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© 2017 Dietmar Prudix
Herstellung und Verlag:
BoD – Books on Demand GmbH, Norderstedt
ISBN 9 783 744 865692
Vom selben Autor erschienen:
Co-Autor, Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3): Handbuch für die Projektarbeit
Projektweisheiten
Einfache Regeln für ein effektives Projektmangement
Glossar Claim Management
Erfolgreiches Projektmanagement
Projektmanagement ist „in“. Seit einiger Zeit sind Begriffe entstanden, wie „Digitalisierung“, „Industrie 4.0“ und vor allen Dingen: „Agiles Management“. Das sind wohl die neuen Projektgötzen, die unsere Projekte und damit die Welt retten sollen.
Dieser Hype nach diesen Themen tritt immer mehr in den Vordergrund der Wünsche der Projektverantwortlichen. Doch häufig sind damit unterschiedliche Wünsche verbunden, je nach Interessenlage und Schwerpunkt: 1. Der systemische Ansatz, ein neues Management generell zu denken und umzusetzen, 2. Der Wunsch und der Wettbewerbsdruck, Projekte schneller umzusetzen und Entwicklungszyklen zu verkürzen und 3. Digitalisierungs-projekte als reine IT-Projekte zu betrachten
Es gibt keine Begriffsdefinitionen, so passiert es natürlich schnell, dass Begriffe synonym verwendet werden und allein dadurch Missverständnisse entstehen.
Mit diesem Glossar will ich den Versuch unternehmen und einige Begriffe aus ihrer jeweiligen Perspektive erläutern. Dieser Versuch mündet darin, dass ich einige technische ebenso erkläre wie Aspekte aus der Systemtheorie.
Das beinhaltet sicherlich die Aufgabe, diese Begriffe ständig zu erweitern und zu ergänzen.
Mal sehen, ob der Spagat gelingt.
Dietmar Prudix
Sindelfingen, September 2017
Abteilung
(engl.: department) Größere Einheit der Strukturorganisation, in der mehrere Stellen zusammengefasst sind.
Abweichung
(engl.: deviation) Unterschied zwischen dem Wert eines Attributs im Sollzustand und dem Wert desselben Attributs im Istzustand.
Agil
(engl.: agile) Unter Agil werden viele Themen zusammengefasst, die sich mit der schnellen Umsetzung von Projekten ohne größere, übergeordnete Planungen beschäftigen.
Grundlage ist das Agile Manifest aus dem Jahr 2001, welches die 4 Werte und 12 Prinzipien beschreibt und online frei verfügbar ist (siehe Agiles Manifest).
Agile Coach
„Agile Coach“ ist ein besonders verwaschener Begriff, der oft eines von zwei Dingen meint. Manchmal wird er als Unterschied zum Scrum Master verwendet und soll ausdrücken, dass die Rolle sich neben den Team- und Prozess-Aufgaben auch darum kümmert, Kollegen persönlich weiterzuentwickeln und evtl. die Organisation als Ganze. Manchmal wird er verallgemeinernd verwendet als Oberbegriff für Scrum Master und die analoge Rolle im Kanban-Prozess und soll ausdrücken, dass der Inhaber der Rolle beide Arten von Vorgehensmodellen begleiten kann.
Agile Softwareentwicklung
(engl.: agile development) Agile Development ist eine kundenorientierte Methodik zur Softwareentwicklung, die auf schnellen Einsatz der entwickelten Systeme zielt, indem Teilprozesse einfach und beweglich gehalten sowie dabei insbesondere auch weiche, nicht nur formale Kriterien im Projektmanagement berücksichtigt werden. Agile Softwareentwicklung versucht mit geringem bürokratischen Aufwand, wenigen Regeln und meist einem iterativen Vorgehen auszukommen.
