Anders Hallén, Jan Franson, Teresa Sigurdsson, Avenir Kobetski, Vera Hägglund, V, Peter Johansson, Per Tomas Uusitalo och Anders Carlsarv.
Ett speciellt tack till min familj som stöttat och stått ut med mitt skrivande.
Å tack till alla som bidragit som jag antingen glömt eller inte får nämna här.
Copyright 2017 Thomas Larsson
Version: 1.19 - 2017-06-23
Författare: Thomas Larsson
Redaktör: Magdalena Högberg
Illustration: Thomas Larsson
Omslagsform: Kosti Pavlou
Förlag: BoD – Books on Demand GmbH, Stockholm, Sverige
Tryck: BoD – Books on Demand GmbH, Norderstedt, Tyskland
ISBN: 9789177850243
» Vad är det för fel med att vara lat?
Tänk om det blev krig och ingen gick dit!
ASTRID LINDGREN
Jag var länge den där arbetssamurajen som alltid gjorde det som behövdes. Innebar det 70 timmars arbetsvecka spelade det ingen roll. Så länge jag inte hade barn och var rätt dålig på förhållanden så gick det ju bra. Sedan kom andra prioriteringar. Och livet kom ikapp.
Min pappa fick en stroke 2006. Hela hans liv har bestått av lite för mycket jobb vilket slutligen knäckte honom. Tacken? Ja, det har du redan förstått. Ingen.
Mitt uppvaknande kom, som för många andra, i samband med att vårt första barn föddes. Nu fanns det flera som ville ha min odelade uppmärksamhet förutom min partner förstås. Barn två kom lite senare och sedan barn tre. Timmarna gick från att ha varit 70, 50, 40, 35 till vad det nu är för antal timmar i veckan.
Det var egentligen aldrig meningen att den här bekännelsen skulle komma ut, sorry för det mina dåvarande och nuvarande chefer ;-) Jag försöker att inte räkna timmarna jag jobbar. Jag försöker se till vad jag levererar istället.
Med det som bakgrund började jag för snart tio år sedan ta anteckningar, fundera på hur man kan göra saker smartare. Inte bara jobba mera. Eller mer politiskt korrekt: reducera skräp. Ta bort det som inte tar projekt eller resultat framåt. Jag funderade rätt mycket på hur jag kunde tillåta mig vara lat utan att ha dåligt samvete över det.
Boken riktar sig till dig som har en kliande känsla av att det måste finnas ett bättre sätt att strukturera ditt arbete. Den riktar sig till dig som vill göra något åt det. Den är skriven för dig som är öppen för förändringar, oavsett vad du jobbar med. Benjamin Franklin (1706–1790) lär ha sagt följande inspirerande ord:
» When you’re finished changing, you’re finished.
Jag är troligen en sucker för processer och modeller. Som de flesta nya projektledare i sin roll var jag rätt osäker på om den bokstavskombination som jag och projektet blivit tilldelad (projektledningsmodell) var den rätta? Den mest optimala. Den som bjöd in till att få vara lat när det gavs möjlighet att vara det.
I rollen som projektledare och ledare samt genom ett stort egenintresse har jag antagligen slukat en för stor andel artiklar och böcker i ämnet. Målet har varit, och är fortfarande, att hitta den perfekta mixen, det vill säga finna ut vilken process av alla tusentals som finns att tillgå som är rätt för min eller din arbetsgrupp. Efter snart tio år och kanske 5 000 timmar av hobbyforskande så är slutsatsen:
» Det finns ingen!
Du måste uppfinna den själv. Det kommer att vara roligt och jobbigt, och det kommer säkert att medföra en del kaos på vägen. Görs det rätt får du struktur över din vardag, en fungerande arbetsgrupp med en mycket bättre sammanhållning och effektivitet och slutligen roligare på jobbet.
Mycket av det som står skrivet är något som andra har forskat fram och som stödjer min tes att alla tillbringar en avsevärd stor del av sin arbetstid på skräp. Ta bort skräp och se om inte arbetsveckan kan bli kortare. Då hittar du en bättre balans som tillhör detta årtusendet. Vägen dit är att hitta sätt att få bättre resultat med den tid du har.
