft im Gesundheitsbetrieb fortgesetzt. Wie das schon im Juli 2018 im Kohlhammer Verlag erschienene Werk »Grundwissen Buchführung, Jahresabschluss, Kosten- und Leistungsrechnung« orientiert sich auch dieses primär an den curricularen Bedürfnissen meiner Studierenden.

Auch hier wird es daher dem sachkundigen Leser mit Sicherheit nicht entgehen, dass Inhalt und Tiefe der Ausführungen an manchen Stellen stark grundlagenorientiert erfolgen. Einige Sachverhalte werden lediglich angesprochen, andere werden überhaupt nicht thematisiert. Dem geneigten Leser soll ein Überblick – in diesem Fall über die Grundlagen des Controllings – vermittelt und dieser zu weiterem Literaturstudium ermutigt werden.

Anfängern der Thematik sei hierfür erneut ein Sprichwort mit auf den Weg gegeben:

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Spaß beim WERDEN!

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1:    Die Bereiche des Managements

Abb. 1.2:    Drei Säulen des Controllings

Abb. 1.3:    Controlling im Krankenhaus

Abb. 3.1:    Einordnung des Controllings im Unternehmen (1)

Abb. 3.2:    Einordnung des Controllings im Unternehmen (2)

Abb. 3.3:    Einordnung des Controllings im Unternehmen (3)

Abb. 4.1:    Einheitlicher Bewertungsmaßstab – Auszug

Abb. 4.2:    Gebührenordnung für Ärzte – Auszug

Abb. 4.3:    DRG-Katalog

Abb. 4.4:    DRG-Katalog – Auszug

Abb. 4.5:    Anhang 3 – EBM

Abb. 4.6:    InEK-Matrix

Abb. 5.1:    Beispiel einer ABC-Analyse (1)

Abb. 5.2:    Beispiel einer ABC-Analyse (2)

Abb. 5.3:    Beispielhafte Lorenz-Kurve

Abb. 5.4:    Konsequenzen der ABC-Analyse

Abb. 5.5:    Kombination von ABC-Analyse und XYZ-Analyse

Abb. 5.6:    Beschaffungsstrategien

Abb. 5.7:    Beispiel für eine Nutzwertanalyse

Abb. 5.8:    Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio der Boston-Consulting-Group

Abb. 5.9:    Star

Abb. 5.10: Cash Cow

Abb. 5.11: Question Mark

Abb. 5.12: Dog

Abb. 5.13: Beispiel eines Leistungsportfolios

Abb. 5.14: Lösung Portfolio-Analyse grafische Darstellung

Abb. 5.15: Erfahrungskurve

Abb. 5.16: Funktion der losfixen Kosten

Abb. 5.17: Funktion der auflageproportionalen Kosten

Abb. 5.18: Funktion der losfixen und auflageproportionalen Kosten

Abb. 5.19: Grafische Darstellung eines Soll-Ist-Vergleichs

Abb. 5.20: Beispiel einer mehrstufigen Deckungsbeitragsdeckungsrechnung

Abb. 5.21: Gewinnschwellenrechnung

Abb. 5.22: Ausgangsgrafik – Break-Even-Point

Abb. 5.23: Senkung der Fixkosten

Abb. 5.24: Anhebung der variablen Kosten

Abb. 5.25: Anhebung der Verkaufserlöse

Abb. 5.26: Variation der fixen und der variablen Kosten

Abb. 5.27: Beispiel Betriebsminimum

Abb. 5.28: Beispiel Betriebsoptimum

Abb. 5.29: Alternative Berechnung Betriebsoptimum

Abb. 5.30: Funktion des Nachfrageverhaltens

Abb. 5.31: Funktion des Angebotsverhaltens

Abb. 5.32: Funktionale Darstellung des Marktgleichgewichts

Abb. 5.33: Herleitung des Cournot’schen Punkts

Abb. 5.34: Beispiel – Prozessanalyse

Abb. 5.35: Beispiel – Patientenbefragung

Abb. 5.36: Beispiel – Anteil Teilprozesse an Behandlungsfunktionen

Abb. 5.37: Beispiel – Teilgewichte

Abb. 5.38: Beispiel – Zielkostenmatrix

Abb. 5.39: Grafische Zielkostenmatrix

Abb. 5.40: Entgelt- und Budgetermittlung im Zeitablauf

Abb. 5.41: InEK-Matrix

Abb. 5.42: Interne Budgetierung – Top-Down-Planung (1)

