Es gibt gewisse Themen, über die macht man keine Witze mehr. Ostfriesen zum Beispiel. Blondinen. Schotten. Oder den geplanten Berliner Flughafen. Ursprünglich sollte er 1,7 Milliarden Euro kosten und im Jahr 2011 eröffnen, Anfang 2019 hat er bereits 5,4 Milliarden Euro verschlungen und ist immer noch eine Baustelle. Doch »der BER« ist längst nicht das einzige Großprojekt in Deutschland, das zum Synonym wurde für Inkompetenz und Geldverschwendung. Die Elbphilharmonie in Hamburg sollte 186 Millionen Euro kosten, letztlich lief es auf 866 Millionen hinaus. Der Preis für den Bahnhof Stuttgart 21 wurde im Jahr 1995 auf 2,6 Milliarden Euro taxiert, 2017 waren es dann 7,6 Milliarden Euro. Ein deutsches Phänomen? Mitnichten: Die Baumeister von Sydney schätzten im Jahre 1957, dass das Opernhaus sechs Jahre später für sieben Millionen Dollar fertig würde. Tatsächlich feierte die Stadt die Eröffnung 1973, die Rechnung belief sich am Ende auf 102 Millionen Dollar.

Den dänischen Wirtschaftsgeografen Bent Flyvbjerg können solche Zahlen nicht mehr schockieren. Der Professor an der University of Oxford ist einer der weltweit renommiertesten Experten in Sachen Planungsfehler. Seine Studien zeigen es deutlich: Große Vorhaben dauern meistens länger und werden teurer als geplant. Etwa neun von zehn Projekten, hat Flyvbjerg beobachtet, entpuppen sich als Kostengrab.

Nun könnte man das als Versagen der staatlichen Bürokratie abtun oder auf die Komplexität der entsprechenden Projekte schieben. Wer selbst mal ein Haus neu gebaut, renoviert oder saniert hat, der weiß, was dabei alles schief gehen kann. Doch Psychologen wissen schon lange: Das Problem kennen nicht nur Bauherren. In Wahrheit dauert immer alles länger als geplant. Die legendären Psychologen Daniel Kahneman und Amos Tversky bezeichneten dieses Phänomen bereits im Jahr 1979 als »Planning Fallacy«, was auf Deutsch so viel heißt wie Planungsfehlschluss. »Er resultiert aus der Tendenz, gewisse Daten zu vernachlässigen«, schrieben die Forscher. Sie zogen damals ebenfalls den Vergleich zur Baubranche: Ein neues Gebäude könne nur dann pünktlich entstehen, wenn alle Materialien wie vereinbart geliefert werden, wenn alle Arbeiter immer gesund, munter und motiviert sind und obendrein das Wetter mitspielt: »Dass nichts davon klappt, ist unwahrscheinlich«, schrieben Kahneman und Tversky, »aber dass mindestens einer dieser Faktoren ausfällt, ist sehr wahrscheinlich.« Roger Buehler, Psychologieprofessor von der kanadischen Wilfrid Laurier University, befragte vor einigen Jahren eine Reihe von Studenten, wann sie ihre Abschlussarbeit abgeben wollten. Die Schätzungen wichen deutlich von den späteren tatsächlich benötigten Zeiten ab: Nur 30 Prozent wurden innerhalb der angedachten Frist fertig, im Schnitt brauchten sie 22 Tage länger als geplant.

Aber wieso unterschätzen wir ständig die benötigte Zeit, bis etwas fertig ist? Das hat mehrere Gründe: Zum einen wissen wir nicht, wie die Welt in Zukunft aussieht. Wenn wir uns etwas vornehmen, vernachlässigen wir sämtliche Faktoren, die das Projekt zumindest kurzfristig aufhalten, mitunter manipulieren und bisweilen sabotieren könnten. Wir ignorieren alle Unwägbarkeiten und Störungen, selbst wenn wir uns über sie völlig im Klaren sind. Zweitens unterstellen wir uns selbst mehr Disziplin und Organisationstalent, als wir tatsächlich haben. Immer und immer wieder. »Die Geschichte lehrt die Menschen, dass die Geschichte die Menschen nichts lehrt«, soll Mahatma Gandhi einst gesagt haben.