Min förhoppning är att boken ska ge dig råd och inspiration och att det resonemang som förs ska leda dig fram till den modell som passar dig personligen, din grupp eller ditt team (beroende på hur du ser på verkligheten) och din organisation bäst.
Det finns enligt mig tre fundament för hur du effektivt ska kunna minska slöseriet av tid:
1) du måste ha ett system, 2) du måste ha individen på din sida och 3) systemet och individerna måste samverka i en organisation. Det är dessa tre grundfundament som boken är uppbyggd kring.
I kapitel 1, Ett system, resonerar jag om hur du systematiserar och strukturerar arbetet på ett så effektivt sätt som möjligt för största möjliga resultat utan bekostnad av glädjen.
Kapitel 2, Individen, handlar om hur du ska hitta smarta sätt att reducera skräp och hitta tillbaka till din produktivitetsmojo. När det väl kommer till kritan är det din övertygelse om att det går att göra något åt skräpet, som är avgörande. Jag vet att det går.
I kapitel 3, Organisation och kultur, visas hur systemet och individerna måste samverka i en organisation med tillhörande kultur för att uppnå en acceptans för minskat slöseri och omställning till resultat istället för att rapportera närvarotimmar.
Som bonusspår (kapitel 4) återfinns idéer och tankar kring hur en organisation kan utvecklas. Delar av kreativitet och innovation handlar om att ha tråkigt. Tillåta dig att vara lat. Slutligen finns ett avsnitt om jämförelser mellan olika projekt- och arbetsmetoder. Dessa delar tillhör alltså inte grundfundamenten men de tillför en bättre insikt hur det kan bli ännu bättre.
För att boken inte skulle bli en helt akademisk produkt har jag tagit med ett exempel där en arbetsgrupp på en kommunikationsavdelning genomför ett förändringsarbete. Exemplet har jag hittat på. Alla liknelser med verkligheten är ren tillfällighet.
Några ord om bokens referenser. Ibland nämner jag en artikel, en bok, ett fenomen eller dylikt som är och har varit en inspirationskälla för mig. Eftersom en referens i form av en länk riskerar att göra boken inaktuell, har jag istället valt att skriva ner sökord, i kursiv stil inom parentes, som du kan googla om du vill veta mer.
Mycket nöje med din läsning. Det har varit väldans roligt att skriva boken. Även om jag är en certificerad latmask. Fördelen med det är att jag bara gör det som verkligen fångar mitt intresse.
Thomas Larsson
I Sollentuna och en hel del Bodafors, 2014–2017
» We should work on our process, not the outcome of our processes.
W. EDWARDS DEMING
För många handlar allt om processer. Det företag i Sverige som troligen är mest omfattande på detta är Ericsson. Den process de inte har definierat finns inte. Om någon ska rengöra kaffekokaren så finns det en dokumenterad process för det.
Du kan kalla det för process, system, styrprocess, arbetsprocess, Balanced Score Card, organisationsarkitektur, Taylorism, PMI eller någon annan lämplig bokstavskombination. Det spelar egentligen ingen roll. Det viktiga är att du förstår att det finns ett system som ska ta hand om alla beroenden i en organisation.
Jag har valt att primärt fokusera på vad som påverkar gruppen.
Våra hjärnor är inte skapta för att läsa binär kod:
Inte heller listor i Excel med fler än en dimension. Med dimension menar jag något som signalerar fel, till exempel en budgetavvikelse.
Man kan bara läsa en sak i taget i en lista med information.
När det kommer till simultanförmåga och möjlighet att sortera ur en större mängd data så behövs ett sammanhang. Populärt har varit Mindmaps och kartor över verksamheter för att förstå helheten i komplexa strukturer.
Vårt intellekt kan delas in i två delar: system 1 och system 2. (Keith Stanovich, Richard West, Dual Process theory)
System 1 fungerar automatiskt och snabbt, med liten eller ingen ansträngning och utan känsla av styrning. Vissa kallar det autopilot. Jag kallar det ibland för ryggmärgsjobb.
System 2 är den intellektuella delen som behöver anstränga sig och kräver uppmärksamhet. Den har kontroll, gör medvetna val och koncentrerar sig, som till exempel vid problemlösning.
När du angriper en större mängd data behövs båda systemen för att göra ett bra jobb. System 2 kan inte göra två saker samtidigt.
