Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Ausgangssituation

1.1 Problemstellung

Die gegenwärtigen Umbrüche im Gesundheitssystem führen unausweichlich zu weitreichenden Veränderungen innerhalb der Krankenhäuser. Diese Umwälzungen bringen zahlreiche Herausforderungen mit sich und laufen aus der Sicht der Führungskräfte weder gezielt noch geplant ab. Demgegenüber können Führungskräfte notwendige Veränderungsprozesse von innen heraus initiieren. Dieser systemische Wandel bezieht sich auf drei Elemente, auf die

1. Gestaltung der Strukturen (z. B. Aufbauorganisation),
   
2. Steuerung der Prozesse (z. B. Behandlungs- und Pflegeprozess) und
   
3. Entwicklung des Verhaltens (z. B. Personalführung).
   

Es ist jedoch fraglich, ob sich Krankenhäuser mit herkömmlichem Führungs- und Leitungshandeln gestalten, steuern und entwickeln lassen. Vermutlich nicht. Man darf davon ausgehen, dass diese speziellen Typen von Betriebswirtschaften den gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen nur gerecht werden können, wenn es ihnen gelingt, die Aufgaben und Anforderungen der Führungskräfte neu festzulegen. Ein derartiges Vorhaben ist wohl nur zu bewältigen, wenn parallel dazu die Konfiguration der Krankenhausorganisation überdacht und weiterentwickelt wird. Der Grund dafür ist in der berufsständischen Strukturierung der Krankenhäuser zu sehen, d. h. mit einem Leitungsgremium als Kollegium der Standesvertreter an der Spitze. Hinzukommt, dass die Führungskräfte im Krankenhaus häufig nebeneinander her arbeiten, „(...) eine organisatorische Verzahnung zwischen ihnen gibt es, wenn überhaupt, nur eingeschränkt“ (Lieb 2003, S. 714). Dadurch geht eine ganzheitliche Versorgung weitgehend verloren, und fachübergreifende Managementaufgaben werden vernachlässigt, auch weil die Ziele der Standesvertreter höchst unterschiedlich sind (vgl. Sackmann 1997, S. 141).

Mit den strukturellen Veränderungen innerhalb der Krankenhäuser ergeben sich auch neue und ungewohnte Rollen für das Pflegemanagement. Oder anders formuliert: Eine alleinige fachlich-pflegerische Expertenrolle reicht nicht mehr aus, um im Pflegemanagement beruflich erfolgreich zu sein. Hinzutreten müssen weitere überfachliche Qualifikationen, die sich als Rollen einer leitenden Pflegekraft charakterisieren lassen (vgl. Mintzberg 1991, S. 30):

Information: Pflegemanager müssen als Galionsfigur die Organisationseinheit repräsentieren, als Führungskräfte Mitarbeiter motivieren und als Vernetzer interne und externe Kontakte knüpfen (interpersonelle Rollen). Sie müssen als Monitor Informationen sammeln und verwerten, diese als Informationsvermittler intern weitergeben und als Sprecher die Umwelt über die Situation der Organisationseinheit informieren (informationsbezogene Rollen). Sie müssen als Beweger die Einheit weiterentwickeln, als Problemlöser auf Veränderungen reagieren, als Ressourcenzuteiler knappe Mittel an Subsysteme vergeben und als Verhandlungsführer ihre unternehmerische Position gegenüber den Interessensgruppen vertreten (entscheidungsorientierte Rollen).

Diese multiplen Rollen sind jedoch in den seltensten Fällen grundlegend sozialisiert und werden durch die leitenden Pflegekräfte mehr oder weniger „am Rande“ der Pflegetätigkeit berücksichtigt. Hinzu kommt, dass viele pflegerische Führungskräfte immer noch die Ansicht vertreten, Management sei etwas, das jede Pflegekraft sowieso beherrsche und daher nicht der besonderen Aufmerksamkeit bedürfe. Waren noch vor wenigen Jahren neben der notwendigen Pflegekompetenz tradierte Führungstugenden wie Durchsetzungsvermögen, Verantwortungsbewusstsein und Leistungsbereitschaft besonders gefragt, so müssen Pflegemanager heute neben ausgezeichneten fachlichen Qualifikationen insbesondere Kooperationsbereitschaft, betriebswirtschaftliches Wissen, Organisationsgeschick und Personalführungstalent mitbringen, um beruflich erfolgreich zu wirken.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Die geschilderte Ausgangslage wirft eine zentrale Fragestellung auf, die im Verlauf des Buchs beantwortet werden soll: Wie sieht das Berufsbild leitender Pflegekräfte im Krankenhaus konkret aus? Insofern besteht das Ziel des vorliegenden Buchs darin, einen Beitrag zur Optimierung der Rekrutierung und Entwicklung leitender Pflegekräfte zu leisten. Dabei wird der Versuch unternommen, sich den Anforderungen und Aufgaben leitender Pflegekräfte im Krankenhaus wissenschaftlich anzunähern. Es sollen insbesondere die Managementanforderungen und Rollenerwartungen pflegerischer Führungskräfte dargestellt werden, indem aktuelle Stellenanzeigen inhaltlich untersucht werden. Auf diese Weise soll das Berufsbild der leitenden Pflegekraft im Krankenhaus deskriptiv und empirisch beschrieben werden.