Daniel Kahneman und Amos Tversky empfahlen bereits in den Siebzigerjahren, sich vom individuellen Projekt zu lösen. Statt nur an die anstehenden Probleme, Herausforderungen und Schwierigkeiten zu denken, sollten wir uns bemühen, vergangene Erfahrungen zu berücksichtigen. Wie lief es bei vergleichbaren Projekten? Wo lauern Fallen und Umwege – und wie könnte man sie vermeiden? Die Antwort dürfte dabei helfen, den Weg ins Ziel genauer zu planen und sich so manchen Ärger zu ersparen.

Doch gleichzeitig muss man auch sagen: In gewisser Weise hat der Planungsfehlschluss durchaus einen Sinn. Würden wir schon vor Beginn über alle Hindernisse nachdenken, würden wir uns nie auf den Weg machen. Ein bisschen ungesunder Optimismus darf, nein: muss also sein. Aber seien Sie am Ende nicht enttäuscht, wenn es mal wieder länger dauert.

Wo Menschen aufeinandertreffen, sind Vorurteile nicht weit – und solche Denkmuster haben mitunter fatale Folgen. Dann etwa, wenn ältere Mitarbeiter automatisch als Minderleister abgestempelt werden und sie infolgedessen auf Distanz zur Firma gehen. Dabei ist der grummelige Alte, der sich auf den Ruhestand freut wie ein Kleinkind auf die Bescherung an Heiligabend, ein Mythos: Mit steigendem Alter sind Menschen in der Regel tatsächlich zufriedener mit ihrem Beruf – und daher auch motivierter, engagierter und zufriedener.

So lautete vor einigen Jahren das Fazit von Thomas Ng und Daniel Feldman (beide University of Hong Kong). Die Forscher suchten dafür in wissenschaftlichen Datenbanken nach Arbeiten, die sich dem Zusammenhang zwischen dem Lebensalter und der Jobzufriedenheit gewidmet hatten. Um möglichst lebensnahe Ergebnisse zu erhalten, ignorierten sie allerdings alle Laborexperimente und berücksichtigten nur Feldstudien. Immerhin blieben dabei noch 802 Untersuchungen übrig. Und siehe da: Egal ob es um die Einstellung gegenüber den Aufgaben, den Kollegen oder den Arbeitgebern ging – alle wiesen einen positiven Zusammenhang zum Lebensalter auf. Ältere waren glücklicher.

Dafür könnte es eine Reihe von Gründen geben. Vielleicht liegt es ja am Job selbst. Tendenziell haben ältere Arbeitnehmer mehr Macht, Status und Ansehen, außerdem verdienen sie meist mehr Geld als ihre jüngeren Kollegen – einfach deshalb, weil sie schon länger dabei sind. Ng und Feldman zufolge lässt sich das Resultat aber womöglich auch mit der sozioemotionalen Selektivitätstheorie erklären. Klingt schrecklich kompliziert, ist aber eigentlich ganz simpel.

Die Theorie geht zurück auf die Psychologin Laura Carstensen von der Stanford University. Die renommierte Altersforscherin nimmt an, dass Menschen ihr Handeln bewusst danach ausrichten, wie viel Zeit ihnen noch auf der Erde bleibt. In Kindheit und Jugend wollen sie demnach vor allem neue Eindrücke gewinnen und neue Menschen kennenlernen. Doch je älter sie werden, desto wichtiger werden Aspekte wie Sicherheit und Geborgenheit, da die sprichwörtliche Uhr langsam abläuft – und umso mehr Wert legen sie auf stabile Freundschaften mit ausgewählten Menschen.

Und Thomas Ng und Daniel Feldman glauben: Diese Theorie erklärt auch, warum Ältere mit ihrem Beruf tendenziell zufriedener sind als Jüngere. Mit steigendem Lebensalter verschieben sich die Prioritäten. Die Erwartungen sinken, die Gelassenheit nimmt zu. Die einen ziehen ihr Glück lieber aus Freizeitaktivitäten, die anderen haben ab der zweiten Lebenshälfte ohnehin andere Wünsche und Ziele, manchen wiederum sind Beförderungen und Gehaltserhöhungen nicht mehr so wichtig. Und wer das Spiel im Büro gar nicht erst mitmacht, der kann auch nicht verlieren.