Abb. 5.43: Interne Budgetierung – Top-Down-Planung (2)

Abb. 5.44: Interne Budgetierung – Top-Down-Planung (3)

Abb. 5.45: Ermittlung der Fallzahl

Abb. 5.46: Arten von Kennzahlensystemen nach Steger

Abb. 5.47: Aufbau des ROI-Systems
(Quelle: in Anlehnung an Weber/Schäffer 2011, S. 190; Davis 1950, S. 7)

Abb. 5.48: Kennzahlen der Strukturanalyse aus dem ZVEI-System
(Quelle: Zentralverband Elektrotechnik und Elektronikindustrie (ZVEI) 1989, S. 43)

Abb. 5.49: Aspekte der Balanced Scorecard

Abb. 6.1:    Bestandteile des Working Capital Zyklus
(Quelle: Horváth & Partner)

Abb. 6.2:    Controllingprozess der Forderungen im Krankenhaus

Abb. 7.1:    Allgemeine Kodierrichtlinien

Abb. 7.2:    Allgemeine Kodierrichtlinien – Auszug

Abb. 7.3:    Spezielle Kodierrichtlinien – Auszug

Abb. 7.4:    E1 Aufstellung der Fallpauschalen für das Krankenhaus. Mit freundlicher Genehmigung des Bundesanzeiger Verlags.

Abb. 8.1:    DRG-Kennzahlengitter

Abb. 8.2:    Beispiel Kennzahlenkombination

Abb. 8.3:    Case-Mix pro Tag

Abb. 9.1:    Kennzahlen im OP

Abb. 10.1: Symbole des Programmablaufplans

Abb. 10.2: Vereinfachter Programmablaufplan

Tabellenverzeichnis

Tab. 2.1:    Abgrenzung operatives und strategisches Controlling

Tab. 5.1:    Beispiel XYZ-Analyse – Verbrauchswerte

Tab. 5.2:    Beispiel XYZ-Analyse – Mittelwertberechnungen

Tab. 5.3:    Beispiel XYZ-Analyse – Quadrierte Mittelwertsabstände

Tab. 5.4:    Tabellarische Darstellung eines Soll-Ist-Vergleichs

Abkürzungsverzeichnis

1        Die Definition und Einordnung des Controllings

1.1       Das Controlling als Teil des Managements

Aufbauend auf den Ebenen der Managementtheorie können drei Managementbereiche unterschieden werden ( Abb. 1.1):

Das normative Management widmet sich den Wertfragen des unternehmerischen Handelns und setzt sich mit der Bewältigung unternehmenspolitischer Wert- und Interessenkonflikte auseinander.

Das strategische Management dient primär der Entwicklung einer Unternehmensstrategie. Hierdurch sollen frühzeitig und systematisch strategische Erfolgspotentiale auf- bzw. ausgebaut werden. In diesem Zusammenhang spricht man bei strategischem Management auch häufig von einer qualitativen Unternehmenssteuerung. Dies zeigt sich z. B. bei der Entwicklung möglicher Strategien zur Begegnung des Innovationsdrucks oder zur Vermeidung strategischer Überraschungen.

Das operative Management schließlich widmet sich unmittelbar der Steuerung des laufenden unternehmerischen Wertschöpfungsprozesses.

Abb. 1.1: Die Bereiche des Managements

Ein Mittel zur Umsetzung des operativen Managements ist das operative Controlling. Das Pendant für die Umsetzung des strategischen Managements stellt das strategische Controlling dar.

1.2       Das Controlling der Gesundheitsbetriebe

Das Controlling der Gesundheitsbetriebe basiert auf drei Säulen des Controllings ( Abb. 1.2). Zunächst erfolgt das Controlling unter rein betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten. Dieses Controlling im engeren Sinne orientiert sich an den Daten des Rechnungswesens und widmet sich primär der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Es wird daher auch als Binnensteuerung des Unternehmens bezeichnet. Eine typische Maßnahme des betriebswirtschaftlichen Controllings stellt beispielsweise die ABC-Analyse dar.