System 1 är däremot duktig på att snabbt sortera saker utifrån intuition och erfarenhet.
Daniel Tammet, en Savant som håller världsrekord i att rabbla upp flest decimaler i Pi (det som börjar på 3,14), säger sig uppleva siffror som färger eller upplevelser, vilket tydligen inte är helt ovanligt – bland savanter. Det ovanliga med Tammet är att han kan skilja mellan cirka 10 000 nummer genom olika upplevelser. Han kan känna om ett tal är ett primtal eller inte och ser resultatet av sina uträkningar som landskap i sinnet. (Daniel Tammet, pi, The Guardian)
Det vill säga, att lära sig en oändlig massa siffror kräver något annat än det binära, i detta fall färger, landskap.
Många psykologer beskriver det på samma sätt.
Den stora frågan blir då: Om detta stämmer, varför sitter du och jag fortfarande och planerar vår verksamhet med en lista när en flerdimensionell visuell bild vore det bästa?
» Jag tror att det är Bill Gates fel!
UR-FADERN TILL EXCEL
Individen, systemet, organisationen och kulturen bildar helheten. Individen och organisationen är svaret på vad som sitter ihop. Systemet och kulturen ska besvara hur det sitter ihop.
SYSTEMETS ANATOMI
Ett sätt att illustrera hur allt sitter ihop är att göra en grafisk kartläggning. Figuren ovan är ursprunget i systemets anatomi, uppfunnet på Ericsson. (Systemets anatomi, Ericsson)
Genom att jobba igenom detta så ser man, är det tänkt, beroenden mellan olika delar i organisationen. Har du inte gjort en grafisk kartläggning – gör det, nu! Även om du inte är affärsarkitekt så rita upp kartan efter hur du anser att den är. Om det finns beroenden och konstiga processer, enligt dig, så är anledningarna två:
Ett annat sätt är att göra en kundresa. Från att bli medveten om din produkt eller tjänst till att bli köpande och kanske återkommande kund.
Att rita upp en karta som alla kan relatera till är en nyttig övning. I kartan kan du gärna markera områden med gult eller rött där det finns förbättringspotential eller om något ska skäras bort.
Det är inte förrän du vet helheten som du kan börja ta relevanta beslut. Känner du inte till helheten så gissar du. Mehhh. Tänker du? Thomas, det där är ju inte att vara speciellt lat. Det låter som mycket jobb. Varför då? Så glad att du frågade. Ibland hittar man processer, kanske avdelningar och grupper som blir helt irrelevanta för de kan rationaliseras bort om man ställer frågan. Varför?
Orden responsible och accountable är översätta till ett och samma ord i svenskan. Ansvar. Men det är egentligen två olika saker. Det ena är att vara ansvarig för och det andra att hållas ansvarig för. För att systemet (som jag kommer skriva om) ska fungera behöver du veta skillnaden. Jag tänker ge några exempel:
Du är chef och troligen ytterst ansvarig för ditt område som du är tillsatt chef för. Om du till exempel är ansvarig för telefonerna i huset så ska du se till att det går att ringa till och från. Du är ansvarig för telefonerna.
Givetvis kan du delegera uppgifter till andra som exempelvis får se till att räkningen är betald för abonnemangen, vilket ofta ekonomiavdelningen gör. Då kan du hålla ekonomiavdelningen ansvarig för att räkningarna betalas. Men det yttersta ansvaret är fortfarande ditt.
Ett vanligt sätt att se det på är att du inte kan delegera ansvar. Ansvaret är ditt och ingen annans. Däremot kan du delegera så att uppgiften genomförs av någon annan. Det är en helt annan femma.
När det finns en karta över vilka beroenden som existerar i en organisation och vem som ansvarar för områdena, så finns grundfundamenten på plats. Systemet möjliggör att det håller ihop, även om det blåser lite.
När du kartlagt de delar som finns från individuell till organisatorisk nivå så behöver du installera ett operativsystem för att minska slöseriet av tid.
Jag kallar det för operativsystem för att dra en liknelse till en dator – utan operativet får du inget gjort. Grunden handlar främst om att du ska utvärdera, ifrågasätta och utveckla hur du jobbar. Ofta. Då spelar det ingen roll vilka processer du jobbar efter i övrigt. Om du utvärderar och ifrågasätter hur du jobbar så utvecklas arbetet. Kanske även tjänsten och produkten du utvecklar.