Agiler Entwicklungsprozess/Agiles Entwicklungsvorgehen
Auf der Grundlage des Agilen Manifests bzw. seiner Werte und Prinzipien entstanden zahlreiche Ansätze mit dem Ziel, den Prozess der Softwareentwicklung durch Abbau von Bürokratie und stärkere Berücksichtigung menschlicher Aspekte effizienter zu gestalten. Es gibt keine klaren Kriterien, wann ein Softwareentwicklungsprozess als agil gelten kann, jedoch zeichnen sich viele Entwicklungsvorgehen durch diese Eigenschaften aus:
iterativ. Die Phasen der Softwareentwicklung werden mehrfach durchlaufen, um das Produkt schrittweise zu entwickeln und hierbei Erfahrungen aus vorangegangenen Entwicklungsschritten zu nutzen.
inkrementell. In jedem Durchlauf wird die Software um weitere Funktionen ergänzt; das Ergebnis ist ein Software-Inkrement, das prinzipiell für den produktiven Einsatz geeignet ist.
leichtgewichtig. Neben der Software entstehen nur wenige zusätzliche Artefakte.
kundennah. Der Kunde wird direkt in die Produktentwicklung einbezogen und hat die Bereitschaft, die Verantwortung für Entscheidungen und Risiken zu teilen.
Agiles Manifest
Im Februar 2001 wurde von der Agile Alliance, einem Zusammenschluss 17 führender Vertreter der agilen Bewegung, das Agile Manifest (Manifest für Agile Softwareentwicklung, engl. Manifesto for Agile Software Development) verabschiedet. Es formulierte ein Wertesystem und „Zwölf Prinzipien Agiler Software-entwicklung“.
Der kleinste gemeinsame Nenner aller agilen Vorgehensmodelle - und damit auch Scrum - ist das Agile Manifest (Agile Manifesto). Ins Deutsche übersetzt, besagt es Folgendes:
Wir suchen nach besseren Wegen, Produkte zu entwickeln, indem wir es selbst praktizieren und anderen dabei helfen, dies zu tun.
Wir erkennen dabei sehr wohl den Wert der Dinge auf der rechten Seite an, wertschätzen jedoch die auf der linken Seite noch mehr.
Verallgemeinerungen im Vergleich zum Originaltext:
Diese Verallgemeinerungen sollen deutlich machen, dass agile Werte nicht nur auf Software-Entwicklung anwendbar sind, sondern auch auf andere Projekte bzw. Produktionsprozesse. Nicht von ungefähr kommen die Parallelen von Scrum zur Schlanken Produktion (lean production) bzw. zum Toyota-Produktionssystem .
Zu den Unterzeichnern des Agilen Manifests gehören u.a. Ken Schwaber, Mike Beedle und Jeff Sutherland, drei der Begründer von Scrum. Daneben gehören auch bekannte Vertreter der XP-Szene wie Kent Beck dazu.
DIE 4 WERTE IM AGILEN MANIFEST
Menschen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen.
Funktionierende Software steht über einer umfassenden Dokumentation.
Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung.
Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans.
DIE 12 PRINZIPIEN IM AGILEN MANIFEST
Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen.
Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen! Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.
Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.
Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.
Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.
Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.
Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.
Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.
Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.
Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren – ist essenziell.
Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.
In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.
DAS AGILE MANIFEST IN DER PRAXIS
Kurz zusammengefasst geht es darum, den Prozess der Softwareentwicklung flexibler („agil“) zu gestalten, um noch schneller noch bessere Software zu entwickeln. Klar, das will (und wollte auch schon vor der Ära der Agilität) jeder Software-Entwickler. Aber das Agile Manifest hat neue Routen zum Ziel aufgezeigt:
Vorhandene Ressourcen wie das Know-how der Mitarbeiter werden besser genutzt.
Bürokratischer Aufwand und Regeln werden auf ein Minimum reduziert.
Vorbildliche Dokumentation weicht funktionierender Software.
Der Kunde ist stärker eingebunden und iterative Prozesse ersetzen das alte Phasenmodell „Entwurf - Realisierung - Test“.
In kleinen Schritten werden Teilziele realisiert, die ständig vom Kunden gegengeprüft werden. Das Feedback kann sofort in Verbesserungen einfließen.
Da das Projekt zum Startzeitpunkt ganz bewusst nicht vollständig ausgeplant wird, ist eine Anpassung an neue Anforderungen und veränderte Rahmenbedingungen auch während der Projektlaufzeit vergleichsweise problemlos möglich.