Jim Haskel war genervt. Wochenlang hatte der Investmentmanager das Treffen mit einem wichtigen Kunden vorbereitet, doch ausgerechnet sein Chef hatte es verbockt. Seinen Ärger ließ er ihn noch am selben Tag wissen.

»Ray«, begann er die E-Mail an seinen Vorgesetzten, »für deinen Auftritt in der heutigen Besprechung verdienst du eine Vier minus. Alle Kollegen sehen das genauso, und das war vor allem aus zwei Gründen enttäuschend: In der Vergangenheit warst du bei solchen Meetings immer herausragend. Außerdem hatten wir vorher genau besprochen, dass du dich bitte kurzfasst, weil insgesamt nur zwei Stunden Zeit mit dem Kunden angesetzt waren. Stattdessen hast du alleine 62 Minuten geredet. Offensichtlich hast du dich überhaupt nicht vorbereitet, sonst wärst du niemals so planlos gewesen. Das darf uns nicht mehr passieren.«

Ob Haskels Chef ihn daraufhin zur Rede stellte oder sogar abmahnte? Nichts dergleichen. Stattdessen leitete er die E-Mail an alle Mitarbeiter weiter, bedankte sich für das kritische Feedback – und versprach, an sich zu arbeiten.

In einem normalen Unternehmen wären solche digitalen Pamphlete beruflicher Selbstmord. Aber der Arbeitgeber von Jim Haskel will gar nicht normal sein. Denn sonst hätte Ray Dalio seine Firma Bridgewater Associates nicht zu einem der erfolgreichsten Hedgefonds der Welt gemacht, mit einem verwalteten Vermögen in Höhe von 160 Milliarden Dollar. Nicht trotz, sondern gerade wegen der besonderen Unternehmenskultur. Dalio hat radikale Transparenz zum obersten Prinzip erklärt – und dazu gehört es auch, dass sich einer der reichsten Männer der Welt regelmäßig von Berufseinsteigern öffentlich kritisieren lässt: »Manche Menschen haben regelrecht Panik davor, mit ihren Schwächen konfrontiert zu werden«, sagt Dalio: »Aber die beeindruckendsten Persönlichkeiten haben genau deshalb Erfolg, weil sie mit ihren Schwächen umzugehen wissen. Und die dümmsten Menschen, die ich kenne, stellen sich diesen Schwächen nie.«

Feedback muss sein. Wer nie eine realistische Rückmeldung zu seiner Leistung bekommt, kann sich nicht verbessern. Er weiß nicht, was er schon beherrscht und wo er noch Schwächen hat. Andererseits wird niemand wirklich gerne kritisiert. Natürlich werden wir lieber auf Großtaten hingewiesen als auf Besuche im Fettnapf. Aber das ist nicht nur falsch und gefährlich, weil es Fortschritt verhindert. Der souveräne Umgang mit negativem Feedback ist obendrein sowohl Zeichen von Stärke als auch Indiz für Expertise. Kenner können Kritik nicht nur gut vertragen. Sie fordern sie regelrecht ein.

Das zeigte vor einigen Jahren auch eine Studie von Stacey Finkelstein (Columbia University) und Ayelet Fishbach (Booth School of Business an der University of Chicago). In einem Versuch befragten die beiden Psychologinnen beispielsweise amerikanische Studenten, die an ihrer Hochschule Französischkurse belegten. Die einen saßen im Anfänger-, die anderen im Fortgeschrittenenkurs. Wer gerade erst mit der neuen Fremdsprache begonnen hatte, wollte lieber positives Feedback haben. Wer hingegen schon recht gut Französisch sprach, wollte lieber negative Rückmeldungen erhalten. Solche also, die ihn eher an seine verbleibenden Schwächen erinnerten als an seine bereits vorhandenen Stärken. In weiteren Experimenten war das Ergebnis ähnlich. Egal ob bei Männern oder Frauen, egal ob es um berufliche oder private Fähigkeiten ging: Die Anfänger wollten eher Lob, die Fortgeschrittenen eher Kritik.

Finkelstein und Fishbach glauben, dass es im Lernprozess zu einem Sinneswandel kommt. Wenn Menschen gerade erst etwas Neues lernen, tut ihnen verbaler Beifall gut, damit sie überhaupt dranbleiben. Doch je besser sie etwas können, desto wichtiger wird der Faktor Fortschritt. Experten wollen vorankommen und sich verbessern – und dabei hilft Klartext mehr als Schönfärberei. Amateure lassen sich anders motivieren als Profis.