En annan viktig sak i uppsättningen och operativsystemet är att det ska finnas en handbroms. Stoppknapp. Även det på individuell, grupp och organisatorisk nivå.
Toyotas historia kring Lean, som jag återkommer till, började med att alla som jobbade vid bandet kunde dra i ett snöre (eller handbroms) för att stoppa produktionen ifall det fanns en förbättringspotential. Så fort någon drog i snöret samlandes man runt den stationen och lyssnade på vad kollegan hade att säga. Sedan gjordes en utvärdering och förändringen infördes direkt om alla var överens om att det var en god idé. Detta är grunden i att utvärdera vad du gör och ständigt förbättra. Det var det som slutligen gjorde Toyota till världens största biltillverkare.
Fundera på hur din handbroms ser ut på både individuell nivå och gruppnivå. Finns det utrymme för att dra i handbromsen när det behövs?
Vid några tillfällen i arbetslivet har jag behövt jobbat otroligt mycket i långa perioder mestadels på grund av dålig planering. När hela gruppen mår dåligt av det har jag dragit i handbromsen, stannat upp och bett alla att ta ett steg tillbaka och titta på helheten. Vilka leveranser måste vi göra? Vad kan vi omförhandla? Vad kan vi komma med för alternativ som ändå gör uppdragsgivaren nöjd?
Det är bra att alla deltagare i gruppen och i organisationen kommer överens om hur handbromsen ska se ut och vilken funktion den ska ha. Den måste vara till för alla.
Ur ett individuellt perspektiv har jag två handbromslägen att dra. Det ena är att säga till nära och kära att jag behöver ta en promenad och att jag troligen kommer hem först efter några timmar.
Musik i öronen och gärna i skogen. Bara gå. Stanna upp ibland och titta på något. Fundera på varför jag känner mig som skit. Fundera på om jag behöver göra något åt det. Agera rationellt inte känslomässigt. Sedan sova på saken.
Det andra kräver dagar iväg från allt och alla. Nu har jag lyxen att kunna fly till en stuga i småländska skogarna där jag definitivt kan vara mig själv för en stund. Samma processer gäller där. Varför känner jag mig som skit.
Erfarenheten är att vi använder handbromsen för sällan och springer ännu mer istället.
Att det är helt fullt betyder inte att det går varken snabbare eller blir effektivare.
» The future depends on what you do today
MAHATMA GHANDI
Det kommer nu att handla om en arbetsgrupp på en kommunikationsavdelning som du har fått i uppdrag, och möjlighet, att hjälpa.
I gruppen kan man lugnt säga att det saknas harmoni, teamkänsla, arbetsglädje och stöttande ledarskap. Det finns en misstänksamhet och slutenhet i gruppen, och en allmänt halvt uppgiven känsla över att man inte gör rätt saker.
Man kan tänka att särskilt en kommunikationsavdelning borde ha koll på läget, men i just det här exemplet är det inte så.
Vid kartläggningen finner du märkbart stora hål i kartan och ingen verkar veta hur systemet ser ut. Trots att det är kommunikationsavdelningen som borde ha koll på läget så var det inte så.
I organisationen har ingen utsetts till organisationsarkitekt och ingen kan därför förklara hur systemet hänger ihop. Varje medarbetare har behövt ta ett eget ansvar för att förstå processerna.
Nu kanske du tänker: ”Stopp Thomas! Det finns ju en organisationskarta som förklarar avdelningarna och var skåpen ska stå. Räcker inte det?” Jag är glad att du frågar. Nej! Det gör det inte. Systemet innehåller vad som ska stöttas. Och hur allt utvärderas och ifrågasätts – om det finns en handbroms.
”Men, Thomas, du får faktiskt ge dig. Vi är ju nöjda nu. Vi har precis omorganiserat oss, för åttonde gången de senaste två åren. Nu är allt perfekt. Och vi är klara.” Just där går du från att omfamna att omvärlden förändras, till att bli en stillastående dinosaurie. Och det är detta som får människor att må så in i #!&?# dåligt. Att de aldrig blir klara. För när de är klara så finns det alltid något nytt att göra.