Und doch: Bei aller Begeisterung zeigt sich in der praktischen Umsetzung, dass das Umdenken im Kopf oft schwerer fällt als gedacht. Alte Denk- und Handlungsmuster halten sich hartnäckig, Vorbehalte in den Teams müssen abgebaut werden, und im Management besteht erfahrungsgemäß sehr viel Erklärungsbedarf zur Vertragsgestaltung agiler Projekte.
Häufig führt außerdem die Werte-Definition des Agilen Manifests zu Missverständnissen. Entgegen vieler Fehlinterpretationen gelten die Werte auf der rechten Seite nämlich auch im agilen Umfeld keinesfalls als unwichtig - die links aufgeführten Werte sind lediglich noch wichtiger! Auch in Scrum oder Kanban sind sinnvolle Prozesse für einen reibungslosen Ablauf unverzichtbar, und selbstverständlich wird auch in agilen Software-Projekten dokumentiert. Doch der ausgefeilteste Prozess nutzt nichts, wenn die Kommunikation im Team nicht passt, und die ausführlichste Dokumentation hilft nicht über Schwächen in der Software hinweg.
Ein agiles Mindset in Unternehmen zu verankern ist deshalb eine Herausforderung, die oft Monate dauert - die sich aber lohnt!
Agiles Projektmanagement
„Agiles Projektmanagement“ ist ein Oberbegriff für verschiedene Vorgehensmodelle bei der Software-Entwicklung wie z.B. Scrum oder Extreme Programming. Zunehmend wird es auch als Begriff für eine neue Denkweise im Projektmanagement als Gegensatz zum traditionellen, planungsorientierten Projektmanagement verwendet.
Mit dem Adjektiv „agil“ wollen die Vertreter der „agilen“ Prozesse bzw. des „Agilen Projektmanagements“ zum Ausdruck bringen, dass sie Management und Steuerung von Projekten und Prozessen sehr dynamisch und flexibel gestalten wollen. „Agil“ ist dabei der Nachfolgebegriff von „leicht“ oder „leichtgewichtig“ und soll die positiven Aspekte geringer Planungs- und Führungsintensität deutlicher herausheben.
Die Motivation für die Formulierung agiler Vorgehensweisen in der Software-Entwicklung kommt aus einer Reihe von Rahmenbedingungen, die herkömmliche Projektplanung als zu träge und starr erscheinen ließen:
Die sehr hohe Innovationsgeschwindigkeit im IT-Bereich erzwingt entsprechend schnelle Produktzyklen. Kunden und Markt sind nicht mehr in der Lage, eigene Anforderungen zu definieren, sondern reagieren nur noch auf die Präsentation neuer technischer Möglichkeiten und Produkte. Die Erstellung von Software ist für sich bereits ein hoch strukturierter Prozess, so dass die Notwendigkeit für ein übergeordnetes, systematisches Projektmanagement für Software-Entwicklungsprojekte oftmals nicht erkannt wird.
Die Anfänge des „Agilen Projektmanagements“ waren geprägt von einer mehr oder weniger offenen Ablehnung systematischen Projektmanagements mit intensiver Planung und Controlling. Beispielhaft dafür ist das sog. „Agile Manifest“.
Erste Ansätze „leichtgewichtiger“ Software-Entwickungsprozesse wie z. B. das sog. Extreme Programming, lehnten Vorgehensmodelle vollständig ab und konzentrierten sich unmittelbar auf die Erstellung von ablauffähigem Code gemäß den Anforderungen des Auftraggebers.
Grundprinzip aller agiler Ansätze ist das Arbeiten in kurzen Iterationszyklen, bei denen jeweils der Auftraggeber mit dem vorläufigen Ergebnis konfrontiert wird und entsprechende Teilabnahmen oder Änderungsanforderungen bekundet. Dadurch entsteht die Spezifikation des Produktes erst im Laufe des Projekts selbst, zu Beginn liegt oft nur eine grobe Aufgabenstellung vor.