Der Aufbau des Buchs orientiert sich an sechs Kapiteln, wobei die theoretischen Grundlagen in den Kapiteln 2–4 das Fundament für die empirische Untersuchung im 5. Kapitel bilden. Abbildung 1 soll den Aufbau des Buchs verdeutlichen:

Abb. 1: Aufbau des Buchs

Um die aufgeworfenen Fragen systematisch zu beantworten, soll auf folgende Vorgehensweise zurückgegriffen werden: Das Buch beginnt mit der Darstellung der Ausgangssituation im 1. Kapitel. Im 2. Kapitel wird als theoretischer Bezugsrahmen die Konzeption einer integrierten Managementlehre vorgestellt. Danach folgt im 3. Kapitel eine Beschreibung der Aufgaben des Pflegemanagements im Krankenhaus aus einer analytisch-funktionalen Perspektive. In Kapitel 4 werden das Arbeits- und Rollenverhalten einer leitenden Pflegekraft erörtert. Darüber hinaus widmet sich dieses Kapitel der beruflichen Handlungskompetenz eines Pflegemanagers. In Kapitel 5 werden anhand einer empirischen Analyse des Inhalts von Stellenanzeigen die Managementanforderungen und -rollen leitender Pflegekräfte systematisch erhoben. Das Buch endet mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick in Kapitel 6.

Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass Bezeichnungen wie leitende Pflegekraft oder Pflegemanager, die in der maskulinen Form angegeben werden, in gleicher Weise in der femininen Form gelten.

1.3 Führen – Leiten – Management: im Spannungsfeld wissenschaftlicher Disziplinen

Hier sollen die Berührungspunkte zwischen der Themenstellung des Buchs mit den Gesundheitswissenschaften, der Managementlehre und der Erwachsenenbildung dargestellt werden. Dazu wird zunächst ein Überblick über Begriff, Ziele und Inhalt der Gesundheitswissenschaften gegeben. Daran anschließend erfolgt sowohl eine managementwissenschaftliche als auch eine erwachsenpädagogische Einordnung der Themenstellung.

Als multidisziplinär arbeitendes Fachgebiet bestehen die Gesundheitswissenschaften aus einer Gruppe „(...) von Einzeldisziplinen, die auf einen gemeinsamen Gegenstandsbereich gerichtet sind, nämlich die Analyse von Gesundheits- und Krankheitsprozessen sowie die Ableitung von bedarfsgerechten Versorgungsstrukturen und deren Evaluation“ (Hurrelmann 1999, S. 5). Dabei stehen Gesundheitsthemen im Mittelpunkt und nicht das Wissen der jeweiligen Wissenschaft. Als Bezugswissenschaften fungieren neben der Medizin, Biologie, Soziologie, Psychologie und Pädagogik auch die Wirtschafts-, Management- und Politikwissenschaften.

Die Leitfragen „(...) der Gesundheitswissenschaften richten sich darauf,

1. unter welchen gesellschaftlichen, kulturellen, ökonomischen und ökologischen Bedingungen Menschen gesund bleiben,
   
2. in welchem Interaktionsverhältnis gesundheitsfördernde und krankheitsfördernde Potentiale beim einzelnen Menschen und in Bevölkerungsgruppen stehen,
   
3. durch welche auf die Ausgangsbedingungen gerichteten Aktivitäten sich die Auftretenshäufigkeit und Schwere von Krankheiten zurückdrängen lässt,
   
4. welche strukturellen und organisatorischen Konsequenzen aus dem Gesundheits-Krankheits-Geschehen für das Versorgungssystem und die gesellschaftlichen Arbeits- und Lebensbedingungen mit gesundheitlicher Relevanz gezogen werden müssen,
   
5. welche Möglichkeiten in einer aufeinander abgestimmten und verzahnten Versorgungskette von Gesundheitsförderung, Prävention, Kuration, Rehabilitation und Pflege ergriffen werden können, um Effizienz und Effektivität des Gesundheitssystems zu sichern“ (Hurrelmann/Laaser 2003, S. 25).
   