Problemet är att om du inte tar hand om helheten och sätter saker i ett system som kan förbättras, så spelar det ibland ingen roll vad gruppen gör eller vad du gör. Ser du inte till att det sker en ständig förändring och förbättring så kommer alla i gruppen att vara stressade flockdjur som aldrig är nöjda.
Därför inleder du med att lyfta frågor kring system. Först med var och en i gruppen och sedan i helgrupp. Fungerar inte frågeställningarna kring system på ledningsnivå så får du försöka med gerillakrigsföring.
Det gör du bäst genom att föregå med gott exempel och hjälpa till att skapa en kultur som uppmuntrar till minskat slöseri av tid. Ingvar Kamprad har sagt det bra:
If there is such a thing as good leadership, it is to give a good example.
Ledarskap som begrepp återkommer jag ofta till i boken. Ledarskap är för viktigt för att enbart låta chefer hålla på med det. Ledarskap är att leda mot ett förändrat beteende. Det kan du. Det handlar inte om att fråga om tillåtelse. Om du vill och kan. Förändra. Led. Be om förlåtelse i efterhand. I annat fall kommer sällan förändringar att ske. Det handlar om hur du förändrar, hur du leder din Tribe. (Seth Godins, Tribes)
För att göra ett bra arbete i en grupp behöver du skapa dig en bild av nuläget. Personligen tycker jag att djupintervjuer ger mest input, att komplettera med en enkätundersökning kan vara ett bra stöd i analysen.
Du får genom intervjuerna lite blandad bild hur arbetet fungerar, vilket inte är konstigt. Någon kan ju faktiskt vara nöjd.
Sex individer ingår i arbetsgruppen. De har olika bakgrunder och kompetenser.
Jonas, 38 – Gruppchef
Britt, 56 – Koordinator
Jin, 32 – Journalist
Nicklas, 23 – AD
Eva, 49 – Copywriter
Nisse, 24 – Grafisk formgivare
En gång i veckan har gruppen avdelningsmöte där de går igenom arbetslistan, i Excel, som Jonas, chefen underhåller och mejlar ut varje vecka.
Jonas, som har provat en hel del metoder och mjukvara för att försöka lösa problemet med kommunikationen i gruppen, har missat en viktig del. Det är inte hur detaljerat man har alla arbetsuppgifter i Excel som avgör hur duktig man är som ledare. Mer om det senare.
Det är dags för ett veckomöte med gruppen. Fundera över vilken funktion detta möte fyller. Är det ett möte som är värdefullt, oersättligt? Britt börjar (i vanlig ordning) och pratar både länge och övertygande om ett förslag. Jin, som sitter bredvid, måste argumentera emot eftersom hon inte gillar Britt. Sedan kommer Nicklas in för han vill inte ha konflikter utan måste kompromissa med ett förslag någonstans mittemellan. Eva har hittills suttit tyst och klurat men blandar sig slutligen in i diskussionen. Hon kommer fram med ett hyfsat förslag och eftersom tiden är slut accepterar alla det. Nisse och Jonas har varit tysta under mötet. Var detta verkligen ett bra möte där den allra bästa lösningen kom fram?
Många i gruppen jobbar med förvaltande uppgifter som de samlat på sig i olika projekt under årens gång. Det är väldigt vanligt att man blir indragen i dessa uppgifter. Jag brukar kalla det för ryggsäcken. Den har du alltid med dig. Du blir inte av med den och det kan till slut bli hela din tillvaro.
Inom denna grupp finns många som inte delar med sig, varken berättar att de jobbar på olika uppgifter eller försöker rotera arbetsuppgifter. Med andra ord så sitter var och en med sitt.
Det finns märkbara interna konflikter i gruppen och bakomliggande orsaker till det kan vara bristande kommunikation och dålig insikt om vad kollegorna gör. Det finns även ett par kollegor som är rent destruktiva, som sprider dålig stämning. Här kan det behövas större insatser än vad jag går igenom i denna bok. Jag tänker kanske främst på flytt till annan avdelning och i värsta fall avsked för att få gruppen på fötter igen.
» A journey of a thousand miles begins with a single step.
LAO TZU