Während am Anfang des agilen Projektmanagements also die Einbindung des Kunden in den Entwicklungsprozess mit einer sehr offenen Gestaltung des Konfigurationsmanagements stand, so sind mittlerweile die Bereiche Risikomanagement und Qualitätsmanagement weitere wesentliche Bestandteile geworden. Indem zunehmend traditionelle Methoden und Aspekte des Projektmanagements in die agile Vorgehensweise integriert werden, verschwimmt die Abgrenzung zwischen beiden Projektmanagement Auffassungen immer mehr.
Gleichzeitig verkürzen sich auch die Produktlebenszyklen für Hardware-Produkte. Dies trifft selbst für bisher als langlebig eingeschätzte Produkte wie Automobile oder Flugzeuge zu. Daher greifen auch von traditionellem Projektmanagement geprägte Branchen immer mehr Elemente des agilen Projektmanagements auf.
Je mehr die Ideen der „agilen“ Vorgehensweise in Methoden (z. B. Time Boxing) und Vorgehensmodelle (z. B. Scrum und V-Modell XT) Eingang finden, desto mehr erhalten auch „agil“ geführte Projekte einen festen Handlungsrahmen. Von einer Synthese zwischen deterministischer Projektplanung und „Agilem Projekt-management“ kann diesen Entwicklungen zum Trotz noch nicht gesprochen werden.
Alle Welt spricht von „Agiler Software-Entwicklung“, von Methoden wie Scrum, Kanban und Extreme Programming - aber woher kommt die agile Bewegung eigentlich? Ein wichtiger Eckpfeiler für das Verständnis von Agilität ist das „Agile Manifest“, dem wir deshalb einen eigenen Glossar-Beitrag widmen.
Agiles Vorgehen
Unter agilem Vorgehen versteht man Methodiken, die auf große Vorabplanung der Durchführung (nicht der Inhalte) eines Projektes verzichten. Dies geschieht in Anerkennung der Tatsache, dass während der Umsetzung häufige Änderungen der Umwelt, der Voraussetzungen oder der Ziele eines Projektes solch eine Planung meist wertlos machen. Statt dessen setzen agile Ansätze darauf, so schnell wie möglich den kleinstmöglichen sinnvollen Teil des Projektes umzusetzen, davon zu lernen und mit diesem Wissen den nächsten sinnvollen Teil umzusetzen. Beispiele für agile Vorgehensmethoden sind etwa Scrum oder Kanban.
Agility
Das große Schlagwort des 21. Jahrhunderts. Firmen, Menschen alles muss agiler werden, um mit den komplexen, schnelllebigen Veränderungen mithalten zu können. Die Unternehmensberatung McKinsey hat in einer globalen Studie unter 1000 Unternehmen und 2 Millionen Befragten untersucht, was Unternehmen erfolgreich macht. Erst Agilität, also die Kombination von schneller Reaktion auf sich verändernde Gegebenheiten und Stabilität, sorgt für die Gesundheit der Organisation. Als agil stellten sich nur 12 Prozent der untersuchten Unternehmen heraus, 58 Prozent waren durchschnittlich, 22 Prozent langsam und 8 Prozent einfach nur schnell - also stark wachsende Startups ohne jegliche Stabilität.
Akteur
Akteure (handelnde Systeme) sind Urheber einer Wirkung. Eine Einzelperson oder eine Organisation können Akteure sein, doch auch technische Geräte können als Akteure aufgefasst werden. Akteure werden je nach Paradigma unterschiedlich komplex konzeptualisiert, beispielsweise als simple Akteure mit eindimensional optimierender Verhaltenslogik oder aber als Akteure mit komplexem Innenleben, selektiver Informationsverarbeitung und multiplen, situativ sich verändernden, Zieldimensionen. Die Verhaltensökonomie untersucht beispielsweise unter welchen Bedingungen Personen eher Eigennutzen-orientiert oder kooperativ handeln. (→ Parsons; Dörner)
ALE
Annual Loss Exposure bzw. Annual Loss Expectancy; Erwartungswert für den pro Jahr aufgrund von Sicherheitsgefährdungen zu erwartenden Schaden.
Alternativstrategie
Strategie, welche die aus einem Szenario abgeleiteten Aussagen enthält, die nicht in die den Szenarien gemeinsame Leitstrategie integriert werden können.
Altsystem