Hurrelmann bezeichnet die beiden Arbeitsfelder der Gesundheitswissenschaften als Gesundheitsforschung und Gesundheitssystemforschung (vgl. Hurrelmann 1999, S. 6), wobei jeweils theoretischanalytische und praktisch-empirische Inhalte sowie spezielle Forschungsmethoden zu unterscheiden sind. Zusammenfassend lassen sich die Inhalte der Gesundheitswissenschaften wie folgt darstellen (vgl. Waller 2000, S. 41; vgl. Hurrelmann 1999, S. 5):

Tab. 1: Überblick über die Inhalte der Gesundheitswissenschaften

Die weiteren Ausführungen beziehen sich auf Aspekte der Gesundheitssystemforschung, dasich die Themenstellung des Buchs dem Arbeitsgebiet der Gesundheitssystemgestaltung zuordnen lässt.

Die Gesundheitssystemanalyse umfasst „(...) die Gesamtheit der Institutionen und Personen, welche die gesellschaftliche Aufgabe haben, Gesundheit zu erhalten und Krankheiten zu bewältigen“ (Waller 2001, S. 5). Demnach lassen sich Versorgungs- und Versicherungssysteme bilden, wobei die Sektoren bzw. Einrichtungen der Therapie, Pflege, Rehabilitation, Prävention und Arzneimittelversorgung zum Versorgungsbereich und die Finanzierung der Leistungen zum Versicherungsbereich gezählt werden (vgl. Hurrelmann 2000, S. 38). Die professionellen Gesundheitssysteme werden in Einrichtungen innerhalb des Gesundheitswesens (öffentlicher Gesundheitsdienst, Kassenärzte, Krankenkassen, Apotheken, Krankenhäuser) und Einrichtungen außerhalb des Gesundheitswesens (Einrichtungen im Bildungs-, Sozial- und Wirtschaftsbereich) unterschieden (vgl. Waller 2001, S. 9).

Die Gesundheitssystemgestaltung beinhaltet die Gestaltung, Steuerung und Entwicklung komplexer sozialer Systeme. Die Gestaltungsaufgabe besteht darin, die Steuerungsmedien Macht (Steuerung über gesetzlich vorgegebene Regeln und Sanktionen), Wissen (Steuerung über Organisationsleitbilder, Managementregeln, professionelle Ethiken und Qualitätsstandards) und Geld (Steuerung über ökonomische Anreizsysteme) so einzusetzen, dass der damit verbundene Zweck erfüllbar wird und festgelegte Ziele erreicht werden können (vgl.

Noack 1999, S. 16). Hierzu liefert die interdisziplinäre Managementforschung zahlreiche praktikable Ansätze zur Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von Institutionen im Gesundheitssystem.

Die Themenstellung ist darüber hinaus innerhalb der angewandten interdisziplinären Managementforschung anzusiedeln, welche sich mit der Beschreibung, Erklärung und Gestaltung wahrnehmbarer Wirklichkeiten in sozialen Systemen befasst. Als Grundlagenwissenschaft fungiert die Betriebswirtschaftslehre. Als weitere Disziplinen beschäftigen sich die Psychologie, Soziologie, Politologie und Pädagogik mit Fragen rund um das Thema Management, insbesondere mit „(...) dem Verhalten bzw. Handeln von Menschen (...)“ in sozialen Systemen (Schanz 1978, S. 212). Als angewandte Wissenschaft arbeitet die Managementforschung an Problemstellungen, die in der Praxis und nicht in der Wissenschaft entstehen (vgl. Ulrich 2001, S. 529). Demnach ist angewandte Managementforschung diejenige Tätigkeit, „(...) die darauf gerichtet ist, mithilfe von Erkenntnissen der Grundlagenwissenschaften Regeln, Modelle und Verfahren für praktisches Managementhandeln zu entwickeln (vgl. ebd., S. 203).

