Über den Autor:
Günter Lenz ist seit 1997 Unternehmens- und Organisationsberater für Wirtschaftsunternehmen und Non-Profit-Organisationen.
Er ist Inhaber und Geschäftsführer von Lenz Consulting, einer Managementberatung mit den Kernkompetenzen Prozess- und Qualitätsmanagement, Organisationsentwicklung und Change Management sowie Corporate Social Responsibility / Nachhaltigkeitsmanagement.
Weitere Informationen zu Lenz Consulting unter www.lenz-consult.com.
Bibliographische Information Der Deutschen Bibliothek:
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliographie; detaillierte bibliographische Daten sind im Internet über www.dnb.de abrufbar.
ISBN 978-3-7431-2363-2
Dritte, überarbeitete und ergänzte Ausgabe
Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, auch auszugsweise, nur mit Quellenangabe.
© 2017, Günter Lenz, www.lenz-consult.com
Herstellung und Verlag: BoD -Books on Demand GmbH, Norderstedt
Dieses Buch wurde aus der Praxis und für die Praxis geschrieben: die einzelnen Kapitel entstanden während meiner über zehnjährigen Beratungspraxis in und für Wirtschaftsunternehmen bzw. Non-Profit-Organisationen. Alle Kapitel des Buches (ausgenommen die Einführung und das Abschlusskapitel) wurden in früheren Jahren in Fachzeitschriften publiziert. Da es sich jeweils um für sich abgeschlossene Beiträge handelt, ist Redundanz zwischen den Kapiteln nicht vermeidbar und auch beabsichtigt – man kann sich so von jedem Abschnitt ausgehend dem Kernthema Prozessmanagement annähern. Für den Abdruck in diesem Buch sind alle Fachartikel sprachlich überarbeitet und inhaltlich aktualisiert worden.
Geschrieben hat dieses Buch ein vom Prozessmanagement Überzeugter. Ich meine, das wird beim Lesen sehr deutlich. Andere Managementansätze werden deshalb nicht für obsolet oder unwichtig erklärt. Zentrale Orientierungsmodelle für mich waren und sind:
An wen richtet sich dieses Buch?
Nützliche Erkenntnisse über Prozessmanagement und damit verwandte Themen wünscht allen Lesern
Günter Lenz, 2005
i Je Kapitel abwechselnd wird die weibliche oder die männliche Form verwendet
Seit der Erstausgabe sind 11 Jahre vergangen, seit der Zweitausgabe 8 Jahre. Es ist erstaunlich, dass sich trotz der Schnelllebigkeit in der Geschäftswelt viele Managementkonzepte als dauerhaft erwiesen haben – so auch das Prozessmanagement, welches den roten Faden durch dieses Buch bildet.
In dieser Ausgabe wurden einige Kapitel an die zwischenzeitliche Entwicklung angepasst, und das ganz neue Kapitel 10 über die Vereinfachung komplexer Prozesse ersetzt das vorherige über softwaregestützten Managementsupport.
Meine mittlerweile starke Orientierung in Richtung „Nachhaltigkeit“ und CR (Corporate Responsibility) spiegelt sich in der Integralen Balanced Scorecard, welche ich im Kapitel 9 eingeführt habe, sowie im neuen Kapitel 11, welches den Zusammenhang zwischen den Konzepten von „Exzellenz“ und „Nachhaltigkeit“ darstellt. In diesem Kapitel gehe ich auch ausführlich auf Nachhaltigkeitsmanagement ein. Somit sind nun auch Leser und Leserinnen adressiert, welche sich mit Nachhaltigkeitsfragen auseinandersetzen wollen. Das schon in der 2. Ausgabe eingeführte Kapitel zum Integralen Management hat dieses Thema im Grunde auch schon angesprochen.
Eine große Neuerung ist die Verfügbarkeit des Buches als eBook.
Nun wünsche ich allen Lesern spannende Einblicke in integriertes Prozess- und Nachhaltigkeitsmanagement!
