Die aktuelle Krise, die im Jahre 2007 begonnen hat und sich in den Folgejahren verschlimmerte, ist eine Absatz- und Umsatzkrise, keine Kostenkrise. Absatzmengen und Umsätze brachen in erschreckendem Ausmaß ein. Die Kunden verweigerten einfach den Kauf. Dies lag nicht daran, dass ihre Kaufkraft plötzlich verschwunden oder Kosten und Preise zu hoch waren. Anders als in früheren Krisen bildeten auch nicht die Konkurrenz aus Niedriglohnländern oder ein ungünstiger Dollarkurs das Problem. Im Gegenteil, viele Faktoren wie zurückgehende Öl- und Rohstoffpreise sorgten sogar für Entspannung an der Kostenfront. Vielmehr liegt die Ursache der Kaufverweigerung darin, dass private wie geschäftliche Kunden Angst vor der Zukunft haben und ihr Geld horten. »Cash is king« gilt nicht nur für Unternehmen, sondern genauso für die sich verweigernden Verbraucher. Anders als in früheren Rezessionen ist die Sparquote der Verbraucher sogar gestiegen.1 Sie greifen in dieser Krise nicht auf ihre Ersparnisse zurück, um Einkommensverluste auszugleichen, sondern bauen weitere Guthaben auf – auch um Verluste in ihren Wertpapierdepots zu kompensieren. Je ernster die Krise wurde, desto stärker zeigten sich solche Tendenzen.

|12|Wie sollen die Unternehmen auf eine Krise dieser Art reagieren? Eines ist klar: Beim Kostenmanagement sind alle Register zu ziehen. Doch das reicht nicht aus. Zum einen haben die meisten Unternehmen in den letzten Jahren eine bemerkenswerte Kostendisziplin bewiesen. Jürgen Heraeus beschreibt dies plastisch mit der Aussage: »Wir haben den zweiten Mitarbeiter erst eingestellt, wenn wir den dritten brauchten.« Zum anderen hat es in der Automatisierung erhebliche Fortschritte gegeben, sodass die Kosten heute deutlich niedriger sind als früher. Nicht nur sinkende Preise für Elektronikprodukte belegen dies. Man bekommt heute auch wesentlich mehr Auto pro Euro als vor zehn Jahren. Selbst die deutsche Lebensmittelindustrie gilt bei den Kosten international als äußerst wettbewerbsfähig, da sie unter dem Druck der starken deutschen Discounter konsequent rationalisiert hat.2 Die Kostensenkungspotenziale sind also im Vergleich zu früher deutlich eingeschränkter.

Wenn die Umsätze um 30 oder 40 Prozent einbrechen, geht es um das blanke Überleben. In einer derartigen Extremsituation reichen Kostensenkungen alleine nicht aus. Denn kein Unternehmen schafft es in kurzer Zeit, die Kosten um solche Prozentsätze zurückzufahren. Rationalisierung verursacht zudem im ersten Schritt fast immer Zusatzkosten. Die Einsparungen treten erst später ein. Die Amortisationszeiten sind oft beträchtlich. Wenn die aktuelle Krise primär eine Absatz- und Umsatzkrise ist, dann muss sie auch an der Absatz- und Umsatzfront bekämpft werden – und zwar mit allen Mitteln, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen. Viele Unternehmen haben das erkannt. So sagten in einer Simon-Kucher-Studie bei 2 600 europäischen Industrieunternehmen 72 Prozent der Befragten, dass sie die Krise nicht nur kostenseitig, sondern gleichermaßen marktseitig bekämpfen wollen.3

Mehr noch als in guten Zeiten geht es dabei um Gewinn und Liquidität. Gewinne sind die Kosten des Überlebens, wie Peter Drucker sagte. In jedem Augenblick muss die Liquidität sichergestellt sein. Gewinn ist definiert als Preis mal Absatzmenge minus Kosten. Es gibt also nur drei Gewinntreiber: Preis, Absatzmenge und Kosten. Diese Grundzusammenhänge sind sehr einfach. Sie führen zwangsläufig zu der Einsicht, dass alle drei Gewinntreiber mobilisiert werden müssen. Es genügt nicht, nur einen der Gewinntreiber einzusetzen, beispielsweise |13|nur die Kosten zu senken oder nur etwas an den Preisen zu tun oder lediglich den Absatz durch höhere Vertriebsleistung zu fördern. Man braucht vielmehr ein umfassendes Programm von Maßnahmen, die sowohl schnell umsetzbar sind als auch schnell und stark wirken.

Solche Sofortmaßnahmen werden in diesem Buch vorgestellt. Dabei werden alle drei Gewinntreiber behandelt. Die Kostenthematik ist Gegenstand von Kapitel 3. Diese Ausführungen sind relativ kurz, da es zu diesem Thema bereits umfangreiche Literatur gibt und der Handlungsbedarf offensichtlich ist. Der Schwerpunkt liegt auf der Umsatzseite. In den Kapiteln 4 bis 7 werden insgesamt 33 Sofortmaßnahmen bei veränderten Kundenbedürfnissen, für Vertrieb und Außendienst, Angebots- und Preismanagement sowie Service und Dienstleistungen vorgestellt. Die Umsetzung dieser Sofortmaßnahmen wird in Kapitel 8 behandelt. Alle Sofortmaßnahmen sind konkret und werden durch Fallbeispiele aus der Praxis illustriert.

Angesichts des Ausmaßes der Einbrüche ist es für die meisten Unternehmen nicht realistisch, Umsatz, Absatz und Gewinn auf dem Niveau der vergangenen Boomjahre zu verteidigen. Häufig wird es darum gehen, sich mit aller Kraft gegen Umsatz- und Gewinneinbrüche zu stemmen, die das Unternehmen in den Ruin treiben. Wenn der Markt um 40 Prozent einbricht, dann ist ein Absatzrückgang von »nur« 20 Prozent schon ein Riesenerfolg. Und wenn die Preise der Konkurrenten um 20 Prozent fallen, dann kann man stolz sein, nur einen Preisrückgang von 10 Prozent akzeptieren zu müssen.

Neben den kurzfristigen und schnell wirkenden Maßnahmen, die den Schwerpunkt dieses Buches bilden, tragen wir in Kapitel 9 Gedanken zu möglichen längerfristigen Auswirkungen der Krise vor. Diese Gedanken haben einen stärker spekulativen Charakter, denn niemand weiß mit Sicherheit, wie es weitergehen wird. Es ist charakteristisch für diese Krise, dass kein Finanzminister, Zentralbankpräsident, Banker oder Wirtschaftswissenschaftler die Komplexität der Risiken auch nur annähernd durchschaut. Das hält manche Experten zwar nicht davon ab, Prognosen bis auf eine Stelle hinter dem Komma für das nächste Jahr abzugeben. Zunehmend geben jedoch auch Fachleute zu, dass sie selbst nach Orientierung suchen. So antwortete Wirtschafts-Nobelpreisträger Gary Becker auf die Frage, wie es mit der Krise weitergehe: »Nobody knows. I certainly don’t |14|know.«4 Jens Weidmann, Wirtschaftsberater von Bundeskanzlerin Merkel, benutzt das Bild einer »Nebelwand«.5 »Nebel« ist eines der geflügelten Worte zur Krise geworden. Es scheinen Zweifel angebracht, ob moderne Volkswirte die globale Wirtschaft in ihrer ganzen Komplexität verstehen.