Die Betriebswirtschaftslehre betrachtet als Erkenntnisobjekt „(...) jede wirtschaftlich tätige Organisation (Unternehmen, Betrieb usw.), in der in einem arbeitsteiligen Prozess eine Mehrzahl von Personen zur Erreichung von gemeinsamen Zielen (Erstellung und Verwertung von Gütern und Dienstleistungen) mithilfe von Sachmitteln zusammenwirken (...)“ (Bisani 1995, S. 37). Hauptsächlich fördert der St. Galler Management-Ansatz von Hans Ulrich die Integration der Betriebswirtschaftslehre in die Sozialwissenschaften, indem durch ein ganzheitliches Denken die Komplexität und Dynamik der organisatorischen Wirklichkeit erfassbar wird. Bleicher weist diesbezüglich darauf hin, dass sich die Entwicklung der Betriebswirtschaftslehre „(...) vor allem in der Orientierung an zwei divergierenden Polen aus(drückt): Auf der einen Seite steht das Festhalten an eindimensionalen disziplinären Vorstellungen, die im Verbund mit der Volkswirtschaftslehre ökonomische Fragestellungen eines Wirtschaftens auf der Mikroebene in und zwischen Unternehmen betrachtet sehen wollen. (...) Dem steht auf der anderen Seite die Orientierung an der Führung von Menschen im sozialen System Unternehmung oder am Management von Institutionen gegenüber, die sich stärker interdisziplinär versteht und ihre Erkenntnisperspektive weit über rein Ökonomisches heraus in das Terrain anderer Disziplinen verschoben hat“ (Bleicher 1999, S. 23). Insofern hat sich der Erfahrungs- und Erkenntnisbereich der Betriebswirtschaftslehre um die Aspekte menschlichen Verhaltens erweitert, da wirtschaftliche Sachverhalte und Problemstellungen nur dann adäquat beschrieben, erklärt und einer Lösung näher gebracht werden können, wenn verhaltenswissenschaftliches Wissen mit in die Betrachtung einbezogen wird (vgl. Deters 1992, S. 100).

Es ist unübersehbar, dass die Bedeutung des lebenslangen Lernens im beruflichen Kontext zunehmend wächst. Aus diesem Grunde ist dieses Themanicht nur für die Gesundheitswissenschaften und die Managementlehre, sondern auch für die Erwachsenenbildung interessant.

Information: Erwachsenenbildung fragt nach der freiwilligen Aneignung von Wissen, Deutungen und Erfahrungen in Lernprozessen, in denen sich Erwachsene „(...) vor dem Hintergrund ihrer

Biografie und ihrer lebensweltlichen Situation um eine (...) Weiterentwicklung bisheriger Deutungsmuster, Sichtweisen und Erklärungspotenziale bemühen (...)“. Dies wohl wissend, dass Lernprozesse „(...) ermöglicht und gefördert, kaum aber technokratisch erzeugt werden können“ (Arnold 2002b, S. 18).

Erwachsenenpädagogisches Wissen setzt sich aus unterschiedlichen Wissensgebieten der Psychologie, Soziologie, Pädagogik und der Managementlehre zusammen. All diese Disziplinen beschäftigen sich mit einer ähnlichen Themenstellung, nämlich mit den Lehr-Lern-Prozessen erwachsener Menschen. Im Zuge der Professionalisierung der Erwachsenenbildung gewinnt das Leitprinzip der Teilnehmerorientierung an Beachtung, d. h. die Planung, Durchführung und Evaluierung von Bildungsveranstaltungen ist konsequent an den Lernvoraussetzungen, -interessen und -verhalten und Lebenswelten erwachsener Teilnehmer auszurichten (vgl. Nuissl 2000, S. 34). Eine Bezugsdisziplin der Erwachsenenbildung ist die Didaktik, die sich mit dem Zusammenhang zwischen Lehren, d. h. dem Arrangement von Lernzielen, Inhalten, Methoden und Medien, und dem Lernen, d. h. dem Entwickeln der Handlungskompetenz beschäftigt (vgl. Arnold 2002a, S. 66). So vermittelt die Didaktik „(...) zwischen der Sachlogik des Inhalts und der Psychologik des/der Lernenden“ (Siebert 2006, S. 2).

Eine erste Anknüpfung zur Managementrolle einer leitenden Pflegekraft lässt sich wie folgt herstellen: Die pflegerische Führungskraft plant, arrangiert und evaluiert im Rahmen ihrer Managementaufgaben individuelle Lehr-Lern-Prozesse (Stichwort: Personalentwicklung). Problematisch erscheint jedoch die mangelnde didaktische Handlungskompetenz der Pflegemanager, denn viele von ihnen sehen ihre Lehr- und Beratungstätigkeit vor dem Hintergrund ihrer pflegerischen Fachkompetenz, die jedoch nicht ausreicht. Hinzutreten müssen weitere überfachliche didaktisch-methodische Kenntnisse und Fertigkeiten.