Die beiden Wissenschaftlerinnen vergleichen das mit einem Klavierspieler. Ein Anfänger verspielt sich häufig, er kann kaum Noten lesen und muss lernen, Hände und Füße miteinander zu koordinieren. Wenn der Lehrer ihn nun auch noch ständig auf seine Unzulänglichkeiten hinweist, dürfte das seine Motivation nicht unbedingt steigern. Sagt er ihm jedoch, was er bereits gut macht, wird ihn das eher zum Weiterüben animieren. Ein ausgebildeter Pianist hingegen arbeitet vor allem an seinen Schwächen. Daher macht es ihm auch nichts aus, wenn er erfährt, woran er noch arbeiten muss. Und so lassen sich nach Angaben von Finkelstein und Fischbach auch im echten Leben die wahren Könner identifizieren: Sie fordern negatives Feedback aktiv ein.

Das heißt aber im Umkehrschluss: Man muss die Art der Kritik immer daran ausrichten, wen man adressiert. Dessen ist sich auch der Milliardär Ray Dalio bewusst. Er weiß, dass seine Art der Unternehmensführung nicht für jeden geeignet ist. Im Schnitt dauere es 18 Monate, bis sich neue Mitarbeiter an die totale Transparenz gewöhnt hätten: »Aber dadurch nehmen sie gut begründeten Widerspruch und andere Meinungen niemals persönlich.« Entscheidend sei es, stets offen für Verbesserungen zu sein, aber trotzdem seinen Standpunkt zu vertreten. Oder, wie es der amerikanische Organisationsforscher Karl Weick mal ausdrückte: »Kämpfe, als ob du Recht hättest – und hör zu, als ob du Unrecht hättest.«

Querdenken ist derzeit schwer angesagt. Kreative Branchen, Designer, Architekten oder Werbeagenturen zum Beispiel, fordern und fördern Vielfalt schon immer. Doch in Zeiten der Disruption stehen auch Traditionsunternehmen auf geistige Regelbrecher. Diversity soll Diskussionen befeuern und Lösungen erleichtern. Deshalb will angeblich jede Führungskraft, die etwas auf sich hält, freiwillig institutionellen Widerspruch fördern. In Interviews betonen Topmanager gerne, dass sie abweichende Meinungen nicht nur akzeptieren, sondern auch honorieren. Aber stimmt das überhaupt? Wie ergeht es jenen, die die Wahrheit aussprechen, die Missstände anprangern und auf Fehler hinweisen? Werden sie für ihren freiwilligen Gang in die Opposition wirklich belohnt?

Dieser Frage widmete sich im Jahr 2017 die Managementforscherin Elizabeth McClean von der University of Arizona. Für den ersten Teil ihrer Studie kooperierte sie mit der US-Militärakademie in West Point im Bundesstaat New York. Dort bereitet sich jeder Kadettenjahrgang vier Monate lang auf eine mehrtägige Kriegssimulation vor. McClean schickte allen 36 Teams an drei unterschiedlichen Zeitpunkten Fragebögen.

Bei der ersten Umfrage wollte sie wissen, inwieweit die einzelnen Kadetten sich in den Gruppendiskussionen einbrachten, ob sie zum Beispiel Ideen zur Verbesserung machten oder auf Fehler und Probleme hinwiesen. Kurz vor Beginn des Wettbewerbs meldete sich McClean dann erneut und erkundigte sich, welchen Status die Kadetten den anderen Teammitgliedern zuwiesen. Nach Abschluss der Übung wollte sie wissen, welchen Kameraden sie in einer Wiederholung des Wettbewerbs am ehesten als Anführer wählen würden. Und siehe da: Am ehesten zu Befehlshabern gekürt wurden männliche Kadetten, die sich mit verbesserungsorientierten Vorschlägen (promotive voice) zu Wort gemeldet hatten – nicht aber jene, die mit problemorientierten Ideen (prohibitive voice) auf sich aufmerksam gemacht hatten. Weibliche Kadetten hingegen, die in jeder Gruppe immerhin mit einem Anteil von etwa 20 Prozent vertreten waren, profitierten weder von lösungs- noch von problemorientierter Kommunikation.