Darüber hinaus kennen die Gesundheitsbetriebe das Medizincontrolling. Es stellt eine relativ junge Disziplin der Gesundheitsökonomie dar. Seine primäre Orientierung besteht in einer Verbindung von Wirtschaftlichkeit und Medizin. Hierunter fällt beispielsweise die Kodierung von medizinischen Leistungen.

Das Projektmanagement und Projektcontrolling stellen häufig einen Randbereich im Controlling der Gesundheitsbetriebe dar. Sie widmen sich dem Management von Aufgaben und sind durch einen hohen Grad an Einmaligkeit gekennzeichnet. Auf diese Weise sollen sie sich zum Routinebetrieb abgrenzen. Eine typische Maßnahme des Projektmanagements und -controllings ist beispielsweise die Einführung eines neuen IT-Systems.

Abb. 1.2: Drei Säulen des Controllings

1.3       Der Begriff des Controllings

Der Begriff des Controllings ist nicht, wie eigentlich zu erwarten, ein typisch amerikanischer Ausdruck. Controlling ist ein eingedeutschter Begriff. Im angloamerikanischen Sprachraum wird hierfür entweder der Begriff managerial accounting oder cost management verwendet. Es ist davon auszugehen, dass die Ursprünge des Controllings aus dem französischen und/oder dem englischen Sprachraum stammen. Die französischen Begriffe »contrerole« (= Gegenrolle) und »compter« (= zählen) sowie der englische Begriff »to control« (= steuern, lenken, beherrschen, regeln) verdeutlichen sehr gut, dass Controlling nicht allein Kontrolle bedeutet. Vielmehr geht es darum, ein Unternehmen in geeigneter Weise zu steuern und zu lenken. Nicht selten wird daher der Controller als »Schiffslotse« des Unternehmens bezeichnet.

1.4       Die Wesensmerkmale des Controllings

Das Controlling umfasst die Tätigkeiten steuern, regeln und regulieren. Für seine Inhalte gibt es zahlreiche Definitionen, die sich jedoch im Kern stets an der Steuerungstätigkeit orientieren. Eine mögliche Definition könnte daher wie folgt lauten:

Wie bereits ausgeführt dient das Controlling der Steuerung des Betriebsgeschehens. Es wird daher auch als Binnensteuerung des Unternehmens bezeichnet.

Im Gegensatz zu den Betrachtungen des externen Rechnungswesens (Buchführung) besitzt das Controlling eine zukunftsbezogene Ausrichtung.

1.5       Die Zielgruppen des Controllings

Die primäre Zielgruppe des Controllings stellt die Geschäftsführung des Gesundheitsbetriebs dar. Hieran schließen sich die Teilbereiche des Unternehmens (z. B. ärztliche Funktionsstellen) und die Aufsichtsgremien des Gesundheitsbetriebs an.

Darüber hinaus liefert das Controlling Informationen für die Kapitalgeber und die Eigentümer des Gesundheitsbetriebs. Schließlich benötigen die Finanzverwaltung und weitere staatliche Stellen (z. B. statistische Landesämter) Informationen aus dem Controlling.

1.6       Die Besonderheiten des Controllings im Gesundheitsbetrieb

Wie bereits erläutert konzentrieren sich die Betrachtungen des Controllings im Gesundheitsbetrieb einerseits auf das rein betriebswirtschaftliche Controlling, andererseits jedoch auf das sogenannte Medizincontrolling. Das Controlling im Gesundheitsbetrieb unterscheidet sich damit grundsätzlich vom Controlling anderer Branchen und Betriebe.

Im Gesundheitsbetrieb werden Dienstleistungen erstellt, die durch planerische Aspekte von Seiten der Politik, Erfordernisse der Patienten und durch ein heterogenes Leistungsportfolio geprägt sind. Darüber hinaus müssen Informationsbedürfnisse unterschiedlichster Zielgruppen befriedigt werden. Die erbrachten Leistungen erstrecken sich über unterschiedliche Leistungssektoren. Hiermit eng verbunden sind die hieraus resultierenden unterschiedlichen Vergütungsformen.