Resümierend bleibt festzuhalten, dass teilnehmerorientiertes Handeln in Lehr-Lern-Situationen für Erwachsene darin besteht, ein Gleichgewicht zwischen der teilnehmenden Person, der Interaktion zwischen den Personen und den Inhalten einer Bildungsveranstaltung zu ermöglichen. Diese Situation erfordert von einer leitenden Pflegekraft ein Gespür für die Motivation der Mitarbeiter, eine Sensibilität für Gruppenbedingungen und eine grundsätzliche Offenheit, ungewohntes Terrain zu erlernen.

2 Konzeption einer integrierten Managementlehre als theoretischer Bezugsrahmen

Als theoretischer Bezugsrahmen wird die Konzeption einer integrierten Managementlehre gewählt, dem die weiteren Ausführungen folgen werden. Ein Bezugsrahmen kann als vereinfachte Abbildung der Wirklichkeit mit sprachlichen und/oder grafischen Mitteln verstanden werden. Dieses Strukturierungskonzept soll aufzeigen, was im Hinblick auf (Pflege-)Management als relevant angesehen wird. Dies erscheint notwendig, da in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung um die Beschreibung, Erklärung und Gestaltung des Managements zum Teil höchst unterschiedliche Ansätze entwickelt worden sind. Es sollen somit die Inhalte unterschiedlicher Managementthemen systematisch miteinander verbunden werden (vgl. Wunderer 2001, S. 604). Überdies stellt der theoretische Bezugsrahmen ein begriffliches Bezugssystem zur Verfügung, um die Professionalität im (Pflege-)Management zu fundieren.

Nach einer Einführung in die Entwicklungsgeschichte der Managementforschung werden dem Leser die begrifflichen Grundlagen einer integrierten Managementlehre konzentriert aber gleichwohl umfassend vorgestellt. Dies erscheint deshalb wichtig, da die verwendeten Begriffe in der einschlägigen Fachliteratur bisher keine eindeutige Abgrenzung erfahren haben.

2.1 Entwicklungslinien der Managementforschung

Am Ende des 19. Jahrhunderts entwickelte sich aufgrund der zunehmenden Industrialisierung in den USA und im deutschsprachigen Raum ein eigenständiges Wissensgebiet rund um Fragen des Managements. Der steigende Bedarf an qualifizierten Kaufleuten prägte zu jener Zeit auch die Entwicklung der Betriebswirtschaftslehre (früher: Handelswissenschaft). Die ersten Handelshochschulen wurden 1898 in Leipzig, St. Gallen, Aachen und Wien gegründet. Allerdings ist in den USA die Managementlehre (engl.: Business Administration) in einem ganz anderen Zusammenhang entstanden als die Betriebswirtschaftslehre im deutschsprachigen Raum. Während letztere sich zunächst mit der Entwicklung der entsprechenden akademischen Fächer beschäftigte, richtet die Managementlehre ihren Blick von Anfang an auf die Managementpraxis.

Die Entwicklung der Managementforschung lässt sich grob in zwei Linien einteilen, in traditionelle und moderne Forschungsansätze (vgl. Staehle 1999, S. 22). Innerhalb der traditionellen und modernen Ansätze haben sich unterschiedliche Entwicklungsstufen herausgebildet, die aber keineswegs klar abgrenzbar sind. Vielmehr handelt es sich um zum Teil überlappende Phasen mit jeweils bestimmten Forschungsschwerpunkten. Abbildung 2 gibt einen Überblick über die geschichtliche Entwicklung der Managementforschung:

Abb. 2: Historische Entwicklungen der Managementforschung (vgl. Staehle 1999, S. 22)

Nachfolgend werden ausgewählte Meilensteine in der Entwicklung der Managementforschung, die nicht zuletzt im Hinblick auf die weiteren Ausführungen als bedeutungsvoll erscheinen, näher vorgestellt.