Günter Lenz, Januar 2017
| Kapitel | Inhalte |
| 1. Einführung: Warum und was ist Prozessmanagement? | Begründung und Definition von Prozessmanagement |
| 2. Ganzheitliches Prozessmanagement | Grundlegende Einführung in das Prozessmanagement |
| 3. Konsequentes Prozessmanagement beim Qualitätsmanagement nach ISO 9001 | Anwendung des Prozessmanagements bei der prozessorientierten QM-Norm ISO 9001; Erfahrungsbericht aus mehreren Projekten in KMU |
| 4. Individuelle Lösung eines Online-Prozesshandbuches | Innovative Möglichkeiten der Prozessdokumentation; Praxisbeispiel eines mit einfachen Mitteln bei einem Mittelständler realisierten Prozesshandbuches |
| 5. Prozessorientiertes Qualitätsmanagement in einer Sozialeinrichtung | Grundlagen und Erfahrungsbericht über den Aufbau eines prozessorientierten Qualitätsmanagements in einer kleinen Sozialund Gesundheitseinrichtung; viele praktische Erkenntnisse und Folgerungen |
| 6. Prozessorientiertes Wissensmanagement | Grundlagen des Wissensmanagements; Bezug des Prozess- zum Wissensmanagement – und umgekehrt; Methoden zur Analyse prozessbezogenen Wissens |
| 7. Produktentwicklung mit System | Anwendung des Prozessmanagements in der Produktentwicklung / im Innovationsprozess; Bezug des Prozess- zum Projektmanagement |
| 8. Selbstbewertung verbessert Innovationsprozesse | Grundlagen zum Innovationsmanagement; Vorgehen beim Selfassessment von Prozessen und Projekten des Innovationsmanagements und der -kultur, erläutert anhand einer Spezialsoftware |
| 9. Unternehmen mit der Integralen Balanced Scorecard steuern | Einführung in das Konzept der Integralen Balanced Scorecard, einem Instrument der konsequenten Strategieumsetzung, bei dem Prozessmanagement und Nachhaltigkeit eine zentrale Rolle spielt |
| 10. Komplexe Prozesse vereinfachen und effizienter machen | Geschäftsprozesse werden immer komplexer. Was hilft, ist eine Kaskadierung der Prozesse. Das nimmt Komplexität heraus und erhöht die Effizienz. |
| 11. Exzellenz und Nachhaltigkeit | „Nachhaltigkeit“ ist ein Schlagwort und Megatrend. Doch was steckt hinter diesem Begriff, und was ist exzellentes Management von „Nachhaltigkeit“? Welche Schritte sind dazu nötig? |
| 12. Vom Integrierten Prozessmanagement zum Integralen Management | Darstellung des Integrierten Prozessmanagements. Neue Herausforderungen erfordern Integrales Management – der Integrale Ansatz von Ken Wilber als dessen Basis. 4 Handlungsfelder der OE / des Managements. Beispiel: Projektmanagement |
Begründung von Prozessmanagement auf dem Hintergrund der zentralen heutigen Herausforderungen. Definition von Prozessmanagement. Bezug von Prozess- zu Strategischem Management. Weshalb Prozessmanagement kein Mode-, sondern ein Mega-Trend ist.
Ganz direkt gefragt: Warum soll man sich überhaupt mit Prozessmanagement beschäftigen? – Weil Prozessmanagement eine zwar nicht hinreichende, aber notwendige Antwort auf heute zentrale Herausforderungen an Unternehmen und Organisationen ist. Welches sind diese Herausforderungen?
Zentrale Herausforderungen
Grenzen funktionaler Organisation
Eine rein oder überwiegend funktionale Organisationsform stößt angesichts dieser skizzierten Herausforderungen schnell an ihre Grenzen.
Nachteile funktionaler Organisation
Was sind typische Merkmale einer funktionalen Organisation?
Gefragt: passende Antworten auf die Fragen der Umwelt
Ein Organismus ist nur lebensfähig, wenn er die passenden „Antworten“ auf die „Fragen“ der Umwelt in der er lebt (das Biotop), gibt. Analog dazu gilt für eine Organisation, ein Unternehmen, dass sie auf die „Fragen“ des kulturellwirtschaftlich-technologischen Umfeldes die passenden „Antworten“ geben muss.