Aufbauend auf den beteiligten Leistungssektoren und Leistungsformen sind unterschiedliche Kostenübernehmer für die einzelnen Bereiche zu unterscheiden. Aufgrund dieser Besonderheit ergibt sich eine spezielle Komplexität des Controllings im Gesundheitsbetrieb. Sie soll anhand der nachfolgenden beispielhaften Abbildung des Krankenhauscontrollings erläutert werden ( Abb. 1.3).

Abb. 1.3: Controlling im Krankenhaus

Leistung

Die Leistung im Krankenhaus stellt eine Dienstleistung mit einem speziellen Sachzielbezug dar. Sachziel des Krankenhauses ist die Verbesserung des Gesundheitszustandes des Patienten. Diese Dienstleistung setzt die Anwesenheit (sogenannte Kundenpräsenz) des Patienten voraus. Man spricht daher auch vom Uno-Actu-Prinzip. Wie im gesamten deutschen Gesundheitswesen besteht von Seiten der Behandelnden kein Erfolgsversprechen. Zudem erwerben die Patienten eine Dienstleistung als Vertrauensgut, da sie diese in der Regel noch nicht oder nicht häufig erworben haben.

Zielgruppen

Die primären Zielgruppen des Controllings im Krankenhaus bestehen aus der Geschäftsführung, den Führungskräften der zweiten und nachfolgenden Ebenen bis hin zu den eigentlich behandelten Patienten.

Leistungssektoren

Die Leistung im Krankenhaus kann u. a. dem ambulanten und dem stationären Sektor zugeordnet werden. Hierbei werden Leistungen der Somatik oder der Psychiatrie erbracht.

Orientierung der Inhalte

Neben der bekannten Leistungsorientierung oder einer Orientierung an Stückzahlen werden beispielsweise Wertigkeiten im Sinne von Bewertungsrelationen, Belegungstagen oder Plankosten betrachtet. Darüber hinaus werden unterschiedlichste Ebenen der Erlösstruktur (z. B. Gesamterlöse, Stückerlöse, Deckungsbeiträge) oder das gesamte Krankenhausbudget betrachtet.

1.7       Die Aufgaben des Controllers

Die Aufgaben des Controllers lassen sich im Wesentlichen in sechs Teilaufgaben untergliedern:

Die Aufgabe der Dokumentationsfunktion besteht darin, eine vorhandene Kostenrechnung auszubauen bzw. diese zunächst zu entwickeln. Darüber hinaus besteht die vornehmste Pflicht des Controllers darin, das interne Rechnungswesen zu beobachten.

Für Transparenz sorgt der Controller in Bezug auf Strategie, Ergebnis, Finanzen und Prozesse. Durch seine Unterstützung werden Inhalte mit Hilfe einer zahlenmäßigen Darstellung objektiviert und Sachverhalte berichtet.

Unter dem Aspekt der Planung muss es dem Controller gelingen, einen Gesamtplan aufzustellen und eventuelle Teilpläne zu koordinieren.

In Bezug auf die Steuerungsfunktion muss das Controlling permanent die Unternehmensziele beobachten und darüber hinaus die Unternehmensumwelt nicht aus dem Blick verlieren. Auch wenn das Controlling nicht primär die Kontrolle im Fokus hat, ist diese ein Bestandteil der Aufgaben des Controllers. Mit seiner Hilfe müssen Controllingsysteme entwickelt und weiter gepflegt werden, Abweichungsanalysen durchgeführt und Gegenmaßnahmen koordiniert sowie erhaltene Ergebnisse kontrolliert werden.

Eine der anspruchsvollsten Aufgaben des Controllings besteht in der Moderation existierender Managementprozesse.

2        Abgrenzung des strategischen und des operativen Controllings

2.1       Die Abgrenzung im Überblick

Für einen vertiefenden Einblick in die Inhalte des Controllings ist es erforderlich, das strategische vom operativen Controlling abzugrenzen. Hierbei hat es sich als sinnvoll erwiesen, dies u. a. im Hinblick auf den zeitlichen Aspekt und die Ausrichtung des Controllings oder seine wesentlichen Inhalte durchzuführen. Die nachfolgende Tabelle ( Tab. 2.1) vermittelt hierüber einen Überblick.

Tab. 2.1: Abgrenzung operatives und strategisches Controlling

Operatives ControllingStrategisches Controlling

2.2       Die Aufgabenbereiche des strategischen und des operativen Controllings