Der Beginn der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Management geht zurück auf das Jahr 1911, als der Ingenieur Frederick Winslow Taylor seinen Ansatz der wissenschaftlichen Betriebsführung unter dem Titel „The Principles of Scientific Management“ veröffentlichte. Taylor erkannte, dass sowohl durch die Trennung von geistiger und ausführender Arbeit als auch durch die Einführung von Akkordlohn und Fließbandarbeit die Arbeitsproduktivität erheblich verbessert werden kann (vgl. Hub 1990, S. 43). Dieser Epoche entsprach auch ein Menschenbild, das den Menschen als billigen Produktionsfaktor ohne höhere Bedürfnisse mit streng rationalem Verhalten betrachtete. Besonders kritisiert wurde schon zu Lebzeiten Taylors die Fremdbestimmung von Menschen durch den Takt der Maschinen und einer Entfremdung des Menschen von der Arbeit. Trotz aller Kritik erlebt der Taylorismus in heutiger Zeit durch die Reorganisation von Arbeitsprozessen, gerade auch im Krankenhaus (Stichwort: Leistungserfassung in der Pflege) eine gewisse Renaissance.

Im Jahre 1916 beschrieb Henri Fayol in seinem Buch „Administration industrielle et générale“ eine Reihe von Aufgaben der betrieblichen Führung:

1. Vorausplanung,
   
2. Organisation,
   
3. Anordnung,
   
4. Zuordnung und
   
5. Kontrolle (vgl. Fayol 1929, S. 34).
   

Dieser Aufgabenkatalog gilt bis heute als Ursprung der funktionalen Betrachtung des Managements. Mit dem Wort „générale“ im Titel seines Buchs bringt Fayol zum Ausdruck, dass die Aufgaben des Managements nicht allein in industriellen Unternehmungen von Bedeutung sind, sondern auch in anderen Organisationen, wie z. B. in Krankenhäusern.

Information: Für Taylor und Fayol vollzieht sich Pflegemanagement nach starren Regeln, die eine rationelle Bewältigung des Alltagsgeschäfts eines Pflegemanagers ermöglichen (vgl. Probst 1993, S. 424). In deren Sichtweise funktionieren Krankenhäuser und deren Mitarbeiter wie eine Maschine. Nicht berücksichtigt werden beispielsweise die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und die Umweltbedingungen des Krankenhauses.

Eine Wende in der Managementforschung leiteten die Forschungsarbeiten in der Western Electric Company, USA, ein. Die Untersuchungen wurden von Elton Mayo zwischen 1924 und 1932 geleitet und sollten herausfinden, ob und wie die Beleuchtung in der Fabrik die Produktivität der Arbeiter beeinflusst. Die Arbeiter waren erfreut über die besseren Lichtverhältnisse, und die Produktivität stieg in dem Maße, in dem die Lichtstärke zunahm. Als aber die Forscher in einer anderen Werkstatt die Lichtstärke herabsetzten, war auch dort ein Produktivitätsanstieg zu verzeichnen. Alleine die Anwesenheit der Forscher und deren Interesse an der Arbeit führten zu einer höheren Arbeitsmotivation und -bereitschaft. Diese Studie gilt als Ausgangspunkt einer humanistisch geprägten Managementtheorie, die in der einschlägigen Literatur als Human-Relations-Bewegung bezeichnet wird.

Die verhaltenswissenschaftlich orientierten Konzepte der Managementforschung beschäftigen sich mit der wissenschaftlichen Beschreibung, Erklärung und Prognose des Verhaltens von Menschen in Organisationen. In diese Entwicklungslinie der Managementforschung fallen neben den zahlreichen Arbeiten zur Unterscheidung von Führungsstilen auch die als populär zu bezeichnenden Arbeiten von Abraham H. Maslow (Bedürfnis-Hierarchie-Theorie von 1943), Frederick Herzberg (Zwei-Faktoren-Theorie von 1959) und Douglas McGregor (Theorie X und Theorie Y von 1958), welche zusammenfassend als Human-Resources-Ansatz bezeichnet werden. Im Mittelpunkt stehen hier die individuellen Ressourcen der Mitarbeiter (z. B. Fähig- bzw. Fertigkeiten, Motivation etc.), welche durch das Management gefördert werden sollen.