Adäquate Reaktionsweisen auf die oben skizzierten zentralen Herausforderungen sind z.B.:
Neue Organisationsprinzipien
Das alles sind Zielsetzungen für eine neue, nicht überwiegend funktionale Organisationsweise eines Unternehmens. Nicht nur das Unternehmen als Ganzes, auch die Art und Weise, wie es sich organisiert, muss eine „Antwort“ auf die „Fragen“ des Umfeldes geben. Das führt zu Prinzipien der Organisation wie:
Prozessorientierung überwindet Grenzen funktionaler Organisation
Eine funktionale Organisation kann diese Prinzipien nicht abdecken. Eine prozessorientierte Organisationsform ist dazu viel besser geeignet. Prozessorientierung bedeutet: Vorrang des Prozesses (Ablaufs, der Ablauforganisation) vor der Struktur (Aufbau-, funktionale Organisation).
Alle exzellenten Unternehmen (EFQM1-Preisträger, Gewinner diverser Benchmarks und Business-Wettbewerbe) sind sehr stark prozessorientiert.
Prozessmanagement = die Prozesse (= Abläufe) einer Unternehmung bzw. Organisation
Prozesse sind die Basis von Integrierten Managementsystemen, wie dies im Kapitel 2 näher ausgeführt ist.
Prozessmanagement hat z.B. insofern einen Bezug zum Strategischen Management, als die Strategie darüber Auskunft geben muss, welche Prozesse ein Unternehmen überhaupt braucht. Das hängt vom jeweiligen Geschäftsmodell ab.
Alte Strategie-Grundsätze
Bekannte frühere Grundsätze des Strategischen Managements waren
Prozesse gestalten!
Die Prozessebene wurde kaum als eigenständige Gestaltungsebene einer Organisation gesehen. Im Vordergrund stand die Aufbauebene (structure).
Neue strategische Grundsätze
Die neuen, prozessorientierten Grundsätze des Strategischen Managements sind:
Primat der Prozesse
Aus diesen Grundsätzen geht der Primat der Prozesse vor der Struktur (Aufbauorganisation) klar hervor. Zuerst muss man wissen, welche Prozesse es aufgrund der Strategie braucht, wie diese zusammenhängen, dann erst ist zu überlegen, welches die dazu passende Struktur ist.
Prozessmanagement ist Basisansatz
Prozessmanagement ist seit mindestens 15 Jahren die Basis bzw. ein Kernelement vieler recht unterschiedlicher Managementansätze:
Kein Mode-, ein Mega-Trend!
Immer wichtiger: Netzwerkorganisation
Change Management und Organisationsentwicklung
Prozessmanagement ist daher kein Modetrend (wie manche andere Managementansätze), sondern ist vielmehr ein MEGA-Trend!
Der Trend zum Prozessmanagement wird sich fortsetzen. Ergänzt wird die Prozessorientierung immer mehr durch eine Netzwerkorganisation relativ autonomer organisatorischer Einheiten (Prozessteams), die flexibel auf die sich rasant ändernden Umfeldbedingungen reagieren könne. Ein Unternehmen, das sich selbst prozessorientierter gestalten will, muss viel Energie und Zeit investieren. Da die funktionale Organisation in der Regel über viele Jahre oder gar Jahrzehnte etabliert war, handelt sich bei der Einführung von Prozessmanagement um eine längerfristige Kulturveränderung. Change Management ist also angesagt! Die Geisteshaltung und der „Werkzeugkoffer“ dafür ist systemisch-evolutionäre Organisationsentwicklung.