Nun könnte man dieses Resultat noch auf die männerdominierte Militärwelt schieben. Allein: In einem darauffolgenden Laborexperiment war das Ergebnis dasselbe. Hier ließ McClean knapp 200 Freiwillige die Mitarbeit in einer Versicherung simulieren und einer fiktiven Besprechung lauschen. Vorher teilte sie die Probanden in vier Gruppen: Gruppe A hörte, wie ein Mann Verbesserungsideen einbrachte, Gruppe B hörte diese Einfälle von einer Frau. Gruppe C lauschte, wie ein Mann Fehler anprangerte, Gruppe D hörte dasselbe von einer Frau. Welche Gruppe der Person hinterher am meisten Führungsstärke zutraute? Genau: Gruppe A. Anscheinend wird Männer mehr Macht zugebilligt, wenn sie sich an Diskussionen beteiligen – aber nur dann, wenn sie Ideen einbringen, nicht wenn sie auf Probleme hinweisen. Frauen hingegen wurde in den Experimenten keine Form der Beteiligung zugutegehalten.

Elizabeth McClean erklärt sich das Resultat mit der Theorie der Erwartungszustände (expectation states theory), die einst der US-Sozialpsychologe Joseph Berger entwickelte. Demnach resultieren Statusunterschiede innerhalb einer Gruppe aus den verschiedenen Erwartungen, die die Mitglieder aneinander haben. Von einem Anführer wird demnach verlangt, dass er durchsetzungsfähig ist und eine Strategie für die Zukunft hat – und diese Eigenschaften werden eher mit verbesserungsorientierten Vorschlägen verbunden. Wer hingegen immer nur darauf hinweist, was alles falsch läuft, wirkt tendenziell destruktiv und vergangenheitsorientiert. Und so jemandem wollen die Menschen anscheinend ungerne folgen. Egal ob Mann oder Frau.

Mit ihren Forschungen will McClean auf keinen Fall suggerieren, dass Männer oder Frauen Probleme missachten sollten. Vielmehr legt ihre Untersuchung nahe, dass die Reaktion auf eine Meinungsäußerung immer noch vom Geschlecht abhängt. Daher appelliert sie vor allem an die Wachsamkeit der Führungskräfte: »Wenn Menschen von Natur aus dazu neigen, den Ideen von Frauen weniger Beachtung zu schenken, dann müssen wir zusätzliche Anstrengungen unternehmen, um diese Verzerrung zu überwinden.«

Wenn Weltklasseathleten alles gewonnen haben, was es in ihrer Sportart zu gewinnen gibt, alle Meisterschaften und Wettbewerbe, alle Pokale und Medaillen, dann bleibt nur noch eines: die Adelung durch einen Schriftsteller. Über Roger Federer zum Beispiel äußerte sich im Jahr 2006 der amerikanische Schriftsteller David Foster Wallace, einst selbst ein passabler Tennisspieler. Dem Schweizer zuzuschauen gleiche einer »religiösen Erfahrung«, schrieb Wallace: »Das klingt wie eine Übertreibung, aber sie trifft den Kern der Sache.« Federers Vorhand erinnere ihn an einen Peitschenhieb, sein Slice mit der einhändigen Rückhand sei derart angeschnitten, dass der Ball »in der Luft Figuren beschreibt«, Federers Antizipation und sein Gespür für den Platz seien legendär, seine Beinarbeit unerreicht, der ganze Mensch ein einziges Gesamtkunstwerk, »Poesie in Bewegung«.

Nun muss man kein tennisbegeisterter Autor sein, um mit Federer zu sympathisieren. Nicht nur wegen seiner sportlichen Erfolge oder seiner bescheidenen, leisen Art, seiner skandalfreien Karriere oder seines intakten Privatlebens mit Ehefrau und zwei Zwillingspaaren. Sondern weil er auf dem Platz tatsächlich den Eindruck erweckt, als sei Tennis wortwörtlich ein Kinderspiel. Federer schwitzt kaum, gibt keine martialischen Laute von sich, hat keine aufgepumpten Oberarme. Alles wirkt so geschmeidig, elegant und scheinbar mühelos. Da kann man schon mal vergessen, wie viel Arbeit hinter dieser Leistung steckt. Denn auch wenn das heute kaum noch zu glauben ist: Es gab mal eine Zeit, da war Federer auf dem Platz ein cholerischer Heißsporn, der reihenweise Schläger zertrümmerte, und dem aufgrund enttäuschender Ergebnisse bei Grand-Slam-Turnieren mentale Schwäche vorgeworfen wurde. Von 1995 an trainierte er im nationalen Leistungszentrum der Schweiz. Bis er in der Weltrangliste auf Platz eins stand, sollten von da an noch mal zehn Jahre vergehen.