Innerhalb der systemtheoretischen Forschungsrichtung sollen Managementprobleme nicht nur erkannt und beschrieben, sondern auch gelöst werden. Hans Ulrich, ein Mitbegründer des St. Galler Management-Modells, bezeichnet die Systemtheorie als Metawissenschaft, die andere Wissenschaften mit allgemeinen Grundvorstellungen, Denk- und Vorgehensweisen zur Lösung ihrer Erkenntnisprobleme beliefert (vgl. Ulrich 1994, S. 169). Die klassische Systemtheorie versteht Organisationen als Handlungssysteme, die selbst keine natürlichen Grenzen haben, sie schaffen sich ihre Grenzen gegenüber der Umwelt selbst. Mit der Grenzziehung legen Organisationen fest, was für sie Umwelt ist, welche Segmente der Umwelt mehr und welche weniger bedeutsam sind und wie bestimmte Verknüpfungen zwischen den Elementen der Umwelt zu suchen sind (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 129). Dementsprechend beschäftigen sich Organisationen vorwiegend mit sich selbst und vernachlässigen dabei andere Systeme, von denen ihr Überleben abhängt. In diesem Sinne können Krankenhäuser als geschlossene und statische Systeme bezeichnet werden.

Nachdem die Managementpraxis mit den abstrakten Aussagen der klassischen Systemtheorie relativ wenig anfangen konnte, wurde eine Forschungsrichtung entwickelt, die sich mehr der Gestaltung des Managementhandelns zuwandte (vgl. Staehle 1999, S. 48). Diese als Kontingenztheorie bezeichneten Ansätze sprechen das Verhältnis von In- und Umwelt einer Organisation an, um damit die Strukturen, die Prozesse und das Verhalten derselben festzulegen. Aus dieser Perspektive muss ein Krankenhaus in der Lage sein, sich einer mehr oder minder stabilen Umwelt anzupassen. Ab etwa 1975 fanden Forscher heraus, dass sich eine Organisation sowohl nach außen als auch nach innen differenzieren sollte, um sich den jeweiligen Umweltbedingungen flexibel anzupassen (Konsistenztheorie).

Im Gegensatz zu den bisher vorgestellten Konzepten der Managementforschung wird beim Ansatz des Konstruktivismus davon ausgegangen, dass es sich beim Phänomen Management nicht um eine objektiv beschreib- und erklärbare Wirklichkeit handelt; vielmehr wird Management als eine subjektive Konstruktion begriffen (vgl. Biedermann 1989, S. 19). Folglich versucht die Managementforschung ihren Gegenstand mit Konzepten, Modellen und Begriffen sprachlich und/oder grafisch sowie logisch zu begreifen bzw. zu konstruieren. So bilden Begriffe wie Pflegemanagement, Führung, Leitung und Organisation solche Konstrukte, um eine vielschichtige Wirklichkeit im Krankenhaus zu strukturieren und die Orientierung in ihr zu erleichtern. Mit anderen Worten formuliert: Unser Begreifen ist keine Abbildung der Realität, sondern eine subjektive (Re-) Konstruktion der Wirklichkeit. Insofern wird von uns die Wirklichkeit nicht gefunden, sondern erfunden. Der Pflegemanager nimmt nicht die Realität wahr, sondern er erschafft sich eine subjektiv geprägte Realität.

Beispiel: Ein Beispiel soll dies verdeutlichen: Ob ein potenzieller Pflegemanager als eine gute Führungskraft in einer Bewerbungssituation wahrgenommen wird, entsteht durch Konstruktion im „Gehirn“ des Beurteilers. Daher gibt es so viele Wirklichkeiten wie es Beurteiler gibt, weil jeder Beurteiler unter einem guten Pflegemanager etwas anders versteht.

Mayrhofer moniert, dass eine solche Sichtweise von Pflegemanagement dazu führen kann, dass sich Pflegemanager nicht mehr mit der wahren Managementwirklichkeit auseinandersetzen; vielmehr bauen sie Luftschlösser. Wenn aber Pflegemanager nicht mehr auf die Wirklichkeit abstellen, dann kann es ihnen auch nicht gelingen, sie entsprechend zu analysieren und zu gestalten (vgl. Mayrhofer 1999, S. 259).

2.2 Grundbegriffe einer integrierten Managementlehre

Eine wissenschaftlich verbindliche Festlegung des Managementbegriffs existiert bis heute nicht. Daher soll nachfolgend ein Definitionsversuch unternommen werden. In der deutsch- und englischsprachigen Fachliteratur wird Management (to manage: handhaben, bewerkstelligen, leiten, führen) in zwei Begriffsvarianten verwendet:

Definition: Während Management als Institution die Rollenbeschreibung der Personen(-gruppen) umfasst, die als Träger von Managementaufgaben in Frage kommen, beinhaltet Management als Funktion die Darstellung der Aufgaben, die zur Gestaltung, Steuerung und Entwicklung eines sozialen Systems erfüllt werden müssen.

Die Aufgaben bzw. Funktionen werden in der deutschsprachigen Managementliteratur (vgl. Korndörfer 1999, S. 20) weiter unterteilt in sachbezogene Leitungs- und personenbezogene Führungsaufgaben. Zusammenfassend lässt sich die inhaltliche Bedeutung des Managementbegriffs wie folgt darstellen:

Abb. 3: Inhaltliche Bedeutung des Managementbegriffs (vgl. Lieb 2004a, S. 28)

Aus Abbildung 3 wird deutlich, dass ein Pflegemanager als Träger von Managementaufgaben (Institutionen des Pflegemanagements) neben den fachlichen Aufgaben als Pflegekraft die zunehmend wichtiger werdenden Managementaufgaben (Funktionen des Pflegemanagements) wahrnehmen muss.

In Kenntnis beider Begriffsvarianten kennzeichnet Hopfenbeck den Managementbegriff als „(...) die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des soziotechnischen Systems Unternehmung in sach- und personenbezogener Dimension“ (Hopfenbeck 2000, S. 493). Management kann aber nicht nur auf Unternehmungen beschränkt werden. Vielmehr wird der Objektbereich des Managements auf alle sozialen Institutionen übertragen, also auch auf Institutionen des Gesundheitssystems, wie z. B. auf Krankenhäuser. Insofern beschreibt Ulrich „(...) soziale Institutionen als zweckgerichtete, handlungsfähige, gegenüber ihrer Umwelt offene, aus einer Vielzahl unterschiedlicher Komponenten aufgebaute und ein komplexes Beziehungs- und Verhaltensgefüge darstellende Ganzheiten (...)“ (Ulrich 2001, S. 112).

Mittlerweile werden die Begriffe Management, Unternehmensführung und Führung teilweise synonym verwendet (vgl. Neuberger 2002a, S. 48; Hopfenbeck 2000, S. 493), obwohl die deutschen Begriffe Unternehmensführung und Führung aus „(...) eigenständigen Theorienansätzen stammen und eine historische Entwicklung reflektieren, die mit der des Management-Begriffs kaum vergleichbar ist“ (Staehle 1990, S. 14). Ein wesentliches und zugleich gemeinsames Merkmal von Management, Unternehmensführung und Führung besteht „(...) in ihrer Zielgerichtetheit. Wer führt bzw. leitet, will eine Person oder ein System in Richtung (...)“ eines erstrebenswerten Zielzustandes bewegen (Macharzina/Wolf 2005, S. 40). Für Jung und Kleine geht der Managementbegriff allerdings weit über den Begriff der Unternehmensführung hinaus, da letzterer nur auf Betriebe mit privatwirtschaftlicher Zielsetzung beschränkt ist. Management dagegen kann sowohl auf Betriebe des privaten als auch des öffentlichen Sektors bezogen werden (vgl. Jung/Kleine 1993, S. 25). Auch Drucker schließt sich dieser Auffassung an: Management ist nicht gleichbedeutend mit Unternehmensmanagement, da die Organisationsstrukturen im Profit-Bereich von denen des Non-Profit-Bereichs erheblich abweichen (vgl. Drucker 1999, S. 26). Das deutsche Wort Führung bezeichnet in seiner Kernbedeutung die Führung von Menschen. Aber auch im angelsächsischen Raum gibt es seit Jahren unterschiedliche Versuche, Leadership von Management abzugrenzen. „Leadership und Management stellen zwei unterschiedliche, aber sich ergänzende Handlungsmuster dar. Jedes dieser Muster ist bestimmt durch eine jeweils spezifische Funktion und charakteristische Vorgehensweise; beide sind für den Erfolg einer Organisation in ihrem immer komplizierter und unberechenbarer werdenden Umfeld unentbehrlich“ (Kotter 1999, S. 53). Auch für Bennis und Nanus ist der Unterschied wesentlich: „Manager machen die Dinge richtig, Führende tun die richtigen Dinge“ (Bennis/Nanus 1987, S. 29). In diesem Sinne konzentriert sich Management auf die Lösung komplexer Aufgaben- und Problemsituationen durch Planung, Organisation, Kontrolle, Personaleinsatz und Personalführung, sprich Effizienz. Dagegen beschäftigt sich Leadership mit dem Wandel in Organisationen durch Visionen, Strategien und Zielorientierung, sprich Effektivität (vgl. Kotter 1991, S. 36). Zu beachten ist, dass eine Gleichzeitigkeit von Management und Leadership nicht ausgeschlossen ist.