Meine wichtigsten Gedanken, Einsichten, Schlüsselworte:
1 European Foundation for Quality Management, www.efqm.org
Mit Prozessmanagement werden die Prozesse eines Unternehmens ziel- und ergebnisorientiert gestaltet, verbessert und immer wieder erneuert. In diesem Kapitel wird eine Prozesstypologie vorgestellt, werden die Elemente des Prozessmanagements gestreift, und die Bedeutung von Prozessmessgrößen hervorgestrichen. Prozessbenchmarking kann den Reifegrad von Prozessen ermitteln. Die Kernkompetenzen eines Unternehmens werden durch die Kernprozesse umgesetzt. Daher sind besonders die Kernprozesse einer Untersuchung hinsichtlich Beitrag zur Strategie und Zielerreichung zu unterziehen. Dazu wird eine konkrete Methode vorgestellt. Bei der Prozessverbesserung sollte ganzheitlich das kulturelle, soziale und technischinstrumentelle System des Unternehmens gleichwertig berücksichtigt werden.
Prozessdefinition
Prozessmanagement ist generischer Ansatz
Wirksamkeit des Prozessmanagements
Die Leistung eines Unternehmens wird in den dessen Prozessen erbracht. Die Prozessdefinition nach ISO 9000 [DIN, 2000] lautet: ein Prozess ist ein Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ausgaben (Ergebnisse) umwandelt. Das Management dieser Prozesse bezeichnet man als (Geschäfts-) Prozessmanagement. Mit Prozessmanagement werden die wichtigen Prozesse eines Unternehmens ziel- und ergebnisorientiert gestaltet, verbessert und immer wieder erneuert. Prozessmanagement ist ein generischer Ansatz, der sich in vielen Managementkonzepten wiederfindet, z.B. im Qualitäts- und Umweltmanagement, im Business Excellence Modell der EFQM2, in der Balanced Scorecard3, im Business (Re)Engineering etc. Nachhaltig wirksam und ganzheitlich wird Prozessmanagement, wenn gleichwertig 3 Aspekte berücksichtigt werden:
3 Subsysteme einer Organisation
Integriertes Managementsystem
Managementbeauftragte pflegen Know-how
Die 3 Subsysteme einer Organisation hat u.a. Friedrich Glasl [GLASL, 1996] beschrieben. Dieser ganzheitliche Ansatz ist am Schluss dieses Kapitels näher ausgeführt.
Das Modell des Integrierten Prozessmanagementsystems (Bild 1) zeigt den Zusammenhang zwischen der Strategie und Unternehmensführung, den Geschäftsprozessen und den (Teil-) Managementsystemen (die auch spezifische Wissensbereiche sind): Die Leitung steuert die Prozesse strategisch; die „Eigentümer“ dieser Prozesse holen sich spezifisches Knowhow aus den Wissensbereichen, welche eine Supportfunktion für die Kernprozesse haben. Die Managementbeauftragten der Teil-Managementsysteme pflegen und erweitern ihr Knowhow, und stellen dieses aufbereitet (Wissensmanagement!) den Prozesseigentümern (process owner) zur Verfügung.
Bild 1: Integriertes Prozessmanagementsystem
Man kann Prozesse nach der Nutzenstiftung bzw. ihrer Funktion typisieren, wie die Tabelle 1 zeigt.
| Prozesstyp | Nutzenstiftung | Funktion | Beispiele |
| Kernprozesse | Nutzen für den externen Kunden, wertschöpfend | generieren die Wertschöpfung für den Kunden
interne Supply Chain |
Vertrieb, Produktion, Kundendienst |
| Supportprozesse
(Unterstützungsprozesse) |
Nutzen für den internen Kunden, nicht (direkt) wertschöpfend | unterstützen die Kernprozesse
interne Dienstleistung |
IT, Personalmanagement, Instandhaltung |
| Führungsprozesse
(Managementprozesse) |
Nutzen für den internen Kunden, nicht wertschöpfend | steuern Kern- und Supportprozesse
Führungsleistung |
Strategische Planung, Steuerung + Controlling, KVP |
Tabelle 1: Prozesstypen
Eine andere Unterscheidung ist die nach der hierarchischen Ordnung, wie das Bild 2 zeigt.
Bild 2: Hierarchische Prozessordnung
Für ein systematisches Prozessmanagement werden unter anderem folgende Elemente unterschieden (Tabelle 2):