Anders Ericsson dürfte das kaum überraschen. Der Psychologe, der inzwischen an der Florida State University lehrt, veröffentlichte im Jahr 1993 eine inzwischen legendäre Studie: »Menschen brauchen mindestens zehn Jahre Übung«, schrieb Ericsson darin, »um auch im internationalen Vergleich gute Leistungen zu erreichen.« Nicht nur Talent und gute Gene entscheiden demnach darüber, wer es bis ganz nach oben schafft. Der Preis entsteht vor allem durch Fleiß – und Ericsson machte das an einer Zahl fest: Wer Weltklasse sein will, müsse mindestens 10 000 Stunden üben.

Egal ob in Sport oder Wissenschaft, Kunst oder Kultur: Seitdem es Spitzenleistungen gibt, denken Menschen über deren Entstehung nach. Früher machten sie dafür den Einfluss der Sterne verantwortlich oder großzügige Gaben der Götter. Der britische Naturforscher Sir Francis Galton vermutete als Erster, dass auch die Gene eine Rolle spielten – denn in seinem erstmals 1869 veröffentlichten Buch Hereditary genius entdeckte er, dass die engen Verwandten prominenter Personen häufiger prominent waren als deren entfernte Verwandte. Bekanntheit war demnach die beinahe unvermeidliche Folge einer genetischen Veranlagung.

Und tatsächlich: In gewissen Bereichen haben manche Menschen erblich bedingte Vorteile. Die Größeren sind tendenziell bessere Basketballspieler, die Kleineren taugen zum Pferdejockey. Große Füße helfen dem Schwimmer, lange Finger dem Pianisten. Das heißt aber erstens nicht, dass diese Glücklichen immer die entsprechenden Spitzenleistungen erreichen – und bedeutet zweitens auch nicht, dass der unglückliche Rest die Leistungen niemals schaffen kann. Oder wie Anders Ericsson es ausdrückt: »Die maximale Leistungsfähigkeit wird vor allem durch bewusste Anstrengungen zur Verbesserung erreicht.«

Zu diesem Resultat gelangte Ericsson in einer Untersuchung, für die er mit den beiden deutschen Wissenschaftlern Ralf Krampe und Clemens Tesch-Römer zusammenarbeitete. Das Forschertrio kooperierte dafür mit der Berliner Hochschule der Künste. Eine Reihe von Musikprofessoren nannte Ericsson zunächst die Namen von 40 Studenten. Einem Teil davon trauten die Dozenten das Potenzial für eine internationale Sololaufbahn zu, bei anderen sahen sie die Zukunft hingegen eher als Lehrer an einer Musikschule – für mehr reichte ihr Können nicht.

Nun befragten die Forscher alle Freiwilligen drei Mal ausführlich zu ihrem Werdegang. Unter anderem sollten sie schätzen, wie viele Stunden pro Woche sie an ihrem Instrument übten, seitdem sie damit zu spielen begonnen hatten. Alle Testpersonen hatten mindestens zehn Jahre trainiert – und hatten es in dieser Zeit auf 10 000 Stunden Übung gebracht. »Der Unterschied zwischen Spitzen- und Normalleistungen entsteht nicht durch angeborenes Talent«, schrieb Ericsson, »sondern ist Ausdruck lebenslangen Übens.«

Das heißt nun nicht, dass man ein 100-Meter-Sprinter wird, wenn man einfach jeden Tag 100 Meter läuft oder ein Konzertpianist, wenn man konstant »Alle meine Entchen« klimpert. Vielmehr kommt es laut Ericsson auf deliberate practice an, was so viel heißt wie »zielgerichtetes Üben«. Entscheidend sei, über einen langen Zeitraum konstant an sich zu arbeiten; sich dabei ständig neu zu fordern und fortwährend Feedback von kompetenten Freunden und Kollegen einzuholen. Eine Garantie für den Sprung an die Weltspitze gibt es natürlich trotzdem nicht – aber wer es nicht wenigstens probiert, wird es nie herausfinden.

Nachher ist man immer schlauer. Wer wüsste das besser als die Amerikanerin Cynthia Danaher? Mitte der Neunzigerjahre wurde sie Chefin einer Tochterfirma von Hewlett-Packard. Zuvor hatte Danaher bei dem US-Technologiekonzern eine Abteilung mit 500 Mitarbeitern geleitet. Sie war immer nahbar gewesen, offen und ehrlich, das entsprach ihrem Charakter. Jetzt war sie verantwortlich für 5 300 Angestellte. Aber warum etwas an ihrer Art ändern? Was ihr bisher genützt hatte, konnte ihr künftig doch bestimmt nicht schaden.

Plötzlich zehn Mal so viele Menschen unter sich zu haben, war neu für sie, und das wollte sie gar nicht erst verbergen. Also trat sie vor die Belegschaft und hielt eine ehrliche Antrittsrede: »Ich will diesen Job machen, aber das ist alles etwas beängstigend«, sagte sie, »daher brauche ich eure Hilfe.« Was als vertrauensbildende Maßnahme gedacht war, entpuppte sich als rhetorisches Eigentor – denn in Wahrheit säte sie damit bei ihren neuen Angestellten Zweifel an ihrer Kompetenz.

Im Rückblick bereute sie ihre offenen Worte. Und gestand: Wenn sie die Rede noch einmal halten könnte, würde sie ihre Ängste verschweigen und stattdessen darüber sprechen, welche Wachstumsziele sie habe und was ihre Belegschaft dazu beitragen könne. »Angeblich wollen Menschen einen verwundbaren und sensiblen Chef«, sagte Danaher später, »in Wahrheit soll der Vorgesetzte vor allem Dinge geregelt kriegen.« Es sei völlig in Ordnung zu zweifeln, auch als Führungskraft: »Aber deshalb müssen Sie noch lange nicht Ihre Seele vor Ihren Angestellten entblößen.« Nanu. Hat Cynthia Danaher damals etwa nicht alles richtig gemacht, indem sie sich vor ihrer Belegschaft genau so präsentierte, wie sie nun mal tickte?

Angeblich muss jeder nur er selbst sein, und schon wird alles gut. Den Eindruck könnte man derzeit zumindest gewinnen. Denn egal ob in Coachingseminaren oder Keynotes: Das Motto »Sei du selbst« gilt als Patentrezept für beruflichen Erfolg. In einer Zeit, in der die Öffentlichkeit den Führungskräften in Wirtschaft und Politik zutiefst misstraut, sehnen sich die Menschen nach Echtheit. Der Tübinger Medienwissenschaftler Bernhard Pörksen spricht von einem »Kult des Authentischen«. Der Schriftstellerin Juli Zeh kommt es so vor, »als würde das Kommunikationszeitalter mit seinen unzähligen Formen der Vermittlung und Übermittlung, der Kopie und des Zitats einen starken Hunger nach Unmittelbarkeit erzeugen«.

Auch unter Managern gilt persönliche Transparenz als Allheilmittel. Der Niederländer Peter Terium verkündete im Jahr 2012 beim Amtsantritt als RWE-Chef, er wolle führen, »ohne an Authentizität zu verlieren«. Metro-CEO Olaf Koch sagte einmal im Interview: »Wichtig ist, sich selber treu zu bleiben.« Und Jamie Dimon, Vorstandschef der weltgrößten Bank JP Morgan Chase, wurde von Marktforschern zum authentischsten Vorstandsvorsitzenden gewählt – weil er angeblich immer sagt, was er denkt.

»Authentizität ist zum Goldstandard für Führungskräfte geworden«, sagt auch Herminia Ibarra. Die gebürtige Kubanerin, Professorin für Organisationsverhalten an der London Business School, ist eine der renommiertesten Managementforscherinnen weltweit – und gleichzeitig eine der prominentesten Kritikerinnen des Authentizitätskults. In Wahrheit sei die Eigenschaft nicht nützlich, sondern gefährlich. Niemand könne, solle, dürfe immer offen und ehrlich sein, sagt Ibarra: »Es kann durchaus ein Zeichen des Wachstums sein, wenn man sich wie eine Fälschung